C’est quoi le job d’un CEO ? avec Franck Denglos le PDG d’Adidas Italie – episode 158

Au-delà du titre : quelle est la véritable mission d’un CEO ?

Le poste de Chief Executive Officer, ou PDG, est souvent fantasmé. On imagine un bureau au dernier étage, des décisions stratégiques prises en solitaire et un pouvoir quasi absolu. Mais que se passe-t-il vraiment derrière la porte de ce bureau ? Quel est le quotidien, les doutes, et surtout, les compétences essentielles qui définissent un grand leader ? Loin des clichés, le parcours de Franck Denglos, qui a gravi les échelons pendant 27 ans chez Adidas jusqu’à devenir General Manager pour l’Italie, nous offre une perspective rare et profondément humaine. Son témoignage déconstruit l’image du dirigeant omniscient pour la remplacer par celle d’un chef d’orchestre dont le premier instrument est l’écoute. Il nous invite à comprendre que diriger une filiale de 500 personnes générant 500 millions d’euros de chiffre d’affaires n’est pas une question d’autorité, mais de connexion, d’humilité et de vision. Cet article n’est pas un simple récit de carrière ; c’est une plongée dans la mécanique du leadership moderne. Nous explorerons comment la passion peut devenir le carburant d’une carrière entière, pourquoi un plan à dix ans est plus important que le prochain avancement, et comment l’humilité de reconnaître ce que l’on ne sait pas est la plus grande force d’un dirigeant. Comme le souligne Franck, l’idée est de devenir cette petite souris qui peut enfin comprendre ce qu’il se passe réellement dans les hautes sphères d’une multinationale. Préparez-vous à revoir vos certitudes sur ce que signifie vraiment être un ‘boss’.

De la passion à la performance : le fil conducteur d’une carrière de 27 ans chez Adidas

Rester 27 ans dans la même entreprise peut sembler anachronique à l’heure du ‘job hopping’. Pourtant, une telle longévité n’est jamais le fruit du hasard. Pour Franck Denglos, elle s’explique par un alignement constant entre ses valeurs personnelles et la culture de l’entreprise, le tout cimenté par un ingrédient non négociable : la passion. Son parcours, qui l’a mené de Business Unit Manager en France à General Manager en Italie, en passant par le siège international en Allemagne, est une démonstration éclatante que la fidélité et l’ambition ne sont pas incompatibles. C’est un voyage qui a couvert toutes les facettes du business : marketing, retail, vente, stratégie… une polyvalence qui s’est avérée cruciale pour accéder au poste ultime. Mais avant même de parler de compétences, Franck insiste sur le point de départ de tout : le désir. L’envie de travailler pour des marques qui le faisaient vibrer, d’abord Fujifilm pour la photographie, puis Adidas pour le sport. Cette décision, prise tôt dans sa carrière, a agi comme une boussole, guidant chacun de ses choix. Car lorsque la passion est là, le travail cesse d’être une contrainte pour devenir une extension de soi. L’énergie déployée n’est plus la même, la résilience face aux difficultés est décuplée et la fameuse question du ‘pourquoi’ ne se pose plus. C’est un enseignement fondamental : cherchez des environnements qui vous animent, car c’est là que vous donnerez le meilleur de vous-même, et donc, que vous construirez la carrière la plus solide.

Le point de départ : allier des études solides et une ambition claire

Toute grande carrière commence par une base solide. Pour Franck Denglos, cette base a été une école de commerce, l’ESSEC à Paris. Il le reconnaît volontiers, les études sont le ‘pied à l’étrier’. Elles fournissent les outils, le réseau et la crédibilité initiale pour entrer dans des entreprises exigeantes. Cependant, il met rapidement en perspective l’importance du diplôme. Oui, il ouvre des portes, mais il ne garantit en rien le chemin qui suivra. Le diplôme est un ticket d’entrée, pas un passeport pour la réussite. Ce qui fait la différence, c’est la capacité à transformer cette connaissance théorique en action et, surtout, à ne jamais cesser d’apprendre. Comme il le dit lui-même : ‘J’ai envie de dire oui et non. […] il faut faire des études qui te préparent à gérer, à driver du business. Mais il y a plein de portes, il y a plein d’écoles, d’universités qui peuvent t’amener là.’ L’essentiel n’est donc pas tant le nom de l’école sur le CV que la mentalité qu’elle aide à forger : une mentalité de croissance, de curiosité et d’adaptabilité. Le véritable investissement n’est pas celui des années d’études, mais celui d’une vie entière dédiée à l’apprentissage.

