La dnvb stratégie croissance – ce sujet que tout le monde prétend maîtriser et que personne ne documente vraiment – c’est précisément ce que Vincent Redrado fait depuis dix ans. Pas en agence, pas en levant des fonds pour sa propre marque (enfin, si, mais on y reviendra), mais en disséquant ce qui fait que certaines marques digitales explosent pendant que d’autres stagnent à 500K de CA en se demandant pourquoi l’influence ne convertit plus autant qu’avant.
Vincent est fondateur du Digital Native Group, cabinet de conseil stratégique basé entre Paris et Toulouse. Il a créé sa première boîte en stage de fin d’études – une marketplace appelée The Tops qui vendait des DNVB avant même qu’on appelle ça des DNVB – l’a développée pendant cinq ans, levé des fonds, ouvert des boutiques, et finalement cédé dans des conditions qu’il qualifie lui-même de « pas évidentes ». Ce genre de trajectoire, ça donne une grille de lecture que les consultants en chambre n’ont pas.
Ce qui m’a frappé dans cet épisode du Rendez-vous Marketing, c’est pas tant les définitions – on sait tous ce qu’est une DNVB en 2021 – c’est plutôt la franchise avec laquelle Vincent décrit les angles morts de ces marques. Leurs points forts sont évidents. Leurs failles, beaucoup moins.
Ce que « Digital Native » veut vraiment dire – et ce qu’on rate souvent
Commençons par le terme lui-même. Digital Native Vertical Brand. Vincent le dit clairement : « c’est quand même assez imbitable. Il faut qu’on se le dise. C’est juste imprononçable, c’est en anglais, c’est compliqué. » Le concept vient d’un post Medium d’Andy Dunn, fondateur de Bonobos, publié vers 2016-2017. En France, le terme n’a vraiment décollé qu’en 2018-2019 – alors que des marques comme Bobbies ou Teddy Bear existaient déjà depuis plusieurs années.
Dans le cabinet, ils préfèrent parler de marques D2C – direct-to-consumer. Plus clair, plus international, moins barbare à prononcer lors d’un board.
Mais la vraie distinction, c’est pas juste « on a un Shopify ». (Ouvrir un Shopify, c’est une demi-journée de boulot. Ça ne fait pas une DNVB.) Ce qui compte, c’est que l’e-commerce représente une part majoritaire du chiffre d’affaires pendant longtemps. Et la verticalité – ce fameux « V » de DNVB – est souvent mal comprise. La plupart des DNVB ne produisent pas elles-mêmes leurs produits. Elles n’ont pas d’usine. La verticalité, c’est avant tout la relation directe avec le consommateur final, pas la maîtrise de la chaîne de production.
« La majorité de son chiffre d’affaires va rester pendant très longtemps sur l’e-commerce. C’est-à-dire que vraiment l’e-commerce en tant que tel a un poids très important dans son business model voir majoritaire pendant très longtemps. Ça c’est le premier point. »
C’est une distinction qui a l’air évidente. Elle ne l’est pas quand tu parles avec des marques historiques qui se croient DNVB parce qu’elles ont refait leur site.
Les quatre caractéristiques vraiment structurantes des DNVB selon Vincent : user-centric (vraiment, pas juste dans la charte), engagement sociétal ancré dans l’ADN, storytelling incarné par le fondateur, et ce qu’il appelle l' »affordable luxury » – une expérience et un branding de haut niveau peu importe le prix du produit. Pour une analyse complète de ce qu’est une DNVB, il y a d’ailleurs un épisode dédié qui creuse les fondamentaux du modèle.
User-centric : le mot galvaudé qui cache une vraie rupture managériale
Là où ça devient intéressant – et un peu inconfortable – c’est quand Vincent compare les DNVB aux grands groupes sur la question du « focus consommateur ». Tous les grands groupes se disent consumer-centric. Presque aucun ne l’est réellement.
« Votre service client il est externalisé à Madagascar, vous leur parlez pas à vos clients. Vous utilisez des panels et des sociétés externes pour vous dire ce que veulent vos clients. Ils leur parlent pas à leurs clients et en plus 95% de leur chiffre d’affaires est fait chez Monoprix ou chez Sephora. Donc globalement en fait eux ils vendent des produits à la GMS, ils vendent pas des produits aux clients. »
Dit comme ça, c’est brutal. Et juste.
