Une marque direct to consumer qui vend de la lessive. Pas de supermarché, pas de rayon en grande surface, pas de bidon de 2 litres qui prend la moitié du coffre. Juste une boîte plate en carton – la taille d’une BD – qui glisse dans ta boîte aux lettres et qui contient l’équivalent de 40 lavages. Spring a lancé ça en septembre 2020 et la première année, ils ont traité plus de 200 000 commandes. Dans un marché dominé à 90 % par deux ou trois groupes industriels qui n’ont pas changé leur modèle depuis des décennies.
Laure Favre et Ben Guerville, deux des trois cofondateurs de Spring, ont expliqué en détail leur démarche dans le podcast Le Rendez-vous Marketing. Laure vient de vingt ans dans les produits d’entretien – SC Johnson, K2R, Maison Verte. Ben a une vingtaine d’années en e-commerce, passé notamment par Price Minister Rakuten et Shopmium. Et ce qui ressort de leur conversation, c’est pas un pitch de startup bien poli. C’est quelque chose de plus inconfortable : la conviction que tout ce secteur vendait essentiellement de l’eau en plastique, et que personne ne s’en offusquait vraiment.
Ce que j’ai trouvé frappant dans cet épisode, c’est que le projet Spring n’est pas né d’une étude de marché classique. Il est né d’une frustration accumulée sur vingt ans – et d’un alignement des planètes entre trois personnes qui avaient chacun un morceau du puzzle. Voilà ce que ça donne quand on prend ce modèle au sérieux.
Quand 90 % d’un produit, c’est de l’eau en plastique
Voici le truc qui devrait énerver tout le monde et que personne ne dit assez fort : une dose standard de lessive, c’est entre 75 et 90 % d’eau selon les marques. Pas de l’eau utile. De l’eau de remplissage. Et l’ADEME a mesuré que les foyers français utilisent en moyenne 115 ml par machine – plus du double de la dose recommandée (qui est déjà gonflée d’eau).
Laure Favre l’a exprimé avec une franchise assez directe dans l’épisode :
« Je suis un peu dans une démarche où on est hyper conscient de l’environnement, on veut faire très attention à ce qu’on fait, on fait des formules qui sont vraiment meilleures mais on continue à les mettre dans du plastique et puis à commercialiser de l’eau. Donc outre l’aberration économique que ça représente parce que je suis pas très sensé de vendre de l’eau à des consommateurs… »
Dit comme ça, c’est un peu brutal. Et c’est exactement le problème.
La capsule de lessive Spring fait 14 ml. Une dose standard du marché : 50 ml. Et encore, les foyers n’en sont pas à 50 ml – ils en versent 115. Le format concentré sans eau, combiné à l’emballage 100 % carton plat, a un effet mécanique direct sur la logistique : Spring divise par quatre le nombre de camions sur les routes. Résultat mesuré par une ACV (analyse du cycle de vie) simplifiée : moins 74 % d’impact carbone par dose de lessive par rapport à une lessive classique.
74 %. C’est pas une promesse marketing vague. C’est un chiffre issu d’une méthodologie établie. Et franchement, la plupart des marques qui se disent « éco-responsables » passent complètement à côté de ce niveau d’exigence.
Le modèle d’abonnement direct to consumer : pas si simple à construire
Construire une marque direct to consumer sur un produit du quotidien, c’est résoudre deux problèmes en même temps. D’abord, le produit lui-même doit être compatible avec l’e-commerce – un bidon de 2 litres, ça coûte plus cher à expédier qu’à acheter. Ensuite, il faut un modèle de récurrence qui tienne la route.
Spring a opté pour la livraison programmée sans engagement. Sur le site, tu choisis ta fréquence – tous les mois, tous les deux mois, tous les trois mois. Mais en réalité, ils proposent jusqu’à 29 fréquences différentes. Deux jours avant chaque envoi, un message te prévient et te laisse le temps de modifier, décaler, changer de parfum ou annuler. Ben Guerville résume bien la logique derrière :
« En gros tu fais à peu près le même nombre de machines par semaine selon la taille de son foyer mais c’est assez régulier. Et franchement bon moi j’adore ce que je fais, j’adore notre marque mais franchement aller acheter ma lessive, c’est pas le truc qui me fait le plus kiffer dans la semaine. »
Voilà. Pas besoin d’un argumentaire complexe. La lessive c’est chiant à racheter, tu en as toujours besoin, et la rupture de stock à 23h c’est vraiment pénible. L’abonnement résout ça. Mais – et c’est là que beaucoup de DNVB se plantent – le modèle d’abonnement ne fonctionne que si le produit lui-même supporte la fréquence d’achat. La lessive : parfait. Un spray nettoyant dont tu consommes deux pistolets par an par foyer : pas d’abonnement, vente à l’unité. Spring a fait ce tri dès le départ.
