La stratégie omnicanale – tout le monde en parle, peu de gens savent vraiment ce qu’ils font quand ils la mettent en oeuvre. Thibault de Morel, CMO du Permis Libre (la première auto-école en ligne cotée en bourse en France, ce qui n’est pas rien), a passé une bonne quarantaine de minutes à démontrer avec Estelle Ballot, dans l’épisode 202 du Podcast du Marketing, que derrière ce mot un peu intimidant se cache surtout du bon sens – et quelques pièges bien réels.
Ce qui m’a frappé dans cette discussion, c’est le préambule de Thibault : le marketing est devenu verbeux. On crée des barrières à l’entrée par le vocabulaire alors que, dans 80 % des cas, c’est de l’expérience et du bon sens recyclés avec un nom barbare. L’omnicanalité, c’est l’exemple parfait de ce phénomène.
Alors on va démonter ça. Méthodiquement. Sans glossaire de 12 pages.
Ce que « stratégie omnicanale » veut dire – et ce que ça ne veut pas dire
Partons d’une définition honnête. Pour Thibault, la stratégie omnicanale, c’est une expérience client identique sur l’ensemble des canaux qu’une entreprise propose – canaux physiques ou digitaux, distribution ou communication.
Identique. Pas forcément similaire, pas interchangeable. Identique dans l’esprit, dans la reconnaissance, dans la fluidité du parcours.
« Nous marketeux, on a conscientisé ça là où le client lui n’a jamais vu ces frontières. Lui quand il allait chez Fnac, qu’il aille dans le magasin ou qu’il aille sur le site, il a une expérience avec la Fnac. »
Voilà. C’est exactement le problème – et la solution dans la même phrase.
Le client, lui, n’a jamais divisé son parcours en « touch points digitaux » et « interactions physiques ». Il a affaire à une marque. Point. C’est nous, côté marketing, qui avons fabriqué des silos organisationnels, des bases de données séparées, des équipes distinctes – et qui avons ensuite découvert avec stupéfaction que le client s’en fichait royalement.
La stratégie omnicanale, dans sa version la plus pure, c’est juste rattraper ce retard organisationnel. Ce n’est pas une innovation. C’est une correction.
Maintenant, le pendant : non, l’omnicanal ne veut pas dire être partout en même temps. C’est le malentendu classique. Une marque 100 % digitale native n’a pas forcément vocation à ouvrir des boutiques physiques pour être « vraiment omnicanale ». Sa stratégie omnicanale peut être entièrement en ligne, sur plusieurs canaux digitaux, avec une cohérence irréprochable. Le nombre de canaux n’est pas le critère – c’est la cohérence entre eux qui l’est.
Multicanal, cross-canal, omnicanal : le vrai tableau de différences
Bon. Les cousins du terme, comme dit Estelle. On s’y perd vite, et c’est un peu voulu – le jargon entretient sa propre nécessité.
Voici comment Thibault distingue les approches, et c’est plus subtil qu’un simple tableau de définitions :
- La multicanalité, c’est le choix assumé d’expériences distinctes selon les canaux – une boutique physique avec une atmosphère A, un site avec un univers B, délibérément différents parce que les audiences ne sont pas les mêmes.
La stratégie omnicanale, elle, vise la continuité – le client doit se sentir reconnu d’un canal à l’autre. Ce n’est pas le même objectif du tout.
Et le cross-canal ? C’est un entre-deux : les canaux sont coordonnés, ils se parlent, mais l’expérience n’est pas encore totalement fluide. Le client commande en ligne, récupère en magasin – les deux systèmes communiquent, mais l’expérience n’est pas unifiée.
Ce que j’aurais voulu qu’on me dise – enfin, ce que j’aurais voulu entendre plus tôt dans ma carrière – c’est que ces distinctions ne sont pas juste académiques. Elles ont des implications budgétaires, organisationnelles, technologiques radicalement différentes. Choisir entre multi et omni, c’est choisir un modèle d’entreprise, pas juste un axe de com’.
(Et d’ailleurs, si tu veux comprendre comment la stratégie de co-marketing peut s’articuler avec une approche multicanale, l’épisode avec Caroline Mignaux pose des bases intéressantes.)
La marque protéiforme – ou quand la philosophie entre dans le media planning
C’est là que la conversation avec Thibault a pris une dimension inattendue. Et franchement, la plupart des articles sur l’omnicanal passent complètement à côté de cette dimension-là.
