Dirigeante, et s’il était temps de vous choisir ? Le guide pour poser des limites et enfin vous respecter
Bonjour à vous, entrepreneure d’impact. Aujourd’hui, je ne vous livre pas un épisode préparé, millimétré, mais un morceau de vie, une tranche de vérité crue, partagée à chaud. Je sors tout juste d’une séance de mastermind intense, une de celles qui vous secouent et vous rappellent pourquoi l’authenticité est la seule voie possible. J’aime vous emmener dans les coulisses, là où l’humain derrière la cheffe d’entreprise, la coach, la mentor, vit, doute et grandit. Parce que je suis convaincue d’une chose : c’est dans la vulnérabilité du ‘maintenant’ que se trouve le véritable enseignement. On nous dit souvent d’attendre, de polir nos histoires, de ne révéler nos failles qu’une fois qu’elles sont devenues des cicatrices glorieuses. Mais pourquoi attendre ? Ma cliente me parlait d’une collaboratrice, et dans sa voix, je sentais le poids de mois, voire d’années, de non-dits. Quand je lui ai demandé ce qui l’empêchait de mettre fin à cette relation professionnelle qui la rongeait, sa réponse a fait écho en moi avec une force dévastatrice : ‘Je n’y arrive pas’. Cette phrase, je l’ai moi-même portée comme un fardeau. Ce sentiment d’être paralysée face à une décision qui semble pourtant évidente de l’extérieur est une souffrance silencieuse que de trop nombreuses dirigeantes connaissent. Cet article, c’est une plongée au cœur de cette paralysie, pour comprendre les chaînes invisibles qui nous retiennent et, surtout, pour apprendre à les briser, par amour pour nous.
Le poids invisible du leadership : quand l’émotionnel paralyse la décision
Être à la tête d’une entreprise, c’est naviguer constamment entre la stratégie et l’humain, entre les chiffres et les émotions. Mais que se passe-t-il quand ces deux mondes entrent en collision violente ? Pour de nombreuses femmes leaders, la gestion d’équipe devient un terrain miné émotionnel. La difficulté n’est pas de définir une vision ou d’analyser un bilan comptable ; elle réside dans ces décisions qui touchent à la vie des autres et qui réveillent nos propres insécurités. La décision de se séparer d’un collaborateur est peut-être la plus chargée de toutes. Elle nous confronte à notre propre humanité, à nos peurs les plus profondes et à la posture que nous luttons parfois pour incarner. C’est un combat intérieur, loin des projecteurs, où se joue bien plus que le sort d’un contrat de travail : c’est notre intégrité de dirigeante et notre bien-être personnel qui sont en jeu. Avant de pouvoir agir, il faut comprendre les racines de cette paralysie, ces raisons puissantes qui nous poussent à accepter l’inacceptable et à nous abandonner au profit des autres.
La posture de la ‘méchante’ : une peur ancrée dans le passé
La première barrière, et sans doute la plus insidieuse, est la peur d’endosser le rôle de la ‘méchante’. J’ai longtemps lutté avec ça. Comme je le confiais,
‘j’avais du mal avec ma posture de dirigeant, de CEO, j’avais du mal à me dire c’est moi qui décide de prendre ou de retirer un emploi à une membre de mon équipe’.
Cette difficulté à être celle qui ‘donne des ordres’ ne sort pas de nulle part. Pour moi, elle est directement liée à des blessures d’enfance, à cette peur viscérale du rejet de groupe. Le harcèlement scolaire, le sentiment d’être mise à l’écart… ces expériences laissent des traces indélébiles qui se réactivent dans notre vie d’adulte, surtout dans des positions de pouvoir. On veut être aimée, on veut faire partie du groupe, on ne veut pas être cette cheffe autoritaire que l’on fuit à la machine à café. Cette quête d’approbation m’a poussée à adopter une posture ‘mi-figue mi-raisin’, à vouloir satisfaire tout le monde, et finalement, à ne satisfaire personne, surtout pas moi-même. Le résultat ?
‘Je n’avais pas envie d’avoir cette posture de la méchante, de celle qui dirige tout. Donc j’ai accepté des choses inacceptables’.
