Dirigeante, et s’il était temps de dire stop ? Le courage de poser des limites pour se respecter et grandir
Hello, hello à toi, entrepreneure d’impact. Aujourd’hui, je ne vais pas te livrer un contenu préparé, poli et structuré comme on en voit partout. Non, aujourd’hui, je t’ouvre les portes de mon cœur, en direct, encore vibrante d’une séance de mastermind qui a remué quelque chose de profond en moi, et probablement en toi aussi. J’ai toujours été convaincue d’une chose : la véritable connexion, celle qui transforme, naît de l’authenticité brute. On nous dit souvent d’attendre, de cacher nos failles, de ne parler de nos burnouts qu’une fois qu’ils sont loin derrière nous. Mais pourquoi ? La vérité, c’est que l’entrepreneuriat est un voyage émotionnel intense, et je veux le vivre avec toi, ici et maintenant. Je sors d’une discussion avec une de mes clientes, une femme brillante, qui me parlait d’une membre de son équipe. Chaque fois qu’elle l’évoquait, une ombre passait dans sa voix. Je lui ai posé la question qui brûlait les lèvres : ‘Qu’est-ce qui fait que tu n’arrêtes pas cette collaboration ?’ Sa réponse, murmurée, a été un coup de poing : ‘Je n’y arrive pas’. Ce sentiment, je le connais intimement. Il est le symptôme d’une lutte intérieure que mènent silencieusement de nombreuses dirigeantes : le conflit entre leur rôle de leader et leur nature humaine, empathique, parfois blessée. Cet article n’est pas un guide de management. C’est une confession, une exploration des coulisses émotionnelles du leadership, et une invitation à faire le choix le plus difficile et le plus libérateur qui soit : le choix de soi.
Le poids invisible du leadership : quand l’émotionnel prend le pas sur la stratégie
Diriger une entreprise, ce n’est pas seulement une question de chiffres, de stratégies et d’objectifs. C’est avant tout une aventure humaine, avec son lot de relations complexes. Et au cœur de cette aventure, il y a la gestion d’équipe, un terrain où nos plus grandes forces peuvent devenir nos plus grandes faiblesses. Pour beaucoup d’entre nous, la difficulté n’est pas de définir une vision, mais de la maintenir face aux dynamiques humaines. J’ai longtemps lutté avec ma propre posture de dirigeante. L’idée même d’être ‘la chef’ me mettait mal à l’aise. Comme je l’ai confié :
‘J’avais du mal avec ma posture de dirigeant, de CEO, j’avais du mal à me dire c’est moi qui décide de prendre ou de retirer un emploi à une membre de mon équipe. J’avais du mal de me dire je suis la chef d’entreprise, je suis celle qui donne des ordres, je suis celle qui dirige.’
Cette résistance n’était pas anodine. Elle prenait racine dans une histoire personnelle, dans des blessures profondes qui conditionnaient mes réactions bien plus que je ne voulais l’admettre. La blessure du rejet, notamment celle du groupe, m’a suivie comme une ombre depuis l’enfance. Cette peur viscérale d’être mise à l’écart, de ne pas être aimée, m’a poussée à adopter une posture ‘mi-figue mi-raisin’, cherchant constamment à satisfaire tout le monde, à être l’amie avant d’être la manager. Le résultat ? Je me suis retrouvée à accepter l’inacceptable. Des comportements, des niveaux d’engagement, des résultats qui n’étaient pas alignés avec la mission de mon entreprise, ni avec mes propres standards. Par peur de créer le conflit, par peur d’être la ‘méchante’, je négociais sans cesse avec moi-même. Ce mécanisme d’auto-sabotage est insidieux. On se dit que c’est un compromis, une preuve de flexibilité. En réalité, c’est une lente érosion de notre autorité, de notre vision et, pire encore, de notre estime de nous-même. Chaque compromis est un petit morceau de nous que l’on abandonne au profit de la paix, une paix illusoire qui ne fait que retarder l’inévitable confrontation avec une réalité qui ne nous convient plus.
La peur de ne pas être aimée : quand la blessure du rejet paralyse la dirigeante
Cette difficulté à endosser pleinement le costume de leader est souvent liée à une peur fondamentale : celle de ne pas être aimée, d’être rejetée. Pour moi, cette peur a des racines profondes.
