La stratégie de marque telle qu’on vous l’a enseignée – fidélisez, chouchoutez vos clients, garder coûte 5 fois moins cher qu’acquérir – serait peut-être une légende urbaine. C’est en tout cas ce que dit Byron Sharp, professeur australien devenu une des références les plus controversées du marketing mondial. Et c’est ce que le directeur marketing d’Heineken France, Antoine Susini, applique depuis plusieurs années avec des résultats qui, selon lui, valident largement la théorie.
Heineken. Pas une startup. Pas un laboratoire d’idées. Le leader du marché bière en France, avec Desperados, Affligen et Galla dans le portefeuille. Quand une boîte de cette taille dit ‘on a remis en question tout ce qu’on nous avait appris’, ça mérite qu’on s’arrête.
Antoine Susini a passé une douzaine d’années chez Heineken – dont trois ans et demi comme directeur marketing, arrivé juste avant le Covid (ce qui a dû être une période de mise à l’épreuve assez radicale de toutes les théories). Il connaît Estelle Ballot, l’animatrice du Podcast du Marketing, depuis plus de 20 ans – ils ont commencé leur carrière ensemble. Et c’est cette complicité qui rend la conversation particulièrement franche. Pas de langue de bois, pas de comm corporate. Juste un directeur marketing qui explique comment il pense.
Ce qui ressort de cet échange, c’est pas juste une présentation de Byron Sharp. C’est un vrai questionnement sur les fondations de ce qu’on appelle la stratégie de marque. Qui a raison ? Qui a tort ? Et surtout – est-ce que vos priorités marketing sont vraiment les bonnes ?
Byron Sharp, le mec qui dit que vous vous trompez depuis le début
Le bouquin s’appelle How Brands Grow. Sous-titré What Marketers Don’t Know. Le mec est pas timide. Byron Sharp enseigne en Australie – né Néo-Zélandais selon Antoine, mais c’est un détail – et il a construit sa réputation il y a une quinzaine d’années en disant à peu près à toute la profession marketing qu’elle faisait fausse route.
Estelle Ballot l’a eu comme professeur quand elle étudiait en Australie. Elle confirme l’ambiance :
« Quand on m’a dit que j’avais Byron Sharp comme prof, les gens me regardaient et ils me disaient mais tu vas réussir à suivre parce que c’est quand même une pointure le gars. »
Une pointure provocatrice. C’est ça qui est intéressant.
Sharp s’appuie sur des études menées sur de grandes marques, dans de nombreuses catégories, sur plusieurs années. Et ce qu’il observe contredit frontalement les manuels. Sa conclusion centrale : les consommateurs sont infidèles par nature. La loyauté à une marque, telle qu’on l’enseigne dans les écoles de commerce, serait une fiction commode – pas une réalité de marché. Ce que ça implique pour la stratégie de marque, on y vient.
Antoine Susini résume le truc avec une formule qui claque :
« Les consommateurs sont par nature infidèles. La notion de loyauté dans la construction de son business est totalement surestimée par les marketeurs. Ce qui compte, la seule chose qui compte, c’est de conquérir des nouveaux consommateurs. »
Dit comme ça, ça a l’air brutal. Et c’est voulu.
Le seau percé : le chiffre qui devrait changer vos priorités
50 %. C’est le pourcentage de consommateurs qu’une grande marque leader perd chaque année. Chaque année. Sans exception. Sharp appelle ça le Leaky Bucket – le seau percé.
Heineken, leader du marché, a une pénétration d’environ 20 % des foyers français. Ce n’est pas un chiffre confidentiel – Antoine le dit lui-même. Et chaque année, la moitié de ces foyers disparaît. Ils ne rachètent pas. Ils passent à autre chose, à une autre marque, à une autre catégorie. Et Heineken doit reconquérir 10 % de pénétration rien que pour rester stable.
Antoine Susini l’explique avec une précision qui rend le truc concret :
« Reconquérir 10 % de pénétration, c’est absolument énorme. Ça veut dire que sur 10 personnes qui sont dans la rue, il faut qu’il y en ait une qui soit convaincue de vous acheter nouvellement chaque année. »
Et pour les marques secondaires, c’est encore pire. Le taux de perte monte à 75, 80 %. Presque tout le pool à reconstituer chaque année. Voilà.
Ce chiffre du seau percé, il remet radicalement en question ce qu’on met au centre de la stratégie de marque. Si vous perdez la moitié de vos clients quoi que vous fassiez – même en faisant un travail de fidélisation sérieux – alors l’équation change complètement. Le budget fidélisation n’est peut-être pas la priorité qu’on croit. (Ce qui ne veut pas dire qu’il faut le supprimer, on y reviendra.)