C’est un cercle vicieux : pour éviter un conflit ponctuel ou une image négative, on tolère des comportements, un manque d’engagement, un travail médiocre, qui finissent par empoisonner l’entreprise et notre propre santé mentale. On devient la gardienne d’une harmonie de façade, au détriment de nos standards et de notre mission.
L’empathie à double tranchant : quand protéger les autres vous détruit
La deuxième chaîne qui nous entrave est notre propre empathie, poussée à l’extrême. En tant que femme qui prône la liberté financière, l’idée de retirer à quelqu’un son gagne-pain me heurtait au plus profond de mes valeurs. Je me disais que je contribuais à la vie de ces femmes, que je leur permettais de nourrir leur famille. Comment, moi, qui ai connu la précarité, pouvais-je consciemment mettre quelqu’un dans une situation difficile ? C’est une torture morale.
‘Comment demander à une femme comme moi qui a connu la rue à 17 ans et le rien… de dire aujourd’hui, j’arrête ton poste. Émotionnellement, je me suis rendue malade’.
Je passais des nuits blanches, je pleurais, l’angoisse me rongeait avant chaque entretien difficile. Le paradoxe est terrible : on se rend malade pour préserver une personne qui, bien souvent, ne respecte ni notre travail, ni notre entreprise, ni notre bien-être. On endosse une responsabilité qui n’est pas la nôtre. Notre rôle en tant que CEO n’est pas d’être le filet de sécurité sociale personnel de nos collaborateurs. Notre rôle est de maintenir un cadre sain, exigeant et bienveillant où les personnes engagées peuvent s’épanouir. Si une personne ne respecte pas ce cadre, la protéger revient à trahir tous les autres : les clients, les autres membres de l’équipe qui donnent tout, et surtout, soi-même. Cette empathie dévoyée devient une arme d’autodestruction.
Ce mélange de peur du rejet et de sens hypertrophié de la responsabilité crée un cocktail paralysant. Il nous maintient dans des situations toxiques bien plus longtemps que la raison ne le voudrait. Mais ce n’est pas tout. Une autre peur, plus pragmatique mais tout aussi puissante, entre en jeu : la peur de perdre ce que nous avons mis tant d’années à construire.
La liberté, ce faux ami : le chantage inconscient qui maintient le statu quo
Après des années à travailler sans relâche, la délégation est souvent la première bouffée d’oxygène pour une entrepreneure. C’est la promesse d’une vie nouvelle, où l’on n’est plus l’esclave de son entreprise, mais sa pilote. Cette liberté, une fois qu’on y a goûté, devient notre bien le plus précieux. On a enfin des week-ends, on peut voyager, on a de l’espace mental pour la créativité et la stratégie. Mais cette liberté si chèrement acquise peut devenir une prison dorée, un argument inconscient pour ne pas prendre les décisions qui s’imposent. La simple idée de devoir revenir en arrière, de replonger dans l’opérationnel, de sacrifier à nouveau notre temps et notre énergie, peut nous terrifier au point de nous faire accepter l’inacceptable. C’est un chantage subtil que l’on s’inflige à soi-même, où la peur de perdre notre liberté l’emporte sur le besoin de faire respecter nos standards.
Le piège doré de la délégation
Je me souviens encore de la révélation que fut la délégation pour moi. Après trois ans à travailler 7 jours sur 7, à donner corps et âme à ma mission, j’ai enfin commencé à construire une équipe. La peur initiale a vite laissé place à un plaisir immense.
‘J’ai commencé à comprendre que c’était cool de travailler 3 jours par semaine et pas 7 et que c’était cool d’avoir ces weekends et que c’était cool de voyager six fois par an en se disant il y a quelqu’un qui gère derrière’.
Cette liberté n’est pas un luxe, c’est une nécessité. C’est l’oxygène qui nous permet de continuer à innover, à servir nos clients avec excellence et à ne pas sombrer dans le burn-out. Le problème, c’est que cette liberté devient une valeur tellement essentielle qu’on a peur de tout ce qui pourrait la menacer. Une collaboration qui ne fonctionne plus représente une menace directe. Mettre fin à un contrat, c’est potentiellement devoir reprendre les missions en charge, le temps de trouver un remplaçant. Et cette perspective est effrayante. On se retrouve alors à négocier, à faire des compromis, non pas parce que la situation est acceptable, mais parce que l’alternative nous semble pire.