La passion comme moteur de la longévité professionnelle

Pourquoi le mot ‘passion’ revient-il sans cesse dans le discours de Franck ? Parce qu’il s’agit d’un choix conscient et stratégique. Après une première expérience formatrice mais manquant de cet ingrédient, il a pris un engagement envers lui-même. ‘Quand je suis rentré chez Fuji, je me suis presque promis de ne plus jamais quitter un secteur où j’ai de la passion.’ Cette promesse est le secret de sa motivation inébranlable. Il explique ne jamais s’être levé un lundi matin en se disant : ‘Je n’ai pas envie d’y aller’. Une affirmation puissante, presque rare dans le monde professionnel. La passion agit comme un bouclier contre la lassitude, le cynisme et l’épuisement. Elle transforme les défis en opportunités et les longues journées en investissement pour une cause qui nous dépasse. Mais attention, la passion n’est pas limitée au produit. Franck a élargi sa définition : ‘Aujourd’hui par exemple, je suis passionné aussi par l’humain, l’équipe, manager des équipes, les amener à performer.’ C’est un point crucial : la passion peut évoluer. Elle peut passer du produit à l’humain, de la création à la transmission. C’est cette capacité à redéfinir ce qui l’anime qui lui a permis de rester engagé et pertinent pendant près de trois décennies.

La vision à long terme : pourquoi définir sa destination est non négociable

Beaucoup de carrières sont une succession d’opportunités saisies au vol, une navigation à vue qui peut mener à des destinations inattendues, mais pas toujours désirées. Franck Denglos propose une approche radicalement différente, qu’il illustre avec une métaphore puissante : celle de la voile. Si vous ne choisissez pas un cap, c’est le vent qui décidera pour vous. Et le vent vous emmènera là où il veut, pas nécessairement là où vous seriez épanoui. Cette idée de définir un objectif à 5 ou 10 ans est au cœur de sa philosophie de développement de carrière. Il ne s’agit pas d’un plan rigide et détaillé à l’extrême, mais d’une direction, d’une étoile du Nord. Cet exercice d’introspection est fondamental, bien que souvent négligé. Il force à se poser les bonnes questions, bien au-delà du prochain poste ou de la prochaine augmentation. Quelle vie je veux mener ? Dans quel type d’environnement je m’épanouis ? Quelles sont mes valeurs fondamentales ? Cette vision devient alors un filtre pour chaque décision de carrière. Faut-il accepter cette promotion qui implique un déménagement ? Faut-il changer de département pour acquérir une nouvelle compétence ? La réponse se trouve en confrontant l’opportunité à la vision à long terme. C’est un outil de décision puissant qui permet de dire ‘non’ aux opportunités qui semblent bonnes à court terme mais qui détournent de la destination finale, et de dire ‘oui’ aux défis qui, même s’ils sont difficiles, rapprochent du but.

La métaphore du voilier : choisir sa route ou se laisser porter par le vent

Approfondissons cette image du voilier. Imaginez deux marins. Le premier hisse les voiles et se laisse porter par les courants et les vents. Il vivra une aventure, c’est certain, mais il risque de tourner en rond, de s’épuiser contre des vents contraires ou de finir sur une île déserte. Le second, avant de partir, a étudié la carte, la météo, et a défini son port d’arrivée. Il devra lui aussi composer avec les éléments, tirer des bords, parfois même affronter des tempêtes. Mais chaque manœuvre, chaque décision sera guidée par cet objectif final. Il sait pourquoi il ajuste sa voile de telle ou telle manière. C’est exactement la même chose pour une carrière. Sans vision, chaque offre d’emploi, chaque projet est évalué de manière isolée. Avec une vision, tout s’inscrit dans un plan plus large. Comme le dit Franck : ‘Il est très très important de définir ce 5 ou 10 ans, cette cet objectif. […] qui va être toujours le point auquel on va se référer quand on va se retrouver devant un choix.’ Cela apporte de la cohérence, de la sérénité et une immense force de conviction. C’est ce qui permet de construire un parcours intentionnel plutôt que de subir une trajectoire aléatoire.