‘J’ai perdu mes cheveux quand j’avais 7 ans parce que je voulais pas jouer avec mes petites copines et que j’avais été rejetée. J’ai connu le harcèlement scolaire… J’ai cette blessure donc du rejet et notamment du groupe.’
Une telle expérience laisse des cicatrices invisibles qui se réactivent dans des situations de pouvoir. Le manager, par définition, est un peu à l’écart du groupe. Il prend les décisions difficiles, il fixe le cap, et ne peut pas toujours être le confident ou l’ami. Inconsciemment, en voulant éviter de revivre cette douleur d’exclusion, j’ai tenté de gommer cette distance hiérarchique. Je voulais le beurre et l’argent du beurre : être la leader visionnaire et la bonne copine appréciée de tous. C’est un piège dans lequel beaucoup d’entrepreneures tombent. Nous voulons créer des environnements de travail bienveillants, humains, et c’est une intention louable. Mais la bienveillance ne doit jamais être confondue avec le laxisme ou l’absence de limites. En voulant être aimée à tout prix, je me suis retrouvée à faire passer les besoins et le confort de certains membres de mon équipe avant la santé de mon entreprise et mon propre bien-être. J’ai négocié, j’ai adapté des postes, j’ai fermé les yeux, tout ça pour ne pas avoir à faire face au regard désapprobateur ou à la déception de l’autre. C’était une tentative désespérée de contrôler la perception que les autres avaient de moi, au détriment de ce qui était juste pour la mission que je portais.
Les trois peurs qui paralysent la dirigeante : un cercle vicieux à briser
Quand je me suis penchée sur ma propre paralysie et sur celle de ma cliente, j’ai identifié un cocktail toxique de plusieurs peurs profondes qui nous empêchent d’agir. Ces peurs sont légitimes, humaines, mais lorsqu’elles prennent le contrôle, elles nous enferment dans des situations qui nous coûtent bien plus que ce que nous pensons gagner. Comprendre ces mécanismes est le premier pas pour s’en libérer. J’en ai identifié trois principales qui résonnent chez de nombreuses entrepreneures.
Première peur : La culpabilité de ‘retirer le pain de la bouche’
La première barrière, et peut-être la plus puissante, est d’ordre purement émotionnel. Elle est liée à notre sens de la responsabilité envers les autres. Ayant une valeur très forte de liberté financière, je me sentais investie d’une mission : contribuer à celle des femmes qui travaillaient avec moi. Cette pensée était à la fois un moteur et un poison.
‘Comment demander à une femme comme moi qui a connu la rue à 17 ans et le rien… de dire aujourd’hui j’arrête ton poste. Émotionnellement, je me suis rendu malade.’
Cette phrase résume tout le dilemme. On se voit comme un pilier dans la vie de l’autre. On s’imagine le pire : que sans ce poste, cette personne ne pourra plus nourrir sa famille, payer son loyer. Notre empathie, qui est une qualité magnifique, se retourne contre nous. Elle nous fait porter un fardeau qui n’est pas le nôtre. La réalité, c’est que nous ne sommes pas responsables du parcours de vie de nos collaborateurs. Nous sommes responsables de leur offrir un cadre de travail juste, des missions claires et une rémunération équitable pour le travail fourni. Mais si le contrat de confiance est rompu, si l’engagement n’est plus là, notre responsabilité première est envers la pérennité de l’entreprise et de la mission. Se rendre malade, passer des nuits blanches, pleurer avant un entretien… Tout cela montre à quel point la frontière entre le professionnel et le personnel est devenue floue. On se sacrifie sur l’autel de la bienveillance, en oubliant que la première personne envers qui nous avons un devoir de bienveillance, c’est nous-même.
Deuxième peur : L’angoisse de perdre sa propre liberté
La deuxième grande peur est plus égoïste en apparence, mais tout aussi paralysante. Après des années à travailler sans relâche, 7 jours sur 7, la délégation a été pour moi une bouffée d’oxygène, la concrétisation de ma quête de liberté. L’idée de devoir me séparer de quelqu’un et de potentiellement reprendre ses tâches, même temporairement, était terrifiante. C’était la peur de faire un pas en arrière.
‘Je me disais mince, ça va me reprendre ma liberté que je suis en train de créer. Donc par peur de devoir reprendre les missions de cette personne… peur de recruter… bah je continuais à m’abandonner et je continuais à négocier avec moi-même en me disant ‘Bah c’est mieux que rien’.’
