La stratégie omnicanale, c’est un de ces concepts qu’on balance en réunion avec l’air de celui qui sait – et puis on rentre chez soi et on se demande si on a vraiment compris de quoi on parlait. Thibault de Morel, CMO du Permis Libre (la première auto-école en ligne cotée en bourse, rien que ça), a eu la franchise de le dire d’emblée : même lui ne prétend pas détenir la bonne définition. Ce qui est déjà infiniment plus honnête que 90 % des présentations PowerPoint qu’on subit dans les comités marketing.
Dans l’épisode 202 du Podcast du Marketing animé par Estelle Ballot, la conversation dure quarante minutes et elle dépasse très largement la définition Wikipedia qu’on aurait pu aller chercher seuls. On parle de marque dictatoriale, de magma en mouvement, de la difficulté à attribuer un euro de ROI quand on fait du brand. Des trucs que les CMO pensent mais disent rarement à voix haute.
Ce qui m’a accroché, c’est que Thibault a un double parcours agence et annonceur – quinze ans de terrain, des boîtes comme Speedy France, des réseaux de librairies, et maintenant une start-up cotée. Il parle pas en théorie. Et ça change tout à la façon dont les mots sortent.
Ce que l’omnicanalité veut vraiment dire – et ce qu’elle ne veut pas dire
Commençons par crever l’abcès. La stratégie omnicanale ne veut pas dire « être partout en même temps ». C’est probablement le malentendu le plus répandu, et il coûte cher à beaucoup de boîtes qui se lancent dans des déploiements multi-supports sans avoir réglé la question de base.
Thibault pose sa définition clairement :
« Pour moi l’omnicanalité, c’est le fait d’avoir une expérience client qui soit identique sur l’ensemble des différents canaux que l’entreprise peut proposer. Donc des canaux physiques ou digitaux. »
Identique. Pas identique au sens clone – identique au sens cohérent, reconnaissable, fluide. Et c’est là que ça devient intéressant.
Il prend l’exemple de la Fnac. Le client qui va en magasin rue de Rennes et celui qui commande à 23h depuis son canapé ont affaire à la même marque. Peu importe que côté Fnac il y ait deux systèmes d’information différents, deux équipes, deux P&L. Le client s’en fout. Et il a raison de s’en foutre.
Ce qu’on comprend là, c’est que la stratégie omnicanale n’est pas un problème de canaux. C’est un problème de marque. Et ça, les organisations ont souvent du mal à l’accepter parce que ça touche à des silences organisationnels très profonds – qui pilote quoi, qui a le budget, qui a le dernier mot sur le ton éditorial.
La distinction avec le multicanal est plus subtile qu’il n’y paraît. Deux expériences différentes sur deux canaux, ça peut être un vrai parti pris – pas forcément une erreur. Une marque d’alcool avec une communication très codifiée en point de vente physique et une présence beaucoup plus libre, plus fun sur le digital : c’est assumé, c’est stratégique. Le multicanal devient un problème quand c’est subi, pas quand c’est choisi. Nuance importante.
La marque que tu construis n’est pas celle qui existe
C’est le moment de l’épisode où j’ai dû rembobiner deux fois. Thibault parle de « marque polymorphe, protéiforme » – et là, franchement, ça aurait pu sonner creux. Ça ne sonne pas creux.
« Pour moi la marque c’est une forme de magma en forme qui bouge, qui est toujours en mouvement, qui est approprié par le client. En tant que marketeux, on a un espoir, c’est que la marque ressemble à la façon qu’on a eu de la construire. Et après il y a ce qu’elle devient. »
Voilà. Le bébé vous échappe. Toujours.
Ce que ça implique pour la stratégie omnicanale, c’est que vous pouvez passer des mois à aligner vos brand guidelines, vos chartes graphiques, vos tonalités éditoriales sur chaque canal – et la marque va quand même devenir autre chose que ce que vous avez prévu. Parce que les clients vont la réinterpréter, la détourner, se l’approprier.