Définir son succès personnel, au-delà des attentes sociales

La vision à long terme n’a de sens que si elle est profondément personnelle. Le piège est de calquer sa définition du succès sur celle des autres ou de la société : un plus gros titre, un plus gros salaire, plus de responsabilités. Or, le succès est une notion intime. Pour Franck, l’objectif n’était pas d’être ‘General Manager’. C’était quelque chose de plus profond : ‘Ce que je voulais être, c’était quelqu’un qui contrôlait tous les éléments du business. […] je voulais avoir une équipe parce que pour moi l’équipe c’est important.’ Le titre de GM n’était que la conséquence logique, le véhicule pour atteindre cet état désiré. Cette distinction est fondamentale. Il donne aussi l’exemple de designers experts chez Adidas, passionnés et brillants, qui n’avaient aucune envie de devenir managers. Leur succès à eux, leur épanouissement, c’était de créer la prochaine chaussure iconique. Ils étaient au sommet de leur art et parfaitement heureux. Cela demande une grande honnêteté avec soi-même, un courage de s’avouer ce que l’on veut vraiment, même si cela ne correspond pas au chemin ‘classique’. Votre succès, c’est peut-être plus de temps libre, un travail près de la mer, un environnement multiculturel, ou un impact social. Définir cela est la première et la plus importante des étapes de carrière.

Le leadership par l’humilité : la clé pour apprendre et grandir en continu

Dans un monde qui change à une vitesse vertigineuse, la connaissance acquise il y a dix, cinq ou même deux ans peut rapidement devenir obsolète. Un leader qui pense tout savoir est un leader en danger. La plus grande force d’un dirigeant moderne réside dans son humilité, sa capacité à reconnaître les limites de son savoir et sa soif insatiable d’apprendre. Franck Denglos incarne parfaitement cette philosophie. Pour lui, l’apprentissage n’est pas une phase limitée aux études ou au début de carrière ; c’est une discipline de vie. Il ne s’agit pas seulement de suivre des formations prestigieuses, même s’il a eu la chance de se rendre à Harvard. Il s’agit d’une posture quotidienne, d’une ouverture d’esprit qui transforme chaque interaction en une potentielle leçon. L’un des exemples les plus marquants qu’il partage est sa pratique du ‘reverse mentoring’. Conscient de ses lacunes sur des sujets pointus comme l’e-commerce, il n’hésitait pas à inviter une collaboratrice bien plus junior, mais experte dans son domaine, à venir le ‘former’ régulièrement. Cette démarche est révolutionnaire à plus d’un titre. Non seulement elle permet au dirigeant de rester à la pointe, mais elle envoie un message incroyablement puissant à toute l’organisation : chaque expertise est valorisée, indépendamment du niveau hiérarchique. Elle brise les silos, encourage le partage de connaissances et reconnaît que dans le monde d’aujourd’hui, l’expertise n’est plus l’apanage des plus anciens. C’est la démonstration que le vrai leadership n’est pas de tout savoir, mais de savoir s’entourer de ceux qui savent et de créer un environnement où leur savoir peut irriguer toute l’entreprise.

Harvard et LinkedIn Training : l’importance de la formation formelle

L’apprentissage continu repose sur deux piliers : le formel et l’informel. Franck Denglos a bénéficié des deux. Les formations structurées, comme les séminaires à Harvard, sont des moments privilégiés. Elles permettent de prendre de la hauteur, de s’exposer à de nouvelles théories, de se confronter à d’autres leaders venus d’horizons différents. C’est une manière de recharger les batteries intellectuelles et de mettre à jour son ‘logiciel’ de management. Mais il souligne également l’importance des outils plus accessibles au quotidien. ‘On avait accès chez Adidas à LinkedIn Training. Je faisais très très souvent des modules, des modules sur la digitalisation, enfin des choses qui bougent beaucoup dans notre industrie.’ Cela montre que l’apprentissage n’a pas besoin d’être un événement exceptionnel. C’est une habitude, une routine. Consacrer 30 minutes par semaine à un module en ligne, lire des articles, écouter des podcasts… C’est cette régularité qui, sur le long terme, crée un avantage compétitif majeur et maintient l’agilité intellectuelle nécessaire pour naviguer dans la complexité.