‘C’est mieux que rien’. Ces quatre mots sont parmi les plus dangereux pour un entrepreneur. Ils sont le mantra de la médiocrité et de l’auto-sabotage. Car la vérité, c’est que ce n’est pas ‘mieux que rien’. C’est pire que rien. Une collaboration bancale est un poids mort qui draine une énergie considérable. J’ai cru gagner du temps et préserver ma liberté, mais j’ai récolté tout l’inverse. On se retrouve à faire du micromanagement, à devoir tout vérifier, à repasser derrière. La charge de travail diminue peut-être en heures, mais la charge mentale explose. Le stress, l’inquiétude, la frustration… tout cela empoisonne notre quotidien et notre créativité. La liberté que l’on croit protéger est une illusion. On n’est pas libre quand on s’endort en pensant à une personne qui ne fait pas son travail, quand on stresse avant d’ouvrir ses mails, quand on finit par faire le travail soi-même à la dernière minute parce que ce n’est pas fait correctement. La véritable liberté, c’est la paix de l’esprit. C’est savoir que l’on est entouré de personnes fiables et engagées. Et cette liberté-là n’a pas de prix.
Le point de rupture : quand le corps dit ‘stop’ et révèle la vérité
Il arrive un moment où l’on ne peut plus négocier. Le corps, souvent bien plus sage que notre esprit, envoie un signal d’alarme impossible à ignorer. Pour moi, ce signal a été d’une violence inouïe. J’étais partie en séminaire trimestriel avec mon bras droit pour prendre du recul, faire le point sur la stratégie. Et inévitablement, nous avons abordé le sujet de l’équipe. La discussion a ravivé toute la frustration, toute la colère que j’avais enfouie pendant des mois.
‘Et là je me tape une rage dedans où on finit aux urgences dentaires. J’ai mis une semaine à m’en remettre et ma conclusion était que je laisse pourrir, moisir une situation qui est la dent, la rage dedans, la colère.’
Cette rage de dents n’était pas un hasard. C’était la somatisation parfaite de ma situation. Je laissais une situation toxique ‘pourrir’ à l’intérieur de mon entreprise, et cette pourriture se manifestait dans mon corps. La douleur physique était si intense qu’elle a balayé toutes mes justifications mentales, toutes mes peurs. Elle m’a mise face à une vérité crue : je m’infligeais une souffrance immense pour protéger des personnes qui, non seulement ne performaient pas, mais qui, pour certaines, me manquaient de respect. Je me faisais du mal pour ‘prendre soin’ d’elles. C’était l’absurdité totale. Cet électrochoc a été le catalyseur du changement. J’ai compris que ma responsabilité première en tant que leader n’était pas de plaire, ni de sauver qui que ce soit, mais de protéger la mission, de protéger l’écosystème sain que je voulais construire pour mes clientes et pour les membres de mon équipe qui étaient véritablement engagés. J’ai compris que je me devais le respect. Je devais m’honorer, moi qui avais tout créé, moi qui portais la responsabilité ultime. Ce jour-là, j’ai cessé d’être la petite fille qui avait peur du rejet. J’ai commencé à devenir la leader que mon entreprise méritait.
‘Par amour pour moi’ : la naissance d’un nouveau leadership
La décision de changer est venue d’un endroit nouveau, non pas de la colère ou de la frustration, mais d’un profond sentiment d’amour-propre. La phrase qui est devenue mon nouveau mantra était simple mais révolutionnaire : ‘Par amour pour moi’.
‘Par amour pour moi j’ai décidé de m’aimer avant tout parce que je suis celle qui s’est empêchée de dormir pendant des nuits… Je suis celle qui quand la lumière s’éteint a le poids et la véritable responsabilité de notre mission né pour impacter. Alors c’est plus OK.’