La peur du vide : recruter, former, et risquer de perdre du temps
Le calcul mental qui s’opère est simple et dévastateur : ‘Si je la licencie, je dois tout recommencer’. Le processus de recrutement est long, énergivore. Il faut définir le poste, trier les CV, passer des entretiens, puis vient l’onboarding, la formation, l’intégration. C’est un investissement colossal en temps et en énergie. On se dit : ‘Et si je ne trouve personne ? Et si je tombe sur quelqu’un de pire ?’. La peur de l’inconnu, couplée à la certitude de devoir y consacrer un temps précieux, nous pousse à nous accrocher à ce que nous avons, même si c’est médiocre.
‘Par peur de devoir reprendre les missions de cette personne le temps qu’on retrouve quelqu’un… bah je continuais à m’abandonner et je continuais à négocier avec moi-même en me disant ben c’est mieux que rien’.
C’est l’argument ultime, le mantra de la résignation : ‘c’est mieux que rien’. On se persuade que le confort d’une situation imparfaite vaut mieux que l’inconfort d’un changement nécessaire. On choisit la douleur chronique et sourde d’une collaboration toxique plutôt que la douleur aiguë mais temporaire d’une rupture et d’une reconstruction. C’est un marché de dupe, une illusion que l’on se vend à soi-même pour éviter de faire face à nos responsabilités de leader.
Mais cette stratégie de l’évitement a un coût. Un coût bien plus élevé que le temps que l’on croit gagner. C’est un coût qui se paie en charge mentale, en stress et en perte de performance globale. Le ‘mieux que rien’ est en réalité un poison lent qui s’infiltre dans toutes les strates de l’entreprise, et surtout, dans notre propre esprit.
‘Mieux que Rien’ : le coût caché de la négociation avec soi-même
Le mantra ‘c’est mieux que rien’ est l’un des plus grands mensonges que l’on se raconte en entrepreneuriat. On pense préserver notre temps, notre liberté, notre énergie, mais en réalité, on signe pour une hémorragie lente et continue de ces trois ressources précieuses. J’ai mis des années à le comprendre. Je pensais que garder une personne qui faisait 50% de son travail me permettait au moins de ne pas avoir à faire ces 50%. Sur le papier, le calcul semble juste. Mais il oublie une variable fondamentale : le coût invisible. Le coût de la charge mentale, du stress, du contrôle, de la frustration. Le coût de devoir constamment penser pour l’autre, de repasser derrière, de corriger les erreurs. Ce n’est pas du temps que l’on gagne, c’est de la sérénité que l’on perd. Chaque jour, un peu plus. On croit acheter de la liberté, mais on s’endette en anxiété. Et cette dette, tôt ou tard, il faut la payer.
L’illusion du temps gagné, la réalité de la charge mentale perdue
Concrètement, à quoi ressemble ce coût caché ? C’est simple. Au lieu de pouvoir vous concentrer sur la vision et la croissance, votre esprit est constamment occupé par cette collaboration problématique.
‘On était obligé avec mon bras droit de faire du micromanagement, de contrôler, de repasser derrière’.
Vous vous endormez le soir en pensant à ce dossier qui n’avance pas. Vous recevez une notification et votre estomac se noue, anticipant la prochaine erreur ou le prochain manque d’initiative. Vous passez un temps fou à réexpliquer des choses simples, à reformuler vos demandes, à espérer que cette fois, ce sera la bonne. Et quand l’échéance approche et que le travail n’est toujours pas à la hauteur, que faites-vous ? Vous ouvrez votre ordinateur et vous le faites vous-même, rongée par le stress et la frustration. Alors, où est le gain de temps ? Il n’y en a pas.
‘En réalité, ça me crée de la charge mentale, du stress, du contrôle’.