Le ‘reverse mentoring’ : apprendre de ses équipes juniors

L’idée de se faire coacher par un membre de son équipe est probablement la plus belle illustration de l’humilité en leadership. C’est un renversement total de la dynamique de pouvoir traditionnelle. Le ‘boss’ admet qu’il ne sait pas et demande de l’aide. L’impact est double. Pour le dirigeant, c’est un accès direct à une expertise de pointe. ‘Ça me permettait d’apprendre, de vraiment pomper son savoir et d’apprendre sur des domaines où j’étais un peu court.’ Pour la collaboratrice, l’effet est immense. Imaginez la reconnaissance et la valorisation ressenties. C’est un acte de confiance qui renforce l’engagement et la loyauté. Comme Franck le précise, cela avait ‘un impact sur l’ensemble de l’équipe’. Cela instaure une culture où la valeur est jugée sur la compétence et non sur le statut. C’est un message clair : ‘Peu importe votre place dans l’organigramme, si vous avez une expertise, votre voix compte et sera écoutée, même au plus haut niveau’. C’est le fondement même d’une organisation apprenante et innovante.

Le secret le mieux gardé d’un CEO efficace : l’art de l’écoute active

Si l’on devait résumer en un seul mot le véritable ‘job d’un CEO’ selon Franck Denglos, ce serait ‘écouter’. Cette idée va à l’encontre de l’image populaire du chef qui donne des ordres et impose sa vision. Pour lui, un dirigeant qui n’écoute pas est un dirigeant aveugle, déconnecté de la réalité de son business et de ses équipes. Il dirige à partir de ses propres croyances et hypothèses, une recette quasi certaine pour l’échec. L’écoute est la principale source de collecte d’informations. C’est le capteur qui permet de comprendre les problèmes des clients, les frustrations des employés, les opportunités du marché et les menaces invisibles. Mais il ne s’agit pas d’une écoute passive ou de façade. Il parle d’une écoute ‘genuinely’, honnête, authentique. Une écoute qui a pour seul but de comprendre, pas de répondre ou de se justifier. C’est un exercice difficile qui demande de mettre son ego de côté. C’est particulièrement vrai dans des cultures d’entreprise ou nationales très hiérarchiques, comme il l’a expérimenté en Italie. Le ‘capo’ est tellement respecté qu’on n’ose pas lui dire la vérité, de peur de le décevoir ou de subir des conséquences. Le plus grand défi d’un CEO est donc de briser cette barrière et de créer un environnement de sécurité psychologique où la vérité, même si elle est désagréable, peut remonter jusqu’à lui. Car, comme il le dit de manière saisissante : ‘Quand un CEO n’entend pas la vérité, il est fini. Il est fini.’

‘Secouer le pommier’ : la quête obsessionnelle de la vérité du terrain

Pour illustrer cette quête d’information, Franck partage une image apprise à Harvard : le job d’un CEO, c’est de ‘secouer le pommier’. Chaque fruit qui tombe est une information. Cette métaphore est très parlante. Elle implique une action proactive. Le CEO ne peut pas se contenter d’attendre que l’information lui arrive. Il doit la provoquer, la chercher, aller sur le terrain, poser des questions, challenger ses équipes. La politique de la ‘porte ouverte’ est un bon début, mais elle est insuffisante si personne n’ose la franchir. Au début de son mandat en Italie, sa porte était ouverte, mais vide. Ce n’est qu’avec le temps, en prouvant par ses actions qu’il écoutait et agissait sur la base des retours, que les gens ont commencé à entrer. La confiance ne se décrète pas, elle se gagne. Et elle se gagne en démontrant que parler a un impact. Attention, cela ne signifie pas faire plaisir à tout le monde ou appliquer toutes les idées. Le rôle du CEO reste d’arbitrer. Mais il doit le faire sur la base d’une information la plus complète et la plus honnête possible.