Ce fut un tournant. J’ai compris que prendre des décisions difficiles n’était pas un acte de méchanceté, mais un acte de préservation. Préserver mon énergie, ma santé mentale, la qualité de notre travail et l’intégrité de notre mission. À partir de ce moment, tout a changé. J’ai établi des standards non négociables. Je ne voulais plus m’entourer de simples employés, mais de ‘players’, des hommes et des femmes engagés corps et âme dans notre vision commune. Des personnes qui ne venaient pas juste chercher un salaire, mais qui voulaient se battre à mes côtés pour la liberté financière des entrepreneurs. La nouvelle règle était claire :
‘Par amour pour moi, tu ne fais plus partie de ma vie, de mon équipe, de mon cercle privé. Si tu ne respectes pas mes valeurs, mon engagement et si tu me causes plus de douleur dans mon cœur, dans mon émotionnel et dans les finances de l’entreprise, dans ce cas-là on n’est plus fait pour être ensemble.’
En posant ce cadre, la structure de mon équipe s’est transformée. Oui, nous avons dû arrêter des collaborations. Et contrairement à toutes mes craintes, ce ne fut pas une perte, mais une libération. Un espace s’est créé, une nouvelle énergie a pu circuler. L’entreprise a connu une véritable expansion, non pas malgré ces départs, mais grâce à eux. Je pensais que tolérer me faisait gagner du temps et de l’argent. C’était faux. Je perdais sur tous les tableaux : mon temps, mon argent, mon énergie et ma joie. En choisissant de m’honorer, j’ai honoré ma mission et ouvert la voie à une croissance plus saine et plus alignée.
Conclusion : L’ultime acte de leadership, c’est de se choisir
Le chemin que je viens de te partager est celui de nombreuses dirigeantes qui, un jour, se retrouvent au bord du gouffre, épuisées de porter le poids des autres. Le message que je veux te laisser aujourd’hui est un appel vibrant à l’amour-propre. On nous apprend à être des leaders visionnaires, des stratèges, des managers, mais on oublie de nous apprendre à être les gardiennes de notre propre flamme. Cette flamme, c’est ton énergie, ta santé, ta joie. C’est le carburant de ton entreprise. Si tu la laisses s’éteindre à petit feu pour maintenir en vie des collaborations qui te drainent, c’est toute ta mission qui finira par en pâtir. Tu n’as pas créé ton entreprise pour te détruire. Tu l’as créée pour impacter, pour créer, pour vivre une vie de liberté et de sens. Alors, je te le demande, au nom de cette vision qui t’anime :
‘Par amour pour toi arrête de te tordre le ventre pour les autres alors que ils ne le méritent pas. Arrête de négocier avec toi-même. Arrête de t’abandonner au détriment des autres. Arrête de te manquer de respect parce que tu préfères être entouré qu’être seule.’
Se choisir, ce n’est pas un acte d’égoïsme. C’est le plus grand acte de leadership que tu puisses accomplir. C’est affirmer que ta mission mérite le meilleur. Que tes clientes méritent le meilleur. Et que toi, tu mérites le meilleur. Si ces mots résonnent en toi, si tu sens que tu es à un tournant, sache que tu n’es pas seule. Le premier pas est de reconnaître que la situation n’est plus OK. Le deuxième est de décider, par amour pour toi, d’y mettre un terme.
FAQ : Vos questions sur le leadership et la gestion d’équipe
Pourquoi est-il si difficile pour une dirigeante de se séparer d’un collaborateur ?
La difficulté est souvent profondément émotionnelle plutôt que stratégique. De nombreuses dirigeantes, surtout celles qui ont des valeurs humaines fortes, ressentent une immense culpabilité à l’idée de priver quelqu’un de son revenu et de sa stabilité. Cette empathie, couplée à la peur du conflit et à l’angoisse de devoir gérer un processus de recrutement long et énergivore, crée une paralysie. On préfère alors négocier avec soi-même et tolérer une situation insatisfaisante plutôt que d’affronter l’inconfort d’une décision difficile, même si elle est nécessaire pour la santé de l’entreprise.
‘Émotionnellement, je me suis rendu malade. J’ai énormément pleuré. J’ai des nuits où je ne dormais pas quand je devais avoir un entretien avec des personnes dans mon équipe et malgré tout ce qui se passait, j’arrivais pas à mettre fin.’
Comment la peur du rejet peut-elle impacter mon style de management ?
La peur du rejet, souvent issue de blessures d’enfance, peut saboter votre leadership. Elle vous pousse à vouloir être aimée et appréciée de tous, ce qui est incompatible avec la posture de dirigeante. Concrètement, cela se traduit par une difficulté à donner des feedbacks négatifs, à fixer des limites claires et à prendre des décisions impopulaires. Vous risquez de devenir une ‘manager-amie’, de tolérer la sous-performance pour ne pas blesser et de finir par vous sentir isolée et peu respectée. Ce besoin d’approbation vous conduit à vous abandonner et à sacrifier les standards de l’entreprise pour une harmonie de façade.
