Le minimum viable brand – ou MVB – c’est l’exercice que la plupart des fondateurs d’agence remettent à plus tard jusqu’au jour où ils réalisent que leur marque dit encore ce qu’elle disait il y a deux ans, alors que le business a complètement changé. Danilo Duchesnes, fondateur de DHS Digital, agence spécialisée en social ads avec 9 personnes et 20 clients au compteur, en a fait l’expérience. Et il en a parlé sans filtre dans sa chronique mensuelle.
La chronique, justement. Chaque début de mois, Danilo ouvre les coulisses de DHS Digital : chiffres, recrutements, projets en cours, chantiers internes. Mars 2022 a été un mois chargé – 25 % de hausse de revenus par rapport à février, deux nouveaux contrats signés, un onboarding sur quatre semaines à gérer. Mais ce qui ressort de cette chronique, c’est pas les chiffres. C’est la question qu’il s’est posée en amont : est-ce que notre marque dit encore qui on est vraiment ?
La réponse était non. Et c’est là que le minimum viable brand entre en jeu.
Ce que le minimum viable brand n’est pas
Commençons par démonter un malentendu. Le MVB, ça n’est pas un brand book de 80 pages produit par une agence de branding à 15 000 euros. C’est pas non plus un exercice de style réservé aux startups bien financées avec un CMO à temps plein.
La méthodologie, popularisée entre autres par Mathieu Bernard (CMO chez Iconoclast, dont Danilo cite l’article dans les notes de l’épisode), propose quelque chose de beaucoup plus brutal : poser votre marque sur papier en une grosse après-midi. Qui vous êtes, pourquoi vous faites ça, comment vous le faites, ce que vous vendez. Quatre questions. Une photographie à l’instant T.
Danilo avait déjà fait cet exercice deux ans plus tôt, en s’appuyant sur la méthodologie de Pauline Laigneau pour cibler ses clients. Le problème, c’est qu’une plateforme de marque, ça vieillit. Surtout dans le digital, où l’environnement change vite.
« Au départ, ce que j’avais écrit dans mon MVB, c’est que pour nous la croissance des entreprises se trouve sur Facebook et sur Instagram. Sauf qu’avec le temps, ça a changé. »
Voilà. Deux ans plus tard, Facebook et Instagram sont toujours là, mais TikTok, Pinterest, Snapchat et LinkedIn ont pris leur place dans l’écosystème. Le positionnement initial était devenu faux – pas totalement, mais assez pour que ça coince.
C’est ça, le vrai enjeu du minimum viable brand : pas le faire une fois et l’oublier dans un Google Doc. Le faire par itération, à différentes étapes du développement de l’agence. Et accepter que certaines parties soient à retravailler régulièrement.
Le why : la question que la plupart esquivent
Premier pilier du minimum viable brand : la mission, la raison d’être, les convictions. Le fameux why de Simon Sinek, qu’on a tous entendu citer en conférence et que la moitié des gens n’arrivent pas à définir pour leur propre boîte.
Danilo propose une entrée par le problème. Pas de manière abstraite – concrètement, quel problème résout votre produit ou service ? Est-il réel ? Difficile à résoudre ? Est-ce qu’il empire avec le temps ?
« Le problème qu’on résout vraiment, c’est pas le fait de piloter des campagnes, c’est la complexité de piloter des campagnes publicitaires et les rendre rentable, également les scaler pour ceux qui cherchent à les scaler. »
Cette distinction – entre ‘on gère des campagnes’ et ‘on résout la complexité de les rendre rentables’ – c’est exactement le type de shift que l’exercice du MVB est censé produire. Et c’est souvent là que ça coince, parce que répondre honnêtement à ‘pourquoi vous existez’ demande de sortir du discours commercial qu’on a répété 50 fois à des prospects.
L’auteur de l’article source propose aussi une question adjacente : contre quoi vous battez-vous ? L’exemple utilisé est Bumble, l’app de rencontre qui donne aux femmes le contrôle de l’engagement – c’est elles qui contactent en premier, pas les hommes. L’ennemi de Bumble n’est pas Tinder. C’est la misogynie dans les dynamiques de séduction en ligne.
