créer une marque forte en B2B, c’est souvent le truc que tout le monde dit vouloir faire – et que presque personne ne fait vraiment. Olivier Ramel, lui, l’a fait. 31 ans, CEO de Kymono, 5e boîte lancée en 12 ans d’entrepreneuriat, bientôt 50 personnes dans l’équipe, plusieurs pays. Et une marque que les gens reconnaissent au seul symbole du logo, sans même lire le nom en dessous. Ce n’est pas du hasard. C’est le résultat d’une réflexion sur ce que signifie vraiment une marque – pas juste un logo et une charte graphique, mais une perception construite, travaillée, voulue.
Danilo Duchesnes l’a reçu dans le Rendez-vous Marketing pour parler branding et culture d’entreprise. Ce qui est sorti de cet échange, c’est une leçon assez rare : comment une boîte partie d’un marché poussiéreux – le textile personnalisé pour entreprises – a réussi à se transformer en marque de référence avec un écosystème complet. Et comment cette transformation n’était pas une pirouette opportuniste, mais un plan pensé dès le premier jour.
Le vrai sujet ici, ce n’est pas Kymono. C’est ce qu’Olivier Ramel révèle sur la manière dont une marque B2B peut se comporter comme une marque grand public. Et pourquoi la plupart des boîtes ratent ce virage – pas par manque de budget, mais par manque de conviction.
Marque, branding, identité : trois mots pour trois réalités différentes
Olivier Ramel commence par une distinction que beaucoup de marketeurs balaient sous le tapis. Pour créer une marque forte, il faut d’abord savoir de quoi on parle.
« La marque c’est la manière dont les gens perçoivent ta boîte. Le branding c’est les actions que tu vas mener pour construire l’image de la boîte que tu veux. Et l’identité de marque, ça c’est tous les éléments tangibles qui représentent – le logo, un vêtement brandé, c’est l’identité de marque. »
Dit comme ça, ça a l’air simple. Mais creuse un peu et tu réalises que 80% des dirigeants de PME confondent les trois – et du coup dépensent leur énergie sur l’identité visuelle en espérant que la perception suive automatiquement.
La marque, au fond, c’est ce qui se passe dans la tête des gens quand ils entendent ton nom. Tu ne la contrôles pas directement. Tu peux juste agir sur les deux autres – l’identité et le branding – pour l’orienter.
Et le branding, c’est pas juste poster sur LinkedIn trois fois par semaine. Kymono en 2019 a reconstitué un aéroport entier dans Paris pour une soirée de marque. Ils ont appelé ça Kimono Airline. Invité tout l’écosystème. Pas pour vendre des vêtements ce soir-là. Pour planter une idée dans les esprits. C’est ça, une action de branding – un investissement dans la perception, pas dans la conversion immédiate.
(Et c’est souvent là que ça coince : les équipes dirigeantes veulent du ROI court terme sur chaque action. Difficile de défendre une soirée aéroport dans un comité de gestion.)
Le nom, premier acte de créer une marque forte
Kimono. Avec un I. Pas un K au hasard.
Olivier Ramel raconte le processus avec une précision qui mérite qu’on s’y arrête. Ils ont d’abord posé un territoire d’inspiration : le Japon. Deux raisons. La mode japonaise est reconnue, tendancière, avec une touche particulière. Et surtout, les Japonais sont associés à la rigueur, au sérieux, à la méthode – exactement ce qui manquait dans le marché du textile personnalisé de l’époque, qu’Olivier décrit sans détour comme « le Far West ».
« On a cherché plein de noms japonais – des dieux, des symboles. On en avait short-listé une vingtaine ou trentaine. Ensuite on a refait une short list de cinq. Le mot kimono était dedans. Et c’est marrant parce qu’il y avait un deuxième nom dedans que j’ai utilisé pour une autre boîte que j’ai cofondée. »
Ce que j’aime dans ce récit, c’est le côté artisanal du process. Pas d’agence de naming à 50 000 euros. Une table, des associés, et une liste manuscrite.
Mais ce qui a fait basculer le choix vers Kimono, c’est une double signification qui tombe presque trop bien. En Asie, le kimono se porte dans les grandes occasions – mariages, cérémonies, moments importants. Message implicite : le vêtement de ta boîte, c’est ce que tu mets quand ça compte. La présentation client, le salon, l’offsite avec tes équipes.