Briser les barrières hiérarchiques : créer un environnement de confiance

Comment transformer une culture de respect hiérarchique en une culture de dialogue ouvert ? C’est un travail de longue haleine qui passe par des actions symboliques et concrètes. La première étape est de montrer l’exemple. En posant des questions, en admettant ses propres doutes, en demandant de l’aide (comme avec le reverse mentoring), le leader montre sa vulnérabilité et rend les autres plus à l’aise pour faire de même. La deuxième étape est de ne jamais ‘punir’ le messager. Si un collaborateur remonte un problème et que la réaction est défensive ou accusatrice, il ne parlera plus jamais. Il faut au contraire remercier la personne pour sa transparence, même si la nouvelle est mauvaise. Il faut célébrer ceux qui osent challenger le statu quo. Franck l’a encouragé jusqu’à ce que ses équipes se sentent à l’aise de lui dire : ‘Franck, tu as tort.’ Atteindre ce niveau de confiance est le Graal du management. C’est le signe d’une équipe saine, mature et performante, où l’intelligence collective peut pleinement s’exprimer. C’est la seule façon de s’assurer que les décisions ne sont pas prises dans une tour d’ivoire, mais qu’elles sont fermement ancrées dans la réalité du business.

Conclusion : De CEO à mentor, la transmission comme nouvelle boussole

Après 27 années intenses à construire, diriger et transformer au sein d’une marque mondiale emblématique, une nouvelle page se tourne pour Franck Denglos. Son départ d’Adidas n’est pas une fin, mais une évolution naturelle, la suite logique d’un parcours où l’humain a toujours occupé une place centrale. Sa nouvelle aventure, avec sa société Outcome Consulting, est entièrement tournée vers la transmission. Fort de son expérience, il se consacre désormais à accompagner d’autres entreprises et d’autres leaders dans leurs propres transformations. Son approche, basée sur le conseil, le mentoring et le coaching, est le reflet direct des leçons qu’il a tirées : une transformation ne réussit que si l’on embarque les équipes. On peut avoir la meilleure stratégie du monde, si les hommes et les femmes qui doivent la mettre en œuvre n’y croient pas, ne la comprennent pas ou en ont peur, elle restera lettre morte. Le parcours de Franck est une source d’inspiration formidable. Il nous rappelle que le leadership n’est pas une question de statut, mais d’impact. Que la réussite se mesure moins aux titres accumulés qu’à la capacité à faire grandir les autres. Et que les qualités les plus importantes d’un dirigeant ne sont pas la connaissance technique ou la vision stratégique, mais des qualités profondément humaines : la curiosité, l’humilité et, par-dessus tout, la capacité à écouter.

FAQ : Les réponses à vos questions sur le job de CEO

Quelles études faut-il faire pour devenir CEO ?

Il n’existe pas de voie royale unique pour accéder à un poste de CEO. Un diplôme d’une grande école de commerce ou d’ingénieur, comme celui de l’ESSEC obtenu par Franck Denglos, est souvent un ‘pied à l’étrier’ qui facilite l’entrée dans de grands groupes. Cependant, le plus important n’est pas le diplôme initial mais la capacité à apprendre et à se former tout au long de sa vie. La curiosité et la volonté de développer continuellement ses compétences sont bien plus déterminantes sur le long terme que le prestige de la formation initiale.

‘J’ai fait une école de commerce, j’ai fait l’ESSEC à Paris. Donc je dirais qu’il y a ce qu’il faut, c’est faire des études qui te préparent à gérer, à driver du business. Mais il y a plein de portes, il y a plein de d’écoles, d’universités qui peuvent t’amener là.’

Pourquoi la passion est-elle si importante dans une carrière ?

La passion est le moteur qui permet de maintenir un haut niveau d’énergie, d’engagement et de résilience sur le long terme. Elle transforme le travail d’une obligation en une source d’épanouissement. Pour Franck Denglos, c’est un critère non négociable qui lui a permis de ne jamais perdre sa motivation en 27 ans. Travailler dans un secteur qui nous anime profondément donne un sens à nos efforts et aide à surmonter les difficultés inévitables d’une carrière, en faisant de chaque défi une opportunité de grandir.

‘Quand je suis rentré chez Fuji, je me suis presque promis de ne plus jamais quitter un secteur où j’ai de la passion. […] Je ne me souviens pas m’être levé un lundi matin et m’être dit : J’ai pas envie d’y aller cette semaine.’

Comment un dirigeant peut-il continuer à apprendre tout au long de sa carrière ?