Pour DHS, le why a évolué vers quelque chose de plus large : la croissance des entreprises est en ligne – pas seulement sur Facebook et Instagram. Simple sur le papier. Mais ça implique de revoir toute la promesse commerciale, les canaux adressés, la façon dont les account managers travaillent au quotidien. Un why, ça a des conséquences opérationnelles réelles.
Le how et le what : là où le minimum viable brand devient concret
Deuxième pilier : le comment. Les armes avec lesquelles l’agence se bat. Et là, Danilo fait quelque chose d’intéressant – il identifie trois forces combinées plutôt qu’une seule expertise.
Expertise média (social ads sur plusieurs plateformes), expertise créa (production de contenus publicitaires), expertise conseil (optimisation des tunnels de vente e-commerce). Pris séparément, ces trois éléments existent chez d’autres agences. Ensemble, c’est là que le positionnement devient défendable.
« Je pense que vous avez un peu compris, l’idée c’est vraiment de mixer ces trois aspects-là et d’en faire une force par rapport au concurrent. »
Dit comme ça, ça a l’air simple. Mais ce qui m’a frappé dans cette partie, c’est l’honnêteté sur l’écart entre la vision et la réalité actuelle de l’agence. Le what décrit dans le MVB – un accompagnement multicanal global – c’est là où DHS Digital veut aller dans un an. Pas ce qu’ils font aujourd’hui à 100 %.
C’est une approche que je trouve rare. La plupart des exercices de plateforme de marque décrivent ce qu’on fait déjà, avec un léger vernis d’ambition. Là, le MVB sert aussi de cap – une direction assumée, même si le présent ne correspond pas encore exactement à la promesse. Ce qui soulève une vraie question : jusqu’où peut-on revendiquer une expertise qu’on est en train de construire ? Pour construire une offre B2B convaincante, c’est un équilibre délicat à trouver.
Les valeurs : pas une liste de bons sentiments
Troisième pilier, et souvent le plus creux dans les exercices de branding classiques : les valeurs. Danilo en a défini six, en a gardé trois comme prioritaires.
La première : une croissance soutenue, pas une croissance à tout prix. C’est pas du storytelling – c’est une décision opérationnelle. DHS fait attention aux stades de croissance, évite de faire exploser les coûts. Et applique la même logique à ses clients. Dans le secteur des agences, où certains vendent du volume à tout va, c’est un vrai parti pris (et c’est souvent là que ça coince avec certains profils de clients qui veulent ‘scaler vite’).
La deuxième : la passion. Valeur bateau ? Peut-être. Mais Danilo l’ancre dans quelque chose de concret – c’est la passion qui justifie le podcast, les formations, l’apprentissage continu en autodidacte. C’est pas une valeur décorative sur un site, c’est une explication de comment l’agence fonctionne au quotidien.
La troisième : we are owners. Pas juste des prestataires, mais des partenaires de croissance. Extension du service marketing du client. Ce que ça veut dire en pratique : les décisions prises pour un client sont prises pour son bien, pas pour maximiser la facture. C’est la valeur la plus difficile à démontrer – et probablement la plus différenciante si elle est réelle.
Pour les traits de personnalité de la marque, trois mots retenus : audacieux, authentique, expert. Ce qui m’intéresse là, c’est la tension entre ‘audacieux’ et ‘expert’ – deux positionnements qui tirent dans des directions opposées si on n’y prend pas garde. Audacieux, ça peut faire peur à un directeur marketing qui cherche la sécurité. Expert, ça peut sonner froid pour quelqu’un qui cherche un partenaire de confiance. La question c’est comment ces deux qualités coexistent dans les contenus et les prises de parole concrètes de l’agence.
4 semaines d’onboarding : la marque s’incarne d’abord en interne
Ce qui suit dans la chronique – et que beaucoup auraient traité séparément – est en réalité la continuité logique du minimum viable brand. L’onboarding de Zoé, nouvelle recrue chez DHS Digital, la huitième personne à rejoindre l’agence.