Estelle Ballot – qui a commencé sa carrière dans l’industrie du tabac, secteur où on ne peut quasiment pas faire de pub classique et où on travaille donc exclusivement de l’image de marque sur le très long terme – raconte quelque chose d’assez frappant. Elle pensait que les campagnes de brand qu’elle construisait avec son équipe étaient trop abstraites pour être comprises. Et elle était surprise, constamment, de voir à quel point les gens s’en emparaient, les rejouaient, les modifiaient. La définition du branding qu’on apprend dans les écoles de commerce, c’est peut-être 30 % de ce qui se passe réellement.
Ce qui me dérange un peu dans ce raisonnement – et je le dis franchement – c’est qu’il peut servir d’excuse à ne rien contrôler. « La marque échappe au marketeur, donc on fait confiance au marché. » Non. La marque vous échappe en partie. Ça ne veut pas dire vous mettre en retrait. Ça veut dire tenir la barre tout en acceptant que le courant existe.
Quand la stratégie omnicanale devient une philosophie de marque
Thibault arrive au Permis Libre il y a environ un an. Premier réflexe de CMO fraîchement nommé : il veut effacer le terme « auto-école en ligne » des communications. Il trouve ça réducteur. Il a peur que les gens imaginent des moniteurs virtuels et des simulateurs de conduite.
Résultat ?
« En travaillant au fur et à mesure du temps, je me suis rendu compte que mes clients et le marché avaient pleinement conscience que auto-école en ligne ça voulait dire quelque chose, ils avaient déjà mis en place des perceptions de ces vocabulaires là. »
Dit comme ça, ça a l’air simple. Ça ne l’est pas.
Ce que ça révèle sur la stratégie omnicanale, c’est qu’elle ne peut pas fonctionner si la marque part en croisade contre la perception de ses propres clients. On peut orienter, on peut nuancer, on peut compléter – mais pas effacer et réécrire. Le Permis Libre a fini par adopter « auto-école en ligne et en vrai » : ce n’était pas le plan initial, c’est ce que le marché avait déjà compris. Ils ont juste mis les mots dessus.
C’est ce que j’appelle (et c’est un concept que je n’ai pas vu formalisé ailleurs, peut-être à tort) la stratégie omnicanale de perception. Pas seulement cohérence des canaux de distribution ou de communication – cohérence entre ce que vous dites et ce que vos clients ont déjà décidé de croire sur vous. Les deux niveaux doivent s’aligner, sinon vous passez votre temps à vous battre contre votre propre marché.
Et ça rejoint une question plus large sur le repositionnement de marque : quand on change de cap, est-ce qu’on emmène les clients avec soi ou est-ce qu’on les perd dans la transition ? La plupart du temps, la réponse dépend de si on a d’abord écouté ce qu’ils avaient compris.
Le vrai problème de la stratégie omnicanale : la répétition sans l’overdose
Quelques milliers de sollicitations publicitaires par jour. C’est le chiffre qu’évoque Thibault – personne ne sait le vérifier exactement, les études varient, mais l’ordre de grandeur est là. Dans ce bruit, la stratégie omnicanale devient une réponse quasi mécanique à un problème de saturation.
L’idée est simple à formuler, compliquée à exécuter : plutôt que de matraquer le même message sur le même canal jusqu’à l’écœurement, vous le répétez doucement sur des canaux différents. Radio le matin, affichage urbain dans la journée, podcast en déjeunant, digital le soir. Le même monsieur Lambda reçoit votre message quatre fois – mais il ne le perçoit pas comme du harcèlement parce que le contexte change à chaque fois.
Thibault compare ça à la façon dont vous vous comportez dans votre vie. Vous n’êtes pas le même au bureau et à un pique-nique entre amis. Le vocabulaire change, le registre change – mais vous restez vous. La stratégie omnicanale, c’est donner à la marque ce droit-là : montrer des facettes différentes selon le canal, sans perdre son identité centrale.