On échange une charge opérationnelle visible contre une charge mentale invisible, mais bien plus épuisante. La question qu’il faut se poser est la suivante : est-ce qu’il ne vaut pas mieux reprendre temporairement quelques actions, en pleine conscience et avec efficacité, le temps de trouver la bonne personne, plutôt que de subir en permanence le stress et la charge mentale d’une collaboration qui vous tire vers le bas ?
Se tordre pour les autres : quand l’entreprise perd son âme
Le problème va bien au-delà de la simple gestion du temps. À force de vouloir accommoder des personnes qui ne sont pas à leur place, on finit par déformer l’entreprise elle-même. J’ai vécu cela. Une personne avait un poste avec dix responsabilités. Elle n’était bonne que sur cinq. Au lieu de reconnaître l’erreur de casting, que faisais-je ? Je négociais. ‘Bon, ok, ces cinq missions, elle ne les fait pas bien. On va recruter quelqu’un d’autre pour faire ce bout-là, et on va la garder pour sa zone d’excellence’.
‘Sauf qu’à force de faire ça, je me tordais. Je me tordais, je recrutais toujours plus… parce que elle est pas là-dedans, mais elle veut ça, parce que elle ne veut pas ça, mais elle veut ça’.
En voulant préserver le bien-être d’une personne, je créais une organisation bancale, complexe, inefficace. Je multipliais les postes pour combler les failles des uns et des autres. L’entreprise, qui devrait être structurée autour de la mission et de l’efficacité, se retrouvait façonnée par les incompétences et les désirs individuels. Je m’abandonnais, et avec moi, c’est toute la structure de mon entreprise qui perdait sa cohérence et sa puissance. C’est une trahison silencieuse de notre propre vision.
Quand le corps dit stop : le signal d’alarme ultime
Parfois, notre mental est tellement doué pour la négociation et l’auto-justification qu’il faut que le corps prenne le relais. Pour moi, le point de rupture a été physique, brutal, indéniable. Lors d’un séminaire stratégique avec mon bras droit, au moment précis où nous abordions le sujet de l’équipe, une douleur fulgurante m’a transpercé la mâchoire.
‘Je me tape une rage de dents où on finit aux urgences dentaires’.
Cette rage de dents n’était pas un hasard. C’était la manifestation physique d’une situation que je laissais pourrir depuis des mois. La colère rentrée, la frustration accumulée, le ressentiment de me démener pour une mission tout en m’infligeant la souffrance de collaborations irrespectueuses… tout cela devait sortir. Mon corps hurlait ce que ma conscience refusait d’admettre pleinement.
‘Ma conclusion était que je laisse pourrir, moisir, une situation qui est là-dedans’.
Ce fut un électrochoc. Comment pouvais-je accepter d’être malheureuse, de payer chaque mois des personnes qui ne respectaient pas mon entreprise, qui me ‘chiaient dans les baskets’, pour reprendre mes mots, et de me rendre malade pour elles ? La douleur physique m’a fait comprendre la profondeur de la douleur émotionnelle que je m’infligeais. C’était le signal d’alarme ultime : il était temps d’arrêter de négocier. Il était temps de me choisir.
Reprendre sa place de leader : la révolution ‘Par Amour pour Moi’
Le véritable changement ne s’opère pas avec une nouvelle stratégie de management ou un outil de productivité. Il naît d’une décision profonde, viscérale : celle de se placer au centre de ses propres priorités. La révolution commence par les mots ‘Par amour pour moi’. Ce n’est pas de l’égoïsme, c’est de la survie. C’est la reconnaissance que vous ne pouvez pas mener une mission d’impact si vous vous laissez détruire de l’intérieur. C’est comprendre que pour prendre soin de vos clients, de votre équipe et de votre vision, vous devez d’abord et avant tout prendre soin de vous. Cette prise de conscience change tout. Elle transforme la peur en puissance, l’hésitation en détermination. Prendre sa place de leader, ce n’est pas devenir quelqu’un d’autre ; c’est simplement arrêter de s’excuser d’être qui l’on est, avec ses valeurs, ses exigences et sa vision. C’est un acte de libération qui redonne à l’entreprise son souffle et à la dirigeante sa pleine puissance.