« La marque c’est une forme de magma en forme qui bouge, qui est toujours en mouvement, qui est approprié par le client. En tant que marketeux on a un espoir c’est que la marque ressemble à la façon qu’on a eu de la construire. Et après il y a ce qu’elle devient. »
Dit comme ça, ça a l’air presque naïf. Mais c’est une vérité que beaucoup de directeurs marketing refusent d’admettre parce qu’elle leur retire du contrôle.
Thibault prend son propre exemple. En arrivant au Permis Libre il y a un an, il voulait supprimer le terme « auto-école en ligne » – il le trouvait réducteur, potentiellement trompeur (les gens allaient penser à des simulateurs, pas à de vraies leçons de conduite avec de vrais moniteurs). Résultat après quelques mois sur le terrain : ses clients avaient déjà intégré ce vocabulaire, ils y avaient mis leur propre sens, et ce sens était globalement juste. Le marché avait construit sa propre compréhension du mot.
Donc il a adapté. Pas capitulé – adapté. Il a gardé « auto-école en ligne » dans la plateforme de marque, mais l’a enrichi, précisé, orienté. C’est ça, la stratégie omnicanale appliquée à la marque elle-même : écouter ce que les gens comprennent, et travailler depuis cet endroit-là plutôt que depuis ce qu’on voulait leur faire comprendre.
Estelle, elle, fait un parallèle que je trouve vraiment bien vu : une personne ne se comporte pas de la même façon au bureau et à un pique-nique entre amis. Le vocabulaire change, le ton change, certaines facettes sont plus visibles que d’autres. Mais la personnalité, elle, reste cohérente. La marque, c’est pareil. Différente selon les canaux, cohérente dans l’âme. (C’est cette tension – différence de forme, cohérence de fond – qui est au coeur de toute stratégie omnicanale réussie.)
Thibault va encore plus loin en citant une anecdote un peu troublante : une directrice marketing d’une grande marque française qui affichait dans son plan annuel l’objectif de « remettre l’autorité de la marque ». Il dit ne pas aimer ce mot. Moi non plus, clairement.
« J’ai l’impression que du coup, on essaie de dire à un client ‘Voilà comment tu dois me percevoir et c’est pas possible. On ne peut pas imposer la perception, on doit venir la suggérer. »
Imposer la perception. Voilà une impasse.
La stratégie omnicanale en communication : le problème du matraquage
Thibault a une conviction forte sur laquelle je ne vais pas faire semblant d’être neutre : dans 90 % des cas, la communication devrait être omnicanale. Pas pour faire plus de canaux. Pour éviter l’overdose sur un seul.
Il y a quelques milliers de sollicitations publicitaires par jour sur une personne lambda (le chiffre exact varie selon les études, mais on parle de 2 000 à 10 000 selon les méthodologies – la fourchette elle-même dit quelque chose sur la saturation). Dans cet environnement, répéter le même message sur le même média en boucle, c’est la recette du dégoût. Mercurochrome, il cite. Tout le monde connaissait le nom. Personne ne savait ce que ça faisait.
Sa vision du bon mix omnicanal :
Le matin, tu pars au boulot. Un sac à pain avec une marque dessus. Puis Wave en ouvrant l’appli. Puis la radio en voiture. Puis l’affichage urbain au feu rouge. Quatre contacts, quatre contextes différents, même marque. Aucun n’est lourd individuellement. L’accumulation crée la mémorisation.
« Cette répétition au fur et à mesure de manière assez finalement douce parce que je suis pas que avec le même message sur le même média, je pense que c’est ça aussi qui construit la mémorisation de ton message sans arriver au dégoût. »
C’est exactement le problème que le tout-digital a parfois aggravé. Le digital a rendu le suivi des KPIs presque mathématique – je dépense X, je vends Y, le taux de conversion est Z. Super. Mais cette précision-là mesure le court terme, pas la construction de marque. Et la stratégie omnicanale est précisément ce qui permet de diluer la fréquence sans perdre en impact mémoriel.
Si tu réfléchis à comment structurer ta communication quand le temps manque, cette logique de dilution canal par canal est peut-être le point de départ le plus honnête.
Budget et ROI : ce que personne ne peut vraiment mesurer
Voilà le vrai sujet inconfortable. Thibault le dit avec une franchise que j’apprécie – et qui tranche avec les discours de la plupart des agences média.
