Le business model media classique est en train de se fissurer – et tout le monde le sait, mais personne ne le dit vraiment. 800 000 lecteurs par mois. Zéro abonnement payant. Pas de dépendance à Google ou Facebook pour les revenus. Quand Vincent Puren, directeur exécutif de Maddyness, explique comment son média a construit un modèle économique qui tient la route, on ne parle pas de recette miracle. On parle d’un pari pris il y a huit ans par des anciens blogueurs qui avaient décidé de créer une vraie entreprise.
Ce qui est frappant dans la conversation que Vincent a eu avec Caroline Mignaux sur Marketing Square, c’est la densité des choix assumés. Pas de publicité programmatique. Pas de paywall. Et pourtant, plusieurs millions d’euros de chiffre d’affaires, 35 personnes, et des partenaires qui s’appellent Orange, Microsoft, LVMH ou la Mairie de Paris. Comment on arrive là ?
La réponse n’est pas dans un framework. Elle est dans une série de renoncements volontaires, et dans une obsession : ne pas monétiser ses lecteurs directs, mais construire de la valeur autour d’eux.
Pourquoi le business model media traditionnel ne marche plus pour les médias de niche
Le constat de Vincent Puren est brutal, mais honnête. 70 à 80 % de l’industrie pub en ligne est captée par Google, Facebook et Amazon. Pour un média comme Maddyness – niche, communautaire, focalisé sur les start-ups françaises – construire un business model media sur la publicité display, c’est courir après un train qui est déjà parti.
Et l’abonnement ? Là aussi, le raisonnement est redoutablement logique.
« Quand tu demandes à un entrepreneur de lâcher je sais pas 8 10 € pour s’abonner à Maddyness tous les mois, c’est peut-être pas son abonnement prioritaire parce que déjà il a du mal à financer sa vidéo pour faire des communications, financer des RP et cetera. »
Dit comme ça, c’est évident. Et pourtant combien de médias spécialisés se sont plantés exactement là-dessus.
Il y a quelque chose que j’aurais voulu qu’on me dise plus tôt dans ma carrière – enfin, ce que j’aurais voulu entendre dans les réunions de rédac’ – c’est que l’audience et le modèle économique peuvent être deux choses complètement décorrélées. Maddyness a compris ça. Leur lectorat est précieux non pas parce qu’il va payer, mais parce qu’il attire ceux qui, eux, ont les moyens de payer. C’est une logique de plateforme, pas une logique d’abonnement. Et pour diversifier ses sources de revenus, c’est souvent le renversement qu’il faut opérer.
L’écosystème corporate : le vrai business model media de Maddyness
Voilà le pivot central. Maddyness a cartographié ses lecteurs en deux segments distincts – et seul le deuxième fait l’objet d’une approche commerciale.
D’un côté : les start-ups, les entrepreneurs, les équipes. Intouchables. La rédaction leur répond (400 à 500 communiqués de presse par jour, traités par des humains, sans automatisation), mais on ne leur vend rien. C’est une promesse fondatrice.
De l’autre côté : les corporates, les financeurs, les accélérateurs, les institutions. Eux veulent se connecter à l’écosystème start-up – pour l’observer, le financer, le racheter, s’en inspirer. Et ils ont le budget pour ça.
« On s’est dit OK, il y a peut-être un truc à faire. On reste focus sur notre métier, on va pas faire des choses qu’on ne sait pas faire. Est-ce que notre compétence éditoriale peut pas nourrir ces acteurs-là ? »
C’est la question qui a tout changé. Et la réponse a donné naissance à deux agences intégrées : une sur le contenu, une sur l’événementiel.
80 % du travail se fait en marque blanche. Pas de co-branding visible, pas de logo partenaire qui pollue la une. Le business model media de Maddyness repose sur l’idée que leur crédibilité éditoriale est leur actif principal – et qu’on ne la dilue pas pour des contrats à court terme. Ce n’est pas une posture morale. C’est du calcul économique pur. Un média qui se vend trop visiblement perd la confiance de ses lecteurs, et donc sa valeur pour les annonceurs suivants. Le cercle vertueux fonctionne, mais seulement si on ne le court-circuite pas. C’est aussi ce que j’explore quand je pense aux décisions stratégiques des entrepreneurs qui construisent dans la durée.
Trouver ses partenaires : la méthode anti-automatisation
Six mois. C’est la durée moyenne d’un cycle de vente chez Maddyness. Six mois pour signer un partenariat.
Dans un monde où on te vend du scraping LinkedIn et des séquences cold email automatisées, ce chiffre semble anachronique. Mais Vincent Puren ne s’en excuse pas.
« Tu arrives avec ta personnalité, tu arrives avec tes convictions, tu arrives avec une maîtrise du mec en face de toi qui est excellente, ça fera la différence et les meilleurs investisseurs te disent aujourd’hui moi je choisis pas le projet, je choisis l’individu. »
Voilà. C’est aussi simple et aussi difficile que ça.
La méthode concrète : identifier les acteurs qui prennent déjà la parole sur ces sujets, les contacter directement, installer une vraie conversation – presque une masterclass informelle dans un café. Pas de deck de 40 slides. Pas de proposition commerciale en première réunion. Les premiers 90 % des deals venaient d’approches sortantes de Maddyness. Aujourd’hui, l’inbound prend le relais – mais ça a mis des années.