(C’est une décision qui semble évidente après coup mais qui demande quand même de résister à la tentation de tout mettre en abonnement parce que les métriques SaaS sont plus jolies.)
Pour aller plus loin sur les mécaniques de croissance d’un modèle de ce type, les 5 piliers du growth expliqués par Benoît Dubos de Scalezia donnent un cadre utile pour penser la rétention dans ce genre de business.
Vingt ans pour construire un positionnement – ou comment la marque direct to consumer se différencie vraiment
Le positionnement de Spring n’est pas sorti d’un atelier de branding en deux jours. Laure Favre travaille sur les produits d’entretien depuis 2002. Elle a lancé K2R écologique en 2008 – à une époque où les consommateurs commençaient à peine à demander des produits plus vertueux. Elle a relancé Maison Verte en 2015, quand la priorité avait glissé de l’environnement vers la santé. Et en 2019, quand elle commence à travailler sur le positionnement de Spring avec Ben et Philippe, elle observe un troisième glissement : les consommateurs veulent les deux, santé ET environnement, et ils sont devenus beaucoup plus exigeants – et beaucoup plus informés.
Ce qui m’a scotché dans cette partie de l’interview, c’est la progressivité. Laure n’a pas eu une révélation un matin. Elle a accumulé vingt ans d’observations terrain, de groupes consommateurs, de lancements qui marchaient à moitié – et à un moment, les pièces se sont assemblées.
Spring repose sur trois piliers concrets. Des formules sans matières controversées (pas de cancérigènes, pas de perturbateurs endocriniens, pas d’allergènes – tout ça interdit dans les produits d’entretien standard mais légal). Des formats ultra-concentrés sans eau, 100 % carton, livrables en boîte aux lettres. Et la livraison programmée sans engagement qui retire la charge mentale de l’approvisionnement.
Trois piliers. Chacun mesurable. Chacun défendable face à un concurrent. C’est le genre de positionnement qui ne ressemble pas à une slide PowerPoint – et c’est pour ça que ça tient.
La question qui reste ouverte : comment une marque direct to consumer de ce type construit son audience quand elle part de zéro dans un marché où les grandes marques ont des décennies d’inertie cognitive dans la tête des consommateurs ?
Quand tes clients co-construisent la gamme avec toi
Septembre 2020 : Spring lance avec trois références de lessives parfumées et des tablettes lave-vaisselle. Deux catégories, pas plus. Pourquoi ? Parce que ce sont les produits pour lesquels la consommation est la plus prévisible et régulière, et parce que le format compact était immédiatement applicable. Le reste a suivi – mais pas au hasard.
Les sprays nettoyants rechargeables sont arrivés début 2021. Le concept : un pistolet réutilisable à l’infini, rechargé par une pastille effervescente de 4 grammes qu’on dissout dans de l’eau du robinet. En dix minutes, le produit est prêt. Zéro plastique à usage unique. Laure le décrit avec une précision qui montre que c’est pas du greenwashing :
« Le spray nettoyant en vrai c’est fait avec 90 % d’eau. Et donc là encore tu vois c’est ça faisait partie de ces produits qui nous semblait complètement aberrant avec Ben et Philippe parce que consommation de plastique, c’est une espèce de cycle où tu consommes, tu l’as terminé, tu le jettes, tu rachètes exactement le même derrière. »
C’est exactement le problème. Et Spring a dû développer ce format from scratch – il n’existait pas en standard.
Le liquide vaisselle rechargeable (flacon en verre, recharge en poudre), lui, est venu directement des consommateurs. Spring utilise la fonctionnalité « amis proches » d’Instagram pour une communauté de testeurs recrutés parmi leurs clients les plus engagés. Typeform pour les tests structurés. Des groupes consommateurs en visio recrutés via stories Instagram. Et sur les réseaux, le liquide vaisselle rechargeable ressortait en permanence dans les commentaires – « des tonnes de commentaires », selon Laure. Le produit a fini par exister.
(La fonctionnalité « amis proches » d’Instagram est systématiquement sous-utilisée par les marques. Spring en a fait un outil de co-développement produit. C’est assez malin.)