15 ans de carrière. Et il ne peut pas dire avec certitude quel média, dans une campagne omnicanale, a rapporté quoi.
« Rationnellement, je mentirais si je pouvais dire quand je mets 1 euro à la télé, ça me rapporte X quand j’ai mis plein d’autres médias en face. »
Dit clairement. Voilà.
Des outils de mesure existent, des signaux faibles, des études de notoriété. Mais la corrélation directe entre un euro investi en affichage et une conversion trois semaines plus tard, elle reste largement théorique. (Et c’est souvent là que ça coince avec les investisseurs.)
Le paradoxe du digital ici est réel : en rendant le ROI court terme mesurable, il a créé une pression pour tout mesurer à court terme. Et ça tue la construction de marque, qui est par nature un investissement long. Thibault travaillait avant chez L’Aparte Fitness, un réseau de franchises – même tension : objectifs de vente court terme vs capital marque long terme.
Et il glisse une remarque qui devrait être répétée dans toutes les réunions de COMEX : quand une boîte se vend, on ne vend pas seulement le portefeuille client. On vend aussi la force de la marque. Le brand equity. Sauf qu’en phase de croissance, personne ne veut l’entendre parce que ça ne rentre pas dans un tableur Q+1.
C’est la limite assumée de la stratégie omnicanale : elle demande un arbitrage entre visibilité diffuse et mesurabilité précise. Les deux ne coexistent pas facilement. Et si tu travailles avec des investisseurs qui veulent un dashboard net, tu vas passer une bonne partie de ton énergie à défendre des dépenses dont l’effet se verra dans 18 mois.
(Ce n’est pas très différent du défi que pose la définition des objectifs à plusieurs horizons temporels – court terme et long terme ne répondent pas aux mêmes logiques de pilotage.)
Qui devrait vraiment faire de l’omnicanal – et qui devrait attendre
Question pratique. Tout le monde n’a pas les moyens ni la maturité pour une vraie stratégie omnicanale.
Thibault distingue deux moteurs qui poussent vers l’omnicanal :
Premier moteur : l’opportunité business. Tu identifies que multiplier les canaux de distribution ou de communication te donne accès à des segments de marché que tu ne touches pas encore. Tu choisis l’omnicanal.
Deuxième moteur – et c’est celui qui est sous-estimé : tes clients le sont déjà, omnicanaux. Ils passent du digital au physique, du physique aux réseaux, des réseaux au bouche-à-oreille, sans même y penser. Du coup, ta marque subit son marché – dans le bon sens du terme. Elle s’adapte.
Pour une marque 100 % digitale avec une audience exclusivement en ligne, l’enjeu n’est pas d’ouvrir des boutiques. Il est de créer une cohérence parfaite entre tous les canaux digitaux – et ça, c’est déjà un chantier. La automatisation des processus marketing devient alors un levier réel pour tenir cette cohérence sans y consacrer une équipe entière.
Pour un retailer historique avec des points de vente physiques qui a créé son site e-commerce, la stratégie omnicanale est souvent une reconstruction. Les deux mondes ont vécu séparément, avec des SI différents, des équipes différentes, parfois des cultures différentes. La fusion est un projet qui se compte en années, pas en sprints.
Et pour une startup comme Le Permis Libre – distribution 100 % en ligne, prestation 100 % physique avec de vrais moniteurs – la stratégie omnicanale s’applique surtout à la communication. Être présent sur plusieurs canaux média pour construire la notoriété et la confiance, sans chercher à multiplier les points de vente. C’est un cas d’école intéressant parce qu’il montre que distribution et communication omnicanale sont deux décisions séparables.
Le travail sur le customer care devient d’ailleurs critique dans ce type de modèle hybride : la prestation est physique, mais tout le reste du parcours client est digital. Si l’expérience déraille au moment de la jonction, toute la stratégie omnicanale s’effondre.
Mais bon – il y a une question que Thibault et Estelle n’ont pas eu le temps d’approfondir dans l’épisode et qui me trotte dans la tête : à quel moment une marque sait qu’elle est prête pour une vraie stratégie omnicanale ? Est-ce que c’est une question de budget ? D’organisation interne ? Ou juste d’accepter que les clients ont déjà fait le choix pour vous ?