Un dirigeant doit adopter une posture d’humilité et considérer que l’apprentissage est une discipline continue. Cela passe par des formations formelles (séminaires, modules en ligne comme LinkedIn Training), mais surtout par une curiosité de tous les instants. La méthode la plus puissante, illustrée par Franck Denglos, est le ‘reverse mentoring’ : solliciter activement des experts plus juniors au sein de ses propres équipes pour se former sur des sujets nouveaux ou complexes. Cela permet non seulement d’acquérir des connaissances, mais aussi de valoriser les talents internes.

‘J’avais notamment une employée qui s’occupait de tout ce qui était e-commerce […] une fois tous les 15 jours, 3 semaines, elle venait dans mon bureau pendant 1 heure et on parlait d’un sujet. […] ça me permettait de bah d’apprendre, de vraiment pomper son savoir.’

Quel est le rôle le plus important d’un CEO selon Franck Denglos ?

Le rôle le plus important d’un CEO est d’écouter. Loin du cliché du dirigeant qui impose ses décisions, Franck Denglos insiste sur la nécessité d’une écoute authentique et profonde pour comprendre la réalité du terrain. Un CEO déconnecté de la vérité de ses équipes et de ses clients prend des décisions basées sur des suppositions erronées et court à l’échec. L’écoute est l’outil principal de collecte d’informations qui permet de prendre des décisions éclairées et pertinentes. C’est la base de tout leadership efficace.

‘Un CEO qui est juste avec ses croyances, avec ses idées et qui impose tout ça à son organisation, il a grande chance d’aller dans le mur. Un CEO doit écouter, il doit comprendre. […] Quand un CEO n’entend pas la vérité, il est fini.’

Comment créer un climat de confiance dans une équipe ?

Créer un climat de confiance exige du temps et des actions concrètes de la part du leader. Il faut d’abord garantir une sécurité psychologique où les collaborateurs n’ont pas peur de dire la vérité, de remonter des problèmes ou même de challenger leur manager. Pour cela, le leader doit montrer l’exemple, être transparent et surtout, agir sur la base des informations reçues. Une ‘politique de la porte ouverte’ ne fonctionne que si les gens voient que leur parole a un impact. La confiance se construit en prouvant que l’écoute n’est pas feinte, mais qu’elle est suivie d’actes.

‘La façon de prouver que c’est une vraie ligne ouverte, c’est de faire quelque chose de ces informations. C’est la seule façon. Sinon c’est fake.’

Faut-il absolument vouloir devenir manager pour réussir sa carrière ?

Absolument pas. La réussite professionnelle est une définition très personnelle. Grimper les échelons hiérarchiques est une voie possible, mais pas la seule ni forcément la plus épanouissante. Franck Denglos donne l’exemple d’experts en design chez Adidas, extrêmement talentueux et reconnus, dont l’ambition n’était pas de manager mais de continuer à créer. L’important est de définir son propre succès en fonction de ses passions, de ses valeurs et de ce qui nous anime, qu’il s’agisse de gérer une équipe, de développer une expertise pointue ou de trouver un équilibre de vie.

‘J’ai rencontré beaucoup d’experts […] des gens absolument extraordinaires qui avaient une passion absolue […] et ils faisaient un job magnifique et ils avaient pas besoin d’aller plus loin. […] C’est ça qu’ils voulaient et c’est beau.’

Pourquoi est-il crucial de définir une vision de carrière à long terme ?

Définir une vision à 5 ou 10 ans permet de donner une direction claire à sa carrière et d’éviter de naviguer à vue. Sans un objectif défini, on risque de se laisser porter par les opportunités du moment, qui ne sont pas toujours alignées avec nos aspirations profondes. Franck Denglos utilise la métaphore du voilier : sans destination, c’est le vent qui choisit pour vous. Avoir une vision, même si elle n’est pas gravée dans le marbre, sert de boussole pour prendre des décisions cohérentes et construire un parcours intentionnel et aligné avec ses valeurs.

‘Si on choisit pas en voile par exemple, si on choisit pas d’aller à un certain endroit, c’est le vent qui vous amène où il veut. Et c’est pas toujours un endroit où on a envie d’être. Donc il est très très important de définir ce 5 ou 10 ans.’