Et en Occident ? Le kimono, c’est la tenue de combat au judo et au karaté. Et les startups de 2017, cible initiale de Kymono, se voyaient bien en guerriers de l’économie, en perturbateurs de marchés établis. « Tu es au combat. Donc quand tu mets ton vêtement de ta boîte, tu es en mode guerrier, tu es prêt à fighter. » Voilà. Un nom qui embed une histoire, une posture, une promesse. Sans une ligne de copy.
Ce niveau de réflexion sur le naming, on le retrouve dans les épisodes sur la marque Feed avec Anthony Bourbon – où le « pourquoi » de la marque précède toujours le « quoi ». Même logique ici.
Un logo qui survit quand on enlève le nom
Test simple. Tu caches le nom sous ton logo. Est-ce que les gens qui te connaissent reconnaissent quand même la marque ?
Olivier Ramel pose cette question presque comme un défi personnel. Et il pense que Kymono passerait le test – du moins dans le monde B2B où ils ont construit leur notoriété. Le symbole seul marcherait.
Ce symbole, pour ceux qui ne l’ont pas sous les yeux : un rectangle avec des formes géométriques et quatre couleurs – vert, orange, rose, bleu électrique. Simple. Presque minimal dans sa construction, mais dense en signification voulue.
« On voulait des formes géométriques pour montrer le côté sérieux, tranché, pro. Et notre métier c’est une marque blanche – on apporte de la couleur aux autres. Tu es une boîte jaune, rouge, bleue, violette… Donc on a apporté ce côté pop et coloré qui est plus fun, plus visuel et plus sympa. »
Jamais changé depuis le lancement. En cinq ans. C’est rare (ce qui est vraiment rare dans le secteur, où les rebrands se font à chaque nouvelle levée de fonds pour signaler une «nouvelle étape» qui n’en est pas vraiment une).
La cohérence du logo dans le temps, c’est un signal de confiance. Changer de logo tous les deux ans, c’est admettre qu’on ne savait pas qui on était au départ. Kymono a su dès le début – et ça se voit.
Créer une marque forte en B2B : le pari des codes grand public
Voilà le truc qui m’a le plus frappé dans cet échange. Kymono est une boîte B2B. Elle vend à des entreprises, pas à des particuliers. Et pourtant, dès le départ, Olivier Ramel a décidé d’appliquer les codes marketing du B2C.
En 2017, cette posture était encore assez transgressive dans le monde des boîtes B2B françaises. Le discours ambiant : « Je suis B2B, j’ai pas besoin de ça, les réseaux sociaux c’est inutile, il me faut juste un logo. » Olivier le cite mot pour mot – on sent qu’il l’a entendu souvent.
Résultat de cette conviction ? Des clients qui écrivent spontanément « je veux me Kimono » – en transformant le nom de marque en verbe. C’est le signe ultime qu’une marque est installée dans les usages. Pas juste connue. Intégrée.
Et pour créer une marque forte à ce niveau-là, il faut sortir du mode corporate. Arrêter de parler aux « décideurs » et commencer à parler aux humains qui sont dans ces entreprises. Les réseaux sociaux, les événements de marque, les contenus qui ne vendent pas directement – tout ça construit quelque chose que les concurrents qui font du pur catalogue prix ne peuvent pas copier.
Sur ce sujet du personal branding et de la construction d’une marque mémorable, l’épisode sur Anthony Bourbon de Feed va encore plus loin – notamment sur comment être clivant peut devenir un avantage compétitif.
De la startup textile à l’écosystème : une vision de départ, pas une opportunité
60 à 70% du chiffre d’affaires de Kymono vient encore du textile. Mais Kymono n’est plus juste une boîte de vêtements personnalisés.
Quatre business units : vêtements et objets, aménagement de bureaux (Office Design), conseil en culture d’entreprise, événementiel avec la sous-marque Kimono Life. Plus une troisième marque, Kermes, sur le marché étudiant – « pratiquement leader sur le marché », dit Olivier, avec un réseau d’ambassadeurs dans les campus français.
Ce qui est important ici – et qu’Olivier insiste à corriger quand Danilo le formule mal – c’est que cet écosystème n’est pas venu par opportunisme. Il était pensé dès le début.