Ce qui m’agace dans la plupart des conseils sur la prospection B2B, c’est qu’on parle toujours d’outils. Vincent, lui, parle de personnes. Vincent Rabo, côté Maddyness, suit le dossier Salesforce depuis plusieurs années. C’est lui, sa connaissance du dossier, sa relation avec les interlocuteurs internes, qui a rendu possible ce que l’équipe a construit ensuite. Aucun CRM n’aurait pu faire ça à sa place.
Si tu construis un modèle économique pour ton entreprise et que tu cherches tes premiers partenaires stratégiques, la leçon de Maddyness est là : commence par les références les plus ambitieuses, accepte les cycles longs, et ne prends jamais un rendez-vous pour vendre – prends-le pour convaincre.
Le cas Salesforce : un business model media en action sur 4 ans
C’est le cas d’école que Caroline Mignaux avait identifié avant même l’enregistrement. Et c’est effectivement le meilleur exemple de la logique Maddyness portée à son terme.
Au départ, Salesforce arrive avec un problème précis : les start-ups françaises pensent que la plateforme est trop chère pour elles. Résultat, une frange entière du marché TPE-PME leur échappe. Ils veulent corriger ça sans faire de pub directe – parce qu’une tribune Salesforce qui dit « on n’est pas chers » n’a aucune crédibilité.
Maddyness leur propose une approche contre-intuitive : on va parler de tout le monde, sauf de vous. La logique : si Salesforce finance un contenu éditorial de qualité sur l’écosystème start-up, les lecteurs associeront naturellement la marque à cet écosystème. Sans qu’on leur demande de le faire.
Étape 1 : articles natifs, call-to-action, un peu de display, social media. Test and learn. Résultats au rendez-vous.
Étape 2 : le Salesforce World Tour. Maddyness crée un événement dans l’événement au Parc des Expositions, le scénographie, l’anime, le médiatise. Co-branding assumé sur le format événementiel.
Étape 3 – et c’est là que ça devient vraiment intéressant – le Maddiac. Pendant 24 heures, Salesforce devient co-rédacteur en chef adjoint de Maddyness. Une dizaine de contenus produits conjointement, avec la ligne éditoriale définie ensemble, mais aucun logo Salesforce visible sur les articles. Le sujet du jour : comment les TPE françaises peuvent rebondir après la crise.
« Absolument pas brandé Sales Force, à aucun moment le logo Sales Force et cetera. C’est juste que dans les sujets, c’était exactement la ligne éditoriale que eux voulaient voir. »
C’est exactement le problème que résout ce modèle : comment une marque parle à une audience méfiante vis-à-vis du discours commercial. La réponse de Maddyness, c’est de ne pas parler pour la marque – mais de faire parler l’écosystème à travers elle.
Ce cycle de quatre ans sur un seul partenaire illustre parfaitement ce que Vincent appelle le test and learn. On ne déploie pas tout en une fois. On commence petit, on mesure, on obtient la confiance, et cette confiance ouvre des formats qu’on n’aurait pas pu vendre en cold call. C’est une logique que j’ai vue fonctionner dans d’autres contextes – notamment quand on construit une audience autour d’un media collaboratif avant de chercher à la monétiser.
Ce que le modèle Maddyness dit vraiment sur les médias indépendants
35 personnes. Plusieurs millions d’euros de chiffre d’affaires. Capital détenu majoritairement par les fondateurs historiques. En 2021 – l’année de cet épisode – c’est une exception dans le paysage des médias français, où la plupart des titres survivent sous perfusion d’aides d’État ou dépendent d’actionnaires extérieurs.
Le business model media de Maddyness repose sur trois piliers qu’on ne peut pas dissocier : une ligne éditoriale stricte (jamais monétiser les lecteurs directs), une capacité d’exécution en agence (content + événementiel en marque blanche), et une logique de confiance qui se construit sur des années, pas des trimestres.
Mais – et c’est une limite réelle – ce modèle ne fonctionne pas pour tout le monde. Il requiert une niche suffisamment désirable pour les corporates, un historique éditorial crédible, et des équipes capables de basculer entre logique rédactionnelle et logique agence sans se perdre en route. Anaïs, la directrice média, veille au grain côté rédaction : elle n’a « absolument pas intéressée par ces sujets de revenus », selon Vincent. C’est ce mur interne, cette séparation entre la salle de rédaction et la business unit, qui rend le tout possible.
Sans ce garde-fou, la pression commerciale finit par déteindre sur l’éditorial. Et là, le modèle s’effondre – parce que la valeur perçue par les partenaires, c’est précisément la crédibilité du média. On revient toujours au même point. Pour maintenir une stratégie éditoriale cohérente quand les pressions commerciales augmentent, il faut des règles gravées dans le marbre dès le départ.
La question que je me pose en sortant de cette conversation – et que Maddyness n’a pas vraiment résolue publiquement – c’est celle de la scalabilité internationale. Le bureau de Londres était ouvert depuis peu au moment de l’épisode. Est-ce que la logique de confiance humaine, les cycles de six mois, les relations personnelles entre Vincent Rabo et ses interlocuteurs chez Salesforce… est-ce que tout ça se duplique à l’identique à Tokyo ou à Berlin ?