La différence, c’est un mindset. Les fondateurs de DNVB parlent à leur communauté tous les jours. Ils testent en continu. Wopilo – que j’ai eu la chance d’interviewer dans un épisode dédié sur la stratégie DNVB avec Thomas de Wopilo – fait des sondages dans sa newsletter avant de lancer un nouveau produit. Pas pour cocher une case. Pour ne pas rater.
Ce n’est pas une méthode. C’est une disposition d’esprit que Vincent décrit comme quasiment impossible à greffer sur une organisation déjà construite autrement. « C’est un mindset de boîte qu’il faut presque changer. » Presque. Le mot est honnête.
La dnvb stratégie croissance selon Digital Native Group : diagnostic global d’abord, reco opérationnelles ensuite
Quand une marque arrive chez Digital Native Group, elle ne commande pas une prestation de SEO ou de media buying. Elle demande un diagnostic. Complet. Sur tous les leviers simultanément.
Vincent liste ce qu’ils regardent :
- Le business model (« souvent mis de côté mais l’élément clé de ta performance »)
- L’acquisition, la conversion, la fidélisation
- Le branding et l’omnicanalité
Derrière, ils ont des « valeurs de référence » – des benchmarks construits sur plus de 60 marques accompagnées. Quel est le bon ratio RH ? Le bon poids logistique ? Le bon niveau d’investissement promo ? Ces chiffres, tu ne les trouves pas dans un livre blanc d’agence. Tu les construis en passant dix ans à disséquer des P&L de marques digitales.
L’exemple de My Jolie Candle est parlant. Marque à 10 millions de CA, forte croissance initiale portée par l’influence à bas coût et un concept produit fort – la bougie avec bijoux. Puis la croissance ralentit. Pas d’effondrement, juste un plateau. Samuel, le fondateur, demande un diagnostic global.
Le cabinet identifie plusieurs axes : élargissement de gamme, lancement en wholesale, refonte du pilotage e-commerce, mise en place de la fidélisation, révision du pricing. Un an d’accompagnement. Résultat : une croissance à deux chiffres retrouvée, avec une rentabilité que Vincent qualifie d' »hallucinante » – sans pouvoir communiquer les chiffres précis, ce qui est un peu frustrant mais c’est la règle du jeu quand on travaille avec des marques.
Ce que cette histoire illustre, c’est que la dnvb stratégie croissance n’est jamais mono-levier. La bougie avec bijoux a bien marché parce que tout était aligné au départ. Quand un élément se grippe, c’est rarement le seul.
Quand l’influence bon marché ne suffit plus
My Jolie Candle, c’est aussi un cas d’école sur les limites du canal d’acquisition initial. L’influence pas chère – micro-influenceurs, ambassadeurs, ventes privées – fonctionne très bien pour lancer. Respirez en est un autre exemple : Justine avait 15 000 à 20 000 followers sur Instagram quand elle a posté une vidéo sur LinkedIn qui a tout déclenché. Vincent estime que ça lui a coûté 500 euros. Cinq cents euros pour un truc qui aurait coûté 500 000 dans un grand groupe – sans garantie de résultat comparable.
Mais ce type de coup, tu ne peux pas le planifier. Et tu ne peux pas le répliquer indéfiniment.
« Il y a toujours une part d’intangible là-dedans. Parfois ça marche, parfois ça marche pas, parfois tu sais pas pourquoi, il s’est passé un truc de fou typiquement respire, c’était entre guillemets une petite influenceuse et pourtant elle a fait une vidéo sur LinkedIn d’engagement de fou. »
C’est exactement le problème. La dnvb stratégie croissance à l’échelle, ça ne ressemble pas à l’étincelle du lancement. Et beaucoup de fondateurs ne font pas assez tôt cette transition mentale.
Vincent insiste sur un point que je trouve sous-estimé : le storytelling doit être justifié par le produit. « Tout était bien déé et c’est que le marketing, les DNVB généralement sont fortes en marketing, ils sont fortes pour vendre leurs produits. » Oui – mais si le produit ne tient pas la promesse narrative, le retour de bâton est rapide et public. Les communautés digitales sont fidèles jusqu’au moment où elles ne le sont plus.
La transition vers une approche multicanale – physique, wholesale, marketplace – est souvent ce qui permet de sortir du plateau. Bobbies l’a fait très tôt, avec une première vente privée dans un appartement, un groupe Facebook de 500 personnes, et un bouche à oreille construit avant même d’avoir un site e-commerce digne de ce nom. Aujourd’hui la marque est en retail physique et internationale. Pour comprendre comment d’autres marques gèrent cette transition phygitale et ses enjeux pour les retailers, c’est un sujet qui mérite qu’on s’y attarde séparément.