De la prise de conscience à l’action : le déclic libérateur
La rage de dents a été mon catalyseur. La douleur était si intense qu’elle a balayé toutes mes justifications. J’ai enfin vu la situation avec une clarté aveuglante : je me faisais du mal pour ‘rendre heureuses’ des personnes qui, non seulement ne l’étaient probablement pas, mais qui en plus ne me respectaient pas.
‘Du jour où j’ai pris ma place de leader et on en reparlera avec grand plaisir et que cette rage dedans m’a fait tellement mal dans le cœur… toute la structure de mon équipe a changé’.
Ce jour-là, j’ai arrêté d’être la victime de ma propre entreprise. J’ai cessé de me voir comme la petite fille qui avait peur du rejet et j’ai embrassé mon rôle de gardienne de la mission. J’ai arrêté des collaborations, et contrairement à mes craintes, ce ne fut pas la fin du monde. Au contraire, ce fut une véritable expansion. Je pensais gagner du temps en gardant ces personnes, mais en réalité, je perdais de l’argent, de l’énergie et de la joie. La libération a été immédiate. Le poids qui pesait sur mes épaules s’est envolé, laissant place à une nouvelle énergie pour construire sur des bases saines.
Définir les ‘non-négociables’ : s’entourer de ‘A players’
Cette nouvelle posture m’a amenée à définir ce qui n’était plus négociable pour moi. J’ai réalisé que je ne voulais plus m’entourer de personnes qui venaient simplement chercher un salaire. Je veux des partenaires de mission, des gens qui vibrent avec la cause de la liberté financière, qui sont prêts à se battre pour elle.
‘Je veux m’entourer dans mes relations amoureuses, dans mes relations personnelles, dans mes relations professionnelles, uniquement d’hommes et de femmes qui sont des A players, qui savent qu’ils sont engagés avec moi pour la liberté’.
Un ‘A player’, ce n’est pas juste quelqu’un de compétent. C’est quelqu’un qui incarne les valeurs de l’entreprise : l’autonomie, l’excellence, l’amélioration constante, la joie. C’est quelqu’un qui n’a pas besoin d’être micro-managé, qui prend des initiatives, qui respecte la mission au-delà de ma personne. Définir ces standards et s’y tenir est l’acte de leadership le plus puissant qui soit. Cela signifie avoir des conversations difficiles, se séparer de ceux qui ne sont pas alignés, et être exigeante dans le recrutement. Mais le résultat est une équipe soudée, engagée et performante, qui porte la mission avec vous, et non contre vous.
Le cercle vertueux de l’amour : soi, les clientes, l’équipe
On pourrait croire que cette démarche est centrée sur soi, mais son impact est universel. En choisissant de m’aimer et de me respecter, je crée un environnement plus sain pour tout le monde.
‘Si je prends soin de moi, par amour pour moi, si je prends soin de mes clientes, par amour pour mes clientes, si je prends soin de mon équipe, on prend soin et c’est une vibration commune de ce qui se passe dans le monde’.
Quand je suis alignée et sereine, je sers mieux mes clientes. Quand l’équipe est composée de personnes engagées et positives, l’énergie se propage et les résultats suivent. On sort d’une logique de sacrifice pour entrer dans une logique de contribution mutuelle. L’amour et le respect que je m’accorde rejaillissent sur l’ensemble de mon écosystème. C’est peut-être ‘cucul la praline’, comme je le dis en souriant, mais j’en suis profondément convaincue : l’énergie que nous dégageons en tant que leader est le terreau sur lequel notre entreprise grandit. En choisissant l’amour et le respect, nous choisissons une croissance saine et durable.
Conclusion : L’ultime permission de vous choisir
Le parcours d’une entrepreneure est jalonné de défis, mais le plus grand est souvent celui que l’on se lance à soi-même. Ce combat intérieur entre la dirigeante que l’on doit être et la personne que l’on a peur d’être est épuisant. L’histoire que je vous ai partagée, avec mes tripes et mon cœur, n’est pas juste la mienne. C’est celle de ma cliente, et peut-être aussi la vôtre. C’est l’histoire de cette tendance à s’abandonner, à négocier avec ses propres limites, à se tordre pour faire entrer des pièces qui ne correspondent pas au puzzle. Aujourd’hui, je veux vous laisser avec une invitation, un mantra à faire vôtre. C’est un appel à l’action qui vient du plus profond de mon expérience, de mes larmes et de ma libération.
