Les rituels culture d’entreprise, la plupart des boîtes en ont – sans vraiment le savoir. Un déjeuner d’équipe le vendredi, un point mensuel qui part à la dérive, un message de bienvenue copié-collé pour chaque nouvelle recrue. Olivier Ramel, co-fondateur et CEO de Kymono (une agence spécialisée dans la culture d’entreprise, ce qu’il appelle les ‘culture designers’), en a tiré quelque chose de radicalement différent : une cartographie de 30 à 40 rituels, documentés, assignés, testés et remis en question tous les 6 mois. Et ce chiffre – 30 à 40 – m’a arrêté net quand je l’ai entendu.
Parce que la plupart des fondateurs que je connais galèrent à en formaliser 5. Pas par manque de bonne volonté. Par manque de méthode, surtout.
Ce que personne ne dit sur les rituels culture d’entreprise
On parle beaucoup de ‘valeurs d’entreprise’. On en parle bien moins de ce qui les fait tenir dans la durée. Les valeurs, c’est le décor. Les rituels culture d’entreprise, c’est la plomberie – invisible quand ça marche, catastrophique quand ça fuit.
Olivier Ramel l’explique simplement dans le podcast : une marque forte, ça se construit par accumulation. Pas par un grand geste fondateur.
On pense toujours que c’est une grosse action qui fait tout ou c’est un moment mais en fait, c’est 1 milliard de petites actions qui se sont additionnées et qu’ont fait le tout.
Dit comme ça, ça paraît évident. Et pourtant, c’est exactement ce que la plupart des boîtes ignorent en passant leurs soirées à rédiger leur ‘manifeste de marque’.
Ce qui m’agace dans le discours dominant sur la culture d’entreprise, c’est qu’on la présente comme quelque chose d’abstrait – presque philosophique. Chez Kymono, ils en font une liste Notion. Avec des noms, des dates, des process. Et ça change tout.
La méthode qu’ils ont appliquée cette année – enfin, ce que j’aurais voulu qu’on me décrive plus tôt dans ma propre expérience de terrain – c’est de prendre une chronologie janvier-décembre et de la remplir de haut en bas : des gros événements aux micro-rituels quotidiens.
La cartographie : de la soirée de Noël au gong des ventes
Côté fun d’abord. Soirée d’été, soirée de Noël, truc de rentrée. Chacun fait selon sa culture et ses moyens – certains une fois par mois, d’autres une fois par an. Ensuite, côté sérieux : les quarter reviews, les year meetings, les points d’équipe. Et là, on descend en entonnoir.
Apéro mensuel pour tout le monde. Déjeuner offert pour l’équipe sales une fois par mois. Petit-déjeuner avec un entrepreneur invité. Et puis – et c’est là que ça devient granulaire – le gong. Un vrai gong physique dans les bureaux. Tu signes un client, tu te lèves, tu cognes. Basique. Efficace. Et surtout : ancré dans la mémoire collective.
Le gong, tu te lèves, tu vas goguer. On a fait une vente. Voilà.
Voilà. C’est tout. Et c’est exactement pour ça que ça marche.
Ce que j’aime dans cette approche, c’est qu’elle ne juge pas la taille du rituel. Un gong et un year meeting vivent dans la même page Notion, avec le même niveau d’attention. Parce qu’en interne, les deux comptent – pour des raisons différentes mais tout aussi réelles. Pour aller plus loin sur la construction d’une équipe solide, l’épisode avec Maxime Baumard de Pennylane pose des bases complémentaires intéressantes.
L’onboarding : le rituel culture d’entreprise le plus sous-estimé
Quand je demande aux fondateurs quel est leur rituel le plus important, ils citent presque toujours la soirée annuelle ou le team building. Olivier Ramel dit l’inverse.
Un mauvais onboarding, ça te plombe une boîte, ça te plombe un profil, c’est terrible.
C’est exactement le problème. Et il a raison.
Chez Kymono, l’onboarding commence une semaine avant l’arrivée physique de la personne. Mails, messages, agenda de la première semaine entièrement organisé. Le lundi du premier jour : déjeuner avec toute l’équipe. Un parrain ou une marraine assigné. Des one-to-ones avec chaque membre (20 minutes, pas plus, juste se présenter). En une semaine, la nouvelle recrue a vu tout le monde.