L’engagement comme ADN – pas comme case à cocher
Deux marques citées par Vincent illustrent parfaitement ce que « engagement » veut dire quand ce n’est pas du greenwashing.
1083 – marque de jeans française – a sa propre usine dans un territoire industriel sinistré. Elle crée de l’emploi local, produit en France, vend directement. C’est une verticalité totale, amont et aval. Rare.
900.care a revu la consommation des produits d’entretien à la racine : un contenant unique, des recharges livrées, zéro emballage plastique superflu. Et surtout – Vincent cite ça comme exemple de transparence radicale – dans le secteur de la lessive, les fabricants ne sont légalement pas obligés de lister tous les ingrédients sur le packaging. 900.care a décidé de tout afficher. Pas pour avoir un tampon. Parce que c’est dans leur gène.
La différence avec le « engagement washing » des grandes marques ? Vincent est cash : les fondateurs de DNVB ont grandi avec une conscience écologique et sociétale différente. Ce n’est pas une décision stratégique prise en comex. C’est antérieur à la boîte. Et ça se sent dans les produits.
Franchement, c’est la partie qui me convainc le plus – et aussi celle qui m’inquiète un peu pour la suite. Parce que quand ces marques lèvent des fonds importants et que des investisseurs traditionnels entrent au capital, est-ce que cet ADN tient ? La question reste ouverte.
Pour les marques qui veulent aller plus loin sur ces nouvelles dynamiques, l’épisode sur les DNVB nouvelle génération pose d’ailleurs clairement que les règles ont changé depuis les premières vagues.
Ce que Digital Native Group fait – et ce qu’il ne fait pas
Un point que j’aurais voulu qu’on me dise plus tôt dans ma lecture du secteur : Digital Native Group n’est pas une agence de croissance. Ils ne gèrent pas les campagnes Meta, pas la logistique, pas le service client au quotidien.
Ce qu’ils font : diagnostic global, recommandations opérationnelles, accompagnement sur l’implémentation de certaines recommandations – UX, CRM, business model, marketplace. Le reste, ils disent clairement « on sait pas faire, on propose pas ».
C’est un positionnement rare. La plupart des cabinets élargissent leur scope pour maxer leur CA. Ici, la contrainte est assumée comme un avantage compétitif. Leur fair advantage selon Vincent : dix ans de données sur les mêmes typologies de marques. Des « valeurs de référence » sur le bon poids de chaque poste de coût, construites sur plus de 60 diagnostics. Ce genre de benchmark, tu ne l’achètes pas. Tu le fabriques avec le temps.
L’écosystème qu’ils construisent autour est intéressant aussi. Digital Native Academy pour la formation au lancement de marque. Market, un concept store physique à Toulouse qui regroupe uniquement des marques digitales (pour les accompagner vers le retail sans les lâcher dans la nature). Et Digital Native Club, un réseau de partenaires et de marques. Tout ça pour créer ce que Vincent appelle « l’écosystème D2C en France ».
C’est ambitieux. Et pour l’instant, il semble être à peu près seul à le faire de cette façon. Bref, pour les marques qui cherchent à scaler sérieusement leur dnvb stratégie croissance, le passage par un diagnostic 360° – avant d’empiler des leviers d’acquisition – semble être le conseil le plus contre-intuitif et probablement le plus utile de cet épisode.
La question qui reste en suspens : est-ce que ce modèle de cabinet stratégique DNVB tient à l’échelle, quand les marques qu’il accompagne deviennent suffisamment grandes pour internaliser ces compétences ? Vincent ne répond pas à ça. Peut-être qu’il y a une raison.
Pour aller plus loin sur la dimension e-commerce pure – notamment si tu gères ta boutique sur Shopify et que tu te demandes si l’outil est vraiment adapté à ta phase de croissance – cet épisode sur Shopify comme outil accessible pose les bonnes questions sur les limites de la plateforme. Et si tu veux comprendre comment d’autres marques e-commerce construisent leur dnvb stratégie croissance à travers les canaux retail, l’épisode avec Thomas Rouault sur Snowleader donne une autre perspective – plus retail, moins D2C, mais utile pour comprendre les mécaniques de scale.