Pour comprendre comment définir et entretenir ce lien avec sa cible de clients, la méthode de ciblage expliquée avec Pauline Laigneau offre une approche complémentaire intéressante sur la construction du persona.
Spring a aussi sorti des lingettes anti-transfert de couleur – qui permettent de laver blanc et couleurs dans la même machine – et des balles de séchage en laine bio qui réduisent jusqu’à 25 % le temps de séchage. Ces deux produits ne vendent pas du linge propre. Ils vendent une réduction de consommation d’énergie. C’est un angle différent, moins évident à communiquer, mais cohérent avec la marque.
La transparence comme stratégie – pas comme valeur affichée
Une marque direct to consumer qui met en avant la transparence, en 2022, c’est pas un positionnement différenciant en soi. Tout le monde dit ça. Ce qui est différent chez Spring, c’est comment cette transparence se traduit en pratique.
Laure Favre est le visage de la marque dans les publicités. Pas un acteur, pas un influenceur. La cofondatrice. Avec ses avis tranchés, ses vingt ans de secteur, et la légitimité que ça donne à chaque argument produit. Ben explique ce choix lors de l’interview :
« C’est très important d’être transparent et d’assumer ce qu’on fait sur la marque. Donc du coup mettre un visage sur une marque ça permet aussi de l’incarner et de donner plus de crédit ou de s’engager plus dans ce qu’on fait. »
Mettre sa tête dans ses propres pubs, c’est un engagement réel. Ça crée une asymétrie : si le produit est mauvais, tu ne peux pas te cacher derrière un logo. C’est le genre de décision qui change la façon dont une équipe pense la qualité de ce qu’elle sort.
Et la transparence s’applique aussi aux données. Le rapport RSE avec les résultats de l’ACV était en cours de finalisation au moment de l’interview – Laure en parle en avant-première. Ce n’est pas un document marketing. C’est une mesure d’impact réelle, avec une méthodologie, qui expose Spring à la critique si les chiffres ne tiennent pas. Ce niveau d’exposition est rare dans le secteur des produits d’entretien.
Ce qui me laisse quand même une question : Spring a attendu 2022 – deux ans après le lancement – pour ouvrir le retail physique. Pourquoi ? Et est-ce que ce choix était stratégique ou contraint ? Cette partie sera abordée dans la deuxième partie du podcast, apparemment. Mais ça dit quelque chose sur la façon dont une marque direct to consumer pense sa distribution – le retail n’est pas une évidence, c’est une décision.
Pour les entrepreneurs qui se demandent comment vendre un produit peu répandu et créer de la demande, le cas Spring est un exemple concret de ce que ça implique en termes de pédagogie produit et de construction de marché.
Ce que Spring révèle sur la construction d’une marque direct to consumer durable
Quelques mois après leur lancement, Spring avait une quinzaine de personnes dans l’équipe. Et une communauté de testeurs qui se comportaient – Laure le dit elle-même – comme si elles faisaient partie de l’équipe. « On est une quinzaine dans l’équipe mais on pourrait dire qu’on est une soixantaine. » Ce n’est pas une métaphore. C’est la description d’un modèle où la frontière entre client et collaborateur devient floue – dans le bon sens.
Bref, le modèle Spring tient sur trois choses que beaucoup de fondateurs séparent et que Spring a réussi à assembler : un produit intrinsèquement meilleur (formule + format + emballage), un canal de distribution qui correspond au produit (abonnement sans friction pour les produits réguliers, vente unitaire pour le reste), et une relation client construite sur la co-construction réelle – pas sur des enquêtes NPS envoyées une fois par an.
Est-ce que ça tient à grande échelle ? Est-ce que la cohérence produit-marque-distribution survit à une montée en charge rapide ? La question se posera forcément à Spring à un moment. Comment construire une équipe marketing qui tient quand la croissance s’accélère, c’est un autre sujet – et pas le plus simple. Pour les DNVB qui cherchent un modèle de plateforme de marque cohérente à construire dès le départ, Spring est un cas d’école qui mérite d’être disséqué.
Mais pour l’instant, les chiffres parlent. 200 000 commandes en an 1. 74 % de CO2 en moins par dose. Une gamme construite en partie par les consommateurs eux-mêmes. Pour une marque direct to consumer née en plein Covid dans une catégorie que personne ne pensait digitalisable, c’est un démarrage qui mérite qu’on s’y arrête.