(Ce qui suppose, évidemment, d’avoir une identité centrale. Et c’est souvent là que ça coince – pas dans le déploiement multicanal, mais dans l’absence de fondation solide sur laquelle déployer quoi que ce soit.)
Pour aller plus loin sur comment construire ses valeurs de marque avant de se lancer dans une logique de distribution multicanale, il y a un épisode avec Anthony Bourbon qui creuse exactement cette question – et qui va peut-être vous déranger un peu.
Ce que personne ne dit sur le budget et l’attribution
C’est là que la conversation devient vraiment inconfortable – et honnête.
« Alors tu peux me dire quel média a rapporté combien ? Bah ça fait 15 ans que je sais pas le dire. Je mentirais si je pouvais dire quand je mets 1 € à la télé, ça me rapporte X quand j’ai mis plein d’autres médias en face. »
C’est exactement le problème. Et personne n’en parle franchement en comité de direction.
Le digital a créé une illusion dangereuse : celle que tout est traçable, tout est attributable, tout peut être mis dans une colonne ROI. Et pendant dix ans, les budgets brand ont été sacrifiés sur l’autel de la performance pure – parce que la perf, ça se montre dans un tableau. Le brand, non.
La stratégie omnicanale repose sur une conviction que les chiffres ne peuvent pas totalement valider à court terme. Si tu fais une campagne radio + affichage + digital en même temps et que tes ventes augmentent de 30 %, comment tu sais ce qui a fait quoi ? Tu ne sais pas. Tu peux avoir des signaux faibles, des corrélations, des études de brand lift – mais la causalité stricte, elle n’existe pas.
Thibault le dit clairement : la notoriété se construit dans le temps, exactement comme une relation humaine. Tu ne « connais » pas quelqu’un parce que vous avez échangé un bonjour dans un couloir. Et investir 2 millions en pub ne garantit pas que tu seras connu pour les bonnes raisons – Mercurochrome était connu de tout le monde, mais combien de gens savaient vraiment à quoi ça servait ?
Ce n’est pas une raison de ne pas investir en brand. C’est une raison de changer la conversation avec vos dirigeants sur ce que vous mesurez et sur quel horizon. Et ça, c’est souvent le travail le plus difficile du CMO – pas la stratégie, la pédagogie interne.
La question de la visibilité et de la distribution de contenu rejoint exactement ce débat : on peut avoir le meilleur message du monde, si la structure de distribution n’est pas pensée, personne ne le voit – et on ne peut pas non plus mesurer pourquoi.
La marque que vous n’avez pas le droit de dicter
Thibault cite une directrice marketing d’une grande marque française – il ne la nomme pas, par élégance dit-il, et je respecte ça – qui avait inscrit dans son plan annuel l’objectif de « remettre l’autorité de la marque ».
L’autorité de la marque. Comme un plan militaire de reconquête.
Ce mot le dérange, et moi aussi. Parce qu’une stratégie omnicanale construite sur l’idée d’autorité, c’est une stratégie qui part du mauvais bout. Vous ne pouvez pas imposer une perception. Vous pouvez la suggérer, l’orienter, la nourrir – mais le dernier mot appartient toujours à celui qui reçoit le message.
Et c’est peut-être ça, la vraie définition d’une stratégie omnicanale qui fonctionne : pas la cohérence parfaite de vos assets sur tous les canaux, mais la capacité à rester reconnaissable même quand c’est le client qui raconte votre histoire à sa façon.
Ce qui rejoint quelque chose qu’on explore ailleurs sur comment passer d’une audience à une communauté de marque – parce qu’au fond, une communauté, c’est exactement ça : des gens qui se sont approprié votre marque et qui la font vivre à votre place, sur des canaux que vous n’avez même pas choisis.
Mais bon – entre la théorie du magma en mouvement et les réunions budget du lundi matin, il y a un gouffre que chaque CMO doit traverser seul. Thibault de Morel semble avoir trouvé un équilibre. Ce qui ne veut pas dire que sa méthode est reproductible telle quelle dans n’importe quelle organisation.