Et ce n’est que le début. Sur le premier mois : un rapport d’étonnement – un questionnaire que la personne remplit sur ce qu’elle a observé, ce qui l’a surpris, ce qui lui semble flou. C’est un outil sous-utilisé (et c’est souvent là que ça coince), parce que les boîtes ont peur de ce qu’elles pourraient y lire.
Points d’étape à la fin de la première semaine, à un mois, à trois mois. Avec la personne – pas dans son dos, Olivier Ramel y insiste. Et Olivier lui-même prend deux heures pour pitcher la vision à chaque batch de nouveaux arrivants : l’histoire de la boîte, le deck investisseurs, le pourquoi.
Deux heures du temps du CEO. Pour des gens qui viennent d’arriver. C’est un choix que beaucoup de fondateurs ne feraient pas. C’est peut-être pour ça que Kymono affichait zéro turnover sur ses trois premières années – pour une équipe de 20 à 30 personnes. Zéro. Ce qui est rare dans le secteur.
Sur le sujet du recrutement de profils solides et des process pour ne pas se planter à l’arrivée d’un nouveau collaborateur, j’avais déjà abordé la question côté DHS Digital – ça complète bien.
Ask Me Anything : quand la transparence devient un rituel
Un vendredi sur deux, 30 minutes. Pas de sujet imposé. Les volontaires s’inscrivent via une réaction Slack (le message automatique part le lundi à 11h), la Chief of Staff envoie les invites le soir même. Résultat : un Google Meet – ou une session en présentiel pour ceux au bureau – où n’importe qui peut poser n’importe quelle question au CEO.
Des questions sur la boîte, sur la vision, sur des sujets dont personne n’avait osé parler avant. Et parfois des questions complètement hors-sujet – sur lui, sur sa vie, sur ce qu’il lit. Olivier Ramel l’appelle son ‘Ask Me Anything’. Moi j’appellerais ça de la décompression organisée.
Pour que les gens viennent vraiment, il a trouvé un truc simple : il donne des exclusivités. Des infos sur les nouvelles offres, des annonces qui ne seront faites au reste de l’équipe que dans deux mois. Ceux qui participent savent des choses que les autres ne savent pas encore. C’est un privilège doux – et ça crée exactement le bon niveau d’envie.
Je donne en exclu des choses que j’annoncerai peut-être dans 2 mois à tout le monde sur des nouvelles offres, des OP comme. Je le partage plein de choses et c’est un super moment d’échange.
Au départ mensuel, passé bi-mensuel parce que la demande était trop forte. C’est le bon signal : un rituel qu’on veut plus souvent, c’est un rituel qui fonctionne.
Ce que ce dispositif règle en réalité, c’est le problème du ‘j’aurais voulu savoir’. Dans beaucoup de boîtes en croissance, l’information circule mal – pas par mauvaise volonté, mais parce que personne n’a pensé à créer le canal. L’Ask Me Anything, c’est ce canal.
Les marques qui osent – et ce que ça apprend sur les rituels internes
Une partie de la conversation avec Olivier Ramel porte sur les marques qui l’inspirent. Et ce n’est pas un détour – c’est la même logique appliquée à l’externe.
Aime Leon Dore, marque new-yorkaise avec moins d’un million d’abonnés sur Instagram mais qui dicte les tendances à tout le secteur depuis cinq ans. Des collaborations avec Porsche. Des événements qui n’ont rien à voir avec le textile. Une manière de communiquer que toutes les marques copient – avec un an de retard.
Jacquemus qui ouvre un fleuriste pour la fête des mères. Une boutique dans le 17e, deux semaines, des bouquets faits de chutes de tissu recyclées. Les gens font la queue pour acheter des fleurs Jacquemus. Parce que quand la marque est forte, tu peux tout faire.
En fait tu peux tout faire, ils peuvent sortir du mobilier et donc du coup une marque quand elle est forte, elle a sa communauté, elle se régale.
Et Nike. L’autobiographie de Phil Knight – ‘Shoe Dog’ – qu’Olivier recommande pas comme un livre business mais comme un livre d’histoire. L’histoire d’un mec qui a failli rater son truc deux cents fois et qui a tenu parce qu’il savait qu’il ne vendait pas des chaussures. Il vendait un état d’esprit pour athlètes.