‘Par amour pour toi, arrête de te tordre le ventre pour les autres alors que ils ne le méritent pas. Arrête de négocier avec toi-même. Arrête de t’abandonner au détriment des autres. Arrête de te manquer de respect parce que tu préfères être entouré qu’être seul’.
Vous êtes la gardienne de votre mission. Vous êtes celle qui porte le poids et la responsabilité quand la lumière s’éteint. Vous méritez de vous entourer de personnes qui vous élèvent, qui respectent votre engagement et qui se battent à vos côtés. Prendre cette décision n’est pas facile, mais c’est le plus grand cadeau que vous puissiez vous faire, ainsi qu’à votre entreprise. Si ces mots résonnent en vous, si vous sentez que vous êtes à un point de rupture, sachez que vous n’êtes pas seule. Le premier pas est de reconnaître ce qui n’est plus acceptable. Le suivant est d’agir. Par amour pour vous.
FAQ : Vos questions sur le leadership, les limites et la gestion d’équipe
Pourquoi est-ce si difficile émotionnellement de se séparer d’un collaborateur ?
La difficulté est profondément humaine et multifactorielle. Pour de nombreux leaders, surtout ceux qui ont une forte empathie, elle naît de la peur de causer un préjudice financier et émotionnel à quelqu’un. On se sent responsable de la stabilité de l’autre, un sentiment exacerbé si l’on a soi-même connu la précarité. À cela s’ajoute la peur du conflit, le désir d’être aimé et la culpabilité d’admettre une erreur de recrutement. C’est un mélange complexe qui touche à nos valeurs fondamentales et à notre propre histoire.
‘Émotionnellement, je me suis rendue malade. J’ai énormément pleuré. Euh j’ai des nuits où je ne dormais pas quand je devais avoir un entretien avec des personnes dans mon équipe’.
Comment ma peur du rejet peut-elle impacter mon management ?
La peur du rejet, souvent issue de blessures d’enfance, peut saboter votre leadership. Elle vous pousse à éviter les décisions impopulaires pour ne pas être perçue comme la ‘méchante’ ou être exclue du ‘groupe’. Concrètement, cela se traduit par une difficulté à donner un feedback négatif, à recadrer un comportement, et surtout, à mettre fin à une collaboration. Vous cherchez à satisfaire tout le monde, ce qui vous amène à tolérer la médiocrité et à accepter des situations inacceptables, au détriment de la performance de l’entreprise et de votre propre bien-être.
‘J’ai cette blessure donc du rejet et notamment du groupe… j’ai toujours eu cette posture mi figue mi raisin où je voulais satisfaire tout le monde, je voulais être aimée, je voulais je voulais pas être la chef’.
En quoi garder un collaborateur non performant peut-il nuire à ma liberté d’entrepreneure ?
C’est un paradoxe cruel. On garde souvent un collaborateur non performant par peur de perdre sa liberté, en pensant que le processus de remplacement (recrutement, formation) sera trop chronophage. Cependant, la réalité est inverse. Un collaborateur qui ne répond pas aux attentes génère une charge de travail et de stress considérable : micromanagement, contrôle constant, correction des erreurs, gestion des conséquences… Cette charge mentale vous vole la liberté que vous pensiez protéger. Vous gagnez peut-être quelques heures opérationnelles, mais vous perdez une immense part de votre espace mental et de votre sérénité.
‘Je me disais mince, ça va me reprendre ma liberté que je suis en train de créer… mais en réalité, ça me crée de la charge mentale, du stress, du contrôle’.
Quels sont les signes qu’il est temps de mettre fin à une collaboration professionnelle ?
Les signes sont souvent multiples. Au niveau professionnel, il y a le manque d’engagement, le non-respect des valeurs de l’entreprise, des erreurs répétées malgré les feedbacks, et un travail qui n’atteint pas les standards d’excellence requis. Mais les signes les plus importants sont souvent internes. Vous ressentez du stress ou de l’appréhension avant d’interagir avec cette personne. Vous vous surprenez à faire du micromanagement ou à repasser systématiquement derrière son travail. Le signe ultime est lorsque votre corps réagit : troubles du sommeil, anxiété, douleurs physiques inexpliquées. C’est un signal que la situation est devenue toxique.