« C’était l’idée initiale depuis le début. On parlait de culture au sens large. La culture c’est clé, ça permet d’attirer des talents, de les fidéliser, d’aligner une équipe autour d’une même vision. Et on se disait : aux États-Unis ils ont compris ça, la culture c’est ce qui a fait le succès de toutes les boîtes naissantes et récentes qu’on a vues. »
La stratégie verticale de Kymono ressemble à ce qu’Apple a fait avec ses produits – un client qui entre par les vêtements finit par faire son bureau, puis ses événements. Un client qui arrive par les événements repart avec des vêtements. Chaque verticale nourrit les autres. Et quand tu arrives en appel d’offres avec cette vision intégrée, tu n’es plus juste un fournisseur. Tu es celui qui connaît la culture du client.
C’est un avantage concurrentiel que l’argent ne peut pas acheter directement. Il se construit dans le temps, par accumulation de preuves.
Ce modèle de croissance par l’écosystème, on le retrouve aussi dans la stratégie de Lemlist racontée par Guillaume Moubeche – une autre boîte B2B qui a construit sa marque sans budget pub, par accumulation de valeur perçue.
Culture d’entreprise : qui décide et pourquoi ça change tout
La deuxième partie de l’échange avec Danilo bascule sur la culture d’entreprise. Et là, Olivier Ramel touche à un sujet encore plus sensible.
La culture, pour Kymono, c’est le produit. Littéralement. Ils la vendent à leurs clients. Donc ils ont intérêt à avoir une définition claire – pas la définition bullshit qu’on lit dans les decks de levée de fonds (« notre culture c’est l’excellence et la bienveillance »).
Pour Olivier, la culture d’entreprise se manifeste concrètement : le sentiment d’appartenance, la cohésion d’équipe, l’alignement sur une vision commune. Et ce sentiment d’appartenance se crée par des objets, des rituels, des espaces, des événements. Pas par un slide PowerPoint avec les valeurs de la boîte.
La vraie question posée dans cet épisode : qui définit la culture ? Est-ce que c’est forcément le CEO ? La réponse d’Olivier est « hyper intéressante » selon Danilo – et elle n’est pas donnée dans cette première partie de l’épisode. C’est la deuxième qui l’apporte.
Mais on peut deviner la direction. Dans une boîte qui fait du textile personnalisé pour des équipes qui veulent se reconnaître dans leurs vêtements, la culture ne peut pas être juste top-down. Elle doit être co-construite. Sinon les vêtements finissent au fond du tiroir – comme les vieux goodies publicitaires d’avant.
La frontière entre branding interne et positionnement de marque est ici particulièrement fine – et c’est exactement ce que Kymono a compris avant ses concurrents.
Ce que ça dit sur l’entrepreneuriat en série
Dernier angle que je veux mentionner, parce qu’il me semble sous-estimé dans cet épisode.
Olivier Ramel a 31 ans et c’est sa 5e boîte. Les quatre précédentes : une revendue, une fusionnée avec une autre, des fins « bonnes » dans l’ensemble. Et il a une formule que j’aurais voulu qu’on me dise – enfin, que j’aurais voulu entendre plus tôt dans ma carrière de journaliste à couvrir des startups :
« Il n’y a pas d’échec, il y a que des enseignements. »
Ce n’est pas une platitude. Dans sa bouche, c’est une vraie philosophie de gestion du risque. Chaque projet est une marche dans un escalier. Parfois la marche est haute. Mais tu montes quand même.
Ce qui change entre la première boîte et la cinquième, c’est la confiance. Pas l’arrogance – la confiance. Tu sais que tu vas faire des erreurs, tu sais que tu vas les survivre, et du coup tu n’es plus paralysé par la peur de rater.
Et paradoxalement, c’est peut-être ça qui permet à Kymono d’être aussi ambitieux sur le branding dès le départ. Quand tu as déjà monté et fermé des boîtes, tu sais que le logo ne tue pas une entreprise. Mais une marque faible, par contre, peut te condamner à la guerre des prix pour toujours.
Pour creuser comment d’autres fondateurs ont construit leur marque de référence dans leur secteur, l’épisode avec Antoine Bolze de Bobbies est un bon complément – une autre histoire de marque construite sur une conviction forte dans un marché qu’on croyait établi.
Reste une question que cet épisode ne clôt pas vraiment : est-ce que le modèle Kymono – l’écosystème complet autour de la culture d’entreprise – tient quand l’économie se contracte et que les budgets culture sont les premiers coupés ? La réponse viendra peut-être dans la deuxième partie.