Le lien avec les rituels internes ? La marque forte se construit sur les mêmes principes que la culture forte : des actes répétés, intentionnels, cohérents avec un positionnement clair. Les rituels culture d’entreprise ne sont pas juste des moments sympas. Ce sont des actes de marque – tournés vers l’intérieur. L’épisode sur la plateforme de marque et le MVB pose cette question de cohérence interne/externe d’une façon que je trouve complémentaire.
Mesurer sans obséder : le How Do You Feel
Tous les trimestres, un Typeform de cinq questions envoyé à toute l’équipe. Pas une évaluation. Pas un entretien. Une prise de température.
Les questions touchent à l’équipe, aux clients, au niveau de stress personnel, à la relation avec les collègues. Chacune notée sur 10. Le score agrégé donne une courbe dans le temps. Et c’est là que ça devient intéressant : Olivier Ramel raconte qu’ils ont identifié une saisonnalité. Le niveau de stress monte chaque hiver – parce qu’il fait nuit tôt, parce que l’énergie baisse. Résultat : ils ont créé des rituels spécifiques pour cette période. Pas pour faire semblant que tout va bien. Pour contrebalancer réellement.
Ce n’est pas un outil RH. C’est un outil de pilotage culturel. La nuance est énorme.
Et ça ne remplace pas les 360 trimestriels (évaluations formelles avec le manager direct, deux fois par an pour les bilans approfondis). Chaque outil a sa fonction. Le Typeform mesure le ressenti collectif. Le 360 mesure la progression individuelle. Les deux sont nécessaires, aucun ne fait le travail de l’autre.
Une limite réelle à signaler : ce système demande du temps de traitement. Pas juste envoyer le formulaire – mais lire les commentaires, identifier les patterns, décider quoi en faire. Pour une équipe de 50, c’est gérable. Pour une équipe de 5, c’est peut-être trop lourd. Et pour une équipe de 500… je ne sais pas. Olivier n’en parle pas.
Sur la question de la croissance soutenue versus croissance violente – le moment où les process doivent évoluer pour tenir la cadence -, j’avais exploré ça dans une chronique précédente. Les deux sujets se croisent plus qu’on ne le pense.
Le moment où les chiffres ont parlé – et ce que Kymono en tire
Zéro turnover sur trois ans. Puis une restructuration partielle sur six à huit mois – ‘naturelle et autres’, dit Olivier – au moment où Kymono a changé de cycle, augmenté ses exigences, recruté massivement pour viser les 50 personnes.
C’est une honnêteté rare dans ce type de conversation. Parce que le turnover zéro pendant trois ans pourrait laisser penser que la culture suffit à tout régler. Non. Ce que ça signifie, c’est que la culture a créé les conditions d’un départ sain plutôt que d’un départ toxique. Les gens sont partis quand ils étaient prêts à partir – pas en claquant la porte, pas en laissant de la rancœur.
Vous allez pas faire votre vie ici principale éclatez-vous et un jour vous aurez envie d’autres choses. Fine. Et plus vite vous le savez, mieux c’est parce que personne perd du temps.
C’est peut-être ça, la vraie mesure d’une culture qui tient : pas le turnover à zéro, mais la qualité des départs. Et là-dessus, les rituels culture d’entreprise jouent un rôle que personne ne mentionne jamais – ils créent un cadre où les conversations difficiles peuvent avoir lieu avant qu’elles deviennent urgentes.
Pour ceux qui veulent aller plus loin sur la question des arbitrages entre grandir et grossir – et ce que ça implique pour l’organisation interne -, c’est une lecture utile en complément.
Bref. 30 à 40 rituels dans une page Notion. Un onboarding qui commence une semaine avant le premier jour. Un Ask Me Anything bi-mensuel avec des exclusivités en prime. Un Typeform trimestriel pour prendre la température. Et un CEO qui passe deux heures à pitcher sa vision à chaque nouveau batch. Ce n’est pas de la magie. C’est du travail accumulé, testé, ajusté. La question qui reste : par lequel tu commences ?