Quatre semaines. Semaine 1 : découverte de l’équipe, du MVB, des process, des decks commerciaux. Semaine 2 : premiers contacts légers avec les projets clients. Semaine 3 : montée en puissance sur le rôle. Semaine 4 : questions fréquentes, examen blueprint, et – détail que j’ai trouvé vraiment intéressant – on demande à la nouvelle recrue son avis sur la plateforme de marque.
« Qu’est-ce que tu as pensé de notre vision de qui nous sommes ? Est-ce que c’est vraiment quelque chose qui transpire même dans nos communications, même dans notre quotidien ? »
C’est une façon de fermer la boucle entre l’interne et l’externe. Le MVB n’est pas juste un document pour les prospects – c’est censé être vécu au quotidien par l’équipe. Et demander à quelqu’un qui vient d’arriver si c’est le cas, c’est un moyen assez malin d’avoir un regard neuf sur l’écart entre la plateforme de marque et la réalité quotidienne. Pour aller plus loin sur la construction d’une équipe marketing, l’épisode avec Maxime Baumard de Pennylane creuse exactement ce sujet.
Sur le recrutement de stagiaires et alternants – autre sujet abordé dans la chronique – Danilo évoque un changement de position. Il était contre, principalement pour des raisons de ROI temps. Il commence à changer d’avis, notamment parce que l’agence est maintenant structurée en trois équipes (média, créa, growth), ce qui permet d’envisager un stagiaire par équipe avec un roulement tous les six mois.
C’est la logique de la croissance soutenue face à la croissance violente appliquée au recrutement : pas d’expansion massive, mais une structuration progressive qui permet d’absorber de nouvelles têtes sans tout déstabiliser.
Les chiffres de mars, et ce qu’ils disent vraiment
238 860 euros de budget dépensé sur l’ensemble des comptes clients en mars, contre 189 784 en février. 111 créas produites contre 90 le mois précédent. Et surtout : +25 % de revenus par rapport à février, +14 % par rapport à janvier.
Ces chiffres sont bons. Danilo le dit lui-même, sans fausse modestie. Mais ce qui est plus révélateur, c’est le bémol sur le podcast : 16 983 écoutes en mars contre 16 887 en février. Quasi identique, alors que janvier avait atteint 20 330 écoutes. Avec un épisode de moins publié (8 contre 9 en février), le ratio s’explique – mais la stagnation est là.
C’est un chiffre qui pose une vraie question sur la distribution de contenu. Produire plus d’épisodes ne garantit pas plus d’écoutes. Et dans un contexte où DHS envisage de développer l’UGC (contenu généré par des créateurs, pour les campagnes clients), la question de ce qui déclenche réellement l’engagement devient centrale – que ce soit pour le podcast ou pour les campagnes. Sur ce sujet, les 7 leçons tirées de 100 épisodes de podcast publiés donnent un éclairage concret sur ce qui fonctionne vraiment sur la durée.
Un autre chantier interne mentionné : les rapports Data Studio. 15 à 20 heures par account manager chaque début de mois passées à compiler des données sur Excel. Trois account managers. Ça fait 45 heures mensuelles qui partaient en fumée pour produire des tableaux qu’un outil automatisé peut générer en quelques minutes. Ils ont fait appel à un prestataire pour tout transcrire sur Data Studio. C’est le genre de décision qui ressemble à une dépense mais qui est en réalité un investissement en capacité opérationnelle.
Et pour le trimestre suivant, deux réflexions en cours : comment structurer l’autoformation en interne (une après-midi mensuelle de partage de connaissances est envisagée), et comment intégrer de l’UGC dans les campagnes clients. Sur ce dernier point, Danilo cite une étude Meta mentionnée dans son épisode avec Antoine Gagnier de J7 Media : plus de 90 % des consommateurs en ligne auraient déjà acheté un produit après avoir lu un avis. L’UGC, c’est un avis amélioré en vidéo. La logique est claire – mais l’organisation concrète reste à trouver.
Bref, mars 2022 chez DHS Digital, c’est un mois où les bons chiffres côtoient les vrais chantiers. Et le minimum viable brand, finalement, c’est peut-être ça son utilité principale : forcer à regarder en face l’écart entre ce qu’on dit être et ce qu’on est vraiment en train de devenir.