‘Comment est-ce que toi tu peux être malheureuse, penser à ces personnes où tu te dis, et là je vais être très cachée avec vous. Je paye cette personne tous les mois qui fait 50 % de son job, qui me… chie dans les baskets’.
Comment passer du micromanagement à un leadership de confiance ?
Le passage du micromanagement à la confiance repose sur une décision fondamentale : s’entourer exclusivement de personnes qui méritent cette confiance. Le micromanagement n’est souvent pas un trait de caractère du leader, mais une réponse à la sous-performance d’un collaborateur. La première étape est donc d’arrêter les collaborations qui vous forcent à être dans le contrôle. Ensuite, il s’agit de recruter des ‘A players’ : des personnes autonomes, engagées dans la mission et qui partagent vos standards d’excellence. En leur fixant des objectifs clairs et en leur laissant la responsabilité des moyens, vous créez un environnement où la confiance peut s’épanouir naturellement.
‘À côté de ça, on était obligé avec mon bras droit de faire du micromanagement, de contrôler, de repasser derrière. Donc en fait, j’avais l’impression que je négociais pour gagner du temps’.
Est-ce égoïste de me prioriser par rapport aux besoins de mon équipe ?
Absolument pas. C’est un acte de leadership responsable. Une dirigeante épuisée, stressée et qui ne se respecte pas ne peut pas mener son équipe ou son entreprise vers le succès. Vous êtes le cœur du réacteur. Si vous vous consumez, tout le système s’effondre. Vous prioriser, c’est protéger l’atout le plus précieux de votre entreprise. Cela ne veut pas dire ignorer les besoins de votre équipe, mais comprendre que votre bien-être et votre alignement sont les prérequis à un environnement de travail sain et performant pour tous. C’est une stratégie gagnant-gagnant à long terme.
‘Par amour pour moi, j’ai décidé de m’aimer avant tout parce que je suis celle qui s’est empêché de dormir pendant des nuits… Je suis celle qui quand la lumière s’éteint a le poids et la véritable responsabilité de notre mission’.
Que signifie concrètement ‘s’entourer de A players’ ?
S’entourer de ‘A players’ va bien au-delà des compétences techniques. Un ‘A player’ est une personne qui est non seulement excellente dans son domaine, mais qui est aussi profondément alignée avec la mission et les valeurs de l’entreprise. C’est quelqu’un qui fait preuve d’autonomie, qui prend des initiatives, et qui cherche constamment à s’améliorer. Il ne vient pas juste pour un salaire, mais pour contribuer à un projet plus grand que lui. Concrètement, cela signifie recruter sur l’état d’esprit et l’engagement autant que sur le CV, et ne pas faire de compromis sur les valeurs.
‘Je veux m’entourer… uniquement d’hommes et de femmes qui sont des A players, qui savent qu’ils sont engagés avec moi pour la liberté, qui savent qu’ils vont absolument tout donner pour respecter au-delà de moi ma mission’.
Comment puis-je commencer à poser des limites saines sans être perçue comme une ‘méchante’ ?
Le changement commence par une clarification de vos standards et de vos valeurs, pour vous-même d’abord. Ensuite, communiquez-les clairement et calmement à votre équipe. Poser des limites n’est pas un acte d’agression, mais de clarté. Il s’agit de dire ‘voici comment nous fonctionnons ici pour réussir ensemble’. Appliquez ces standards de manière cohérente à tout le monde, y compris vous. Quand une limite est franchie, adressez-la rapidement, factuellement et en privé. Le but n’est pas de punir, mais de maintenir le cadre. Votre posture sera perçue comme celle d’un leader juste et exigeant, pas comme celle d’une ‘méchante’.
‘À partir du moment où je me suis positionnée, toute la structure de mon équipe a changé. On a arrêté des collaborations et ça m’a redonné une véritable expansion’.