‘J’ai toujours eu cette posture mi figue mi raisin où je voulais satisfaire tout le monde, je voulais être aimé, je voulais je voulais pas être la chef et j’ai vu que je l’avais reproduit jusqu’à aujourd’hui dans mon entreprise.’
Quel est le véritable coût de garder un collaborateur qui ne convient plus ?
Le coût financier (salaire versé pour un travail mal fait) n’est que la partie visible de l’iceberg. Le coût caché est bien plus élevé : une charge mentale écrasante due au micromanagement et au stress, une perte de temps et d’énergie à contrôler et corriger, et une baisse de la productivité et du moral de toute l’équipe. Cette situation toxique peut également affecter votre santé physique et mentale, diminuer votre créativité et, à terme, freiner la croissance de votre entreprise. On pense préserver sa liberté en évitant de recruter, mais en réalité, on sacrifie sa paix d’esprit, ce qui est une forme de liberté bien plus précieuse.
‘Ça me créait de la charge mentale, du stress, du contrôle, est-ce que au final, il vaut mieux reprendre des actions et perdre un petit peu de liberté mais le faire à ta façon… ou au final continuer à payer quelqu’un où tu t’endors le soir, tu penses à cette personne, ça te stresse.’
Comment poser des limites saines sans être perçue comme une ‘méchante’ ?
Le secret est de baser vos décisions sur la mission et les valeurs de l’entreprise, et non sur des émotions personnelles. Une limite n’est pas une attaque, mais un cadre clair qui protège tout le monde. Communiquez avec calme, fermeté et respect, en expliquant les faits et l’impact du comportement sur l’entreprise, sans jugement de valeur sur la personne. L’objectif n’est pas de punir, mais de faire respecter les standards nécessaires à la réussite collective. Quand vous êtes alignée avec votre décision et que vous comprenez qu’elle sert un bien plus grand, vous n’êtes plus ‘la méchante’, mais une leader intègre qui protège sa vision.
‘À partir du moment où je me suis positionnée, toute la structure de mon équipe a changé. On a arrêté des collaborations et ça m’a redonné une véritable expansion.’
Quels sont les signes qu’il est temps de mettre fin à une collaboration ?
Les signes sont multiples. Il y a bien sûr la sous-performance chronique et le manque d’engagement. Mais les signaux les plus importants sont souvent internes : vous ressentez une boule au ventre avant de parler à cette personne, vous procrastinez sur les projets qui l’impliquent, vous passez plus de temps à contrôler son travail qu’à faire le vôtre. Votre corps peut aussi vous alerter par du stress, de l’insomnie, ou des douleurs physiques inexpliquées. Si une collaboration vous coûte plus en énergie, en charge mentale et en stress qu’elle ne vous apporte en résultats, c’est le signe qu’il est temps d’agir.
‘Je paye cette personne tous les mois qui fait 50 % de son job qui me, excusez-moi du mot, chie dans les baskets, qui ne me respecte pas et ne respecte pas mon entreprise… et moi, Aurélie, je vais me rendre malade des mois pour ne pas arrêter la collaboration.’
Que signifie diriger ‘par amour pour soi’ et comment l’appliquer concrètement ?
Diriger ‘par amour pour soi’ signifie reconnaître que votre bien-être est la fondation de votre entreprise. C’est refuser de vous sacrifier pour les autres. Concrètement, cela veut dire : définir vos standards non négociables en matière de comportement et de performance, et les communiquer clairement. C’est apprendre à dire ‘non’ à ce qui draine votre énergie. C’est s’entourer uniquement de personnes qui respectent vos valeurs et sont engagées dans votre mission. C’est prendre des décisions, même difficiles, qui protègent votre paix d’esprit. C’est comprendre que vous êtes l’atout le plus précieux de votre entreprise et que vous devez vous traiter comme tel.
‘Par amour pour toi arrête de te tordre le ventre pour les autres alors que ils ne le méritent pas. Arrête de négocier avec toi-même. Arrête de t’abandonner au détriment des autres.’