L’idée du répertoire de consommation découle directement de là. Les gens n’ont pas une marque. Ils ont un panier de marques acceptables pour un besoin donné. Et dans ce panier, ils naviguent selon la disponibilité, le prix, l’habitude du moment. Vous n’êtes jamais le seul choix. Vous êtes juste – parfois – le choix évident.
Ce que la stratégie de marque doit vraiment imprimer dans le cerveau
Voilà où Sharp devient vraiment intéressant. Et où Heineken a traduit la théorie en pratique.
Si les consommateurs raisonnent par répertoire – c’est-à-dire par panier de marques interchangeables – alors le vrai objectif d’une stratégie de marque, c’est de créer le chemin le plus court entre un besoin et votre produit. Pas d’être aimé. Pas d’être cool. Être le réflexe.
Antoine Susini utilise une image simple : le rayon bière d’un supermarché. En quelques secondes, le consommateur choisit. S’il y a un doute, il prend ce qui est là. S’il y a une promo sur le voisin, il prend le voisin. La fidélité, dans ce contexte, n’est pas émotionnelle. C’est de la friction réduite.
Deux mécanismes entrent en jeu, selon lui. D’abord le top of mind – être présent à l’esprit au moment du besoin. Mais ça ne suffit pas. Il faut aussi la distinctiveness – une empreinte suffisamment singulière pour que votre marque soit reconnaissable immédiatement, sans effort. Pas juste mémorisée. Reconnue.
Et c’est là que le cerveau entre dans l’équation. Antoine Susini l’explique bien – enfin, mieux que bien :
« Le cerveau a énormément d’informations à traiter en permanence, juste pour qu’on reste en vie. Et donc pour pouvoir fonctionner, il faut qu’il fasse des choix. Ce qu’il connaît, il a plus besoin de prendre une décision. Donc si on est ultra cohérent, ultra simple, ultra clair, il va avoir tendance à aller vers ça parce que ça lui facilite la vie. »
C’est exactement le problème avec la disruption permanente. Oui, le truc inattendu attire l’attention. Mais il demande un effort. Et le cerveau, fondamentalement, cherche à ne pas faire d’effort. La stratégie de marque qui gagne sur le long terme, c’est celle qui devient un raccourci mental – pas un puzzle.
Ce point-là, je le retrouve dans plein d’autres contextes. Sur ce que doit contenir une plateforme de marque, la logique est la même : clarté, cohérence, répétition. Pas de créativité pour la créativité.
Présence continue contre burst : ce que le digital a changé
Avant le digital, la logique dominante était celle du burst. On mettait tout sur 3 semaines d’affichage intense, on frappait fort, et on espérait que ça restait dans les têtes 6 mois. C’était contraint par les médias de l’époque – TV, presse, affichage. Des médias de pic, pas de flux.
Sharp dit l’inverse. Puisque les consommateurs vous oublient en permanence – et le seau percé en est la preuve – il vaut mieux être là tout le temps, un peu, plutôt que fort à intervalles. La présence continue bat le burst. Et le digital l’a rendu possible, moins cher, et naturel.
Antoine Susini est direct là-dessus :
« La manière de communiquer en digital au travers du social media et cetera est une manière qui permet une présence à l’esprit permanente, beaucoup plus forte. D’abord parce que moins cher, et puis parce que c’est embarqué dans la manière dont on interagit sur le digital. »
Bref, le budget qu’on concentrait sur une campagne de rentrée peut être étalé sur 12 mois et avoir plus d’effet. Pas parce que c’est une règle abstraite. Parce que le cerveau fonctionne comme ça – la répétition espacée crée l’habitude, le burst crée un pic puis l’oubli.
Ce qu’on voit ici, c’est que la stratégie de marque dans un univers digital n’est pas juste une adaptation des vieux outils. C’est une logique différente. Et construire une identité visuelle et un message suffisamment solides pour tenir sur la durée – c’est la vraie contrainte. Si ça change tous les 6 mois, la présence continue ne sert à rien. (Sur ce point, créer une identité visuelle cohérente est souvent la première étape sous-estimée.)
Et il faut être honnête : dans des catégories où la prise de décision est longue – service B2B, produit complexe, abonnement annuel – la logique du burst a peut-être encore sa place. Sharp parle surtout de grande consommation. Antoine Susini le dit lui-même : il serait plus prudent sur les industries de service.
Fidélisation vs acquisition : la vraie réponse est moins tranchée qu’il n’y paraît
L’adage qu’on vous a répété en formation – acquérir coûte 5 fois plus cher que fidéliser, donc chouchoutez vos clients – Sharp le balaye. Et Heineken en a tiré une conséquence pratique : l’acquisition prime.
Mais Antoine Susini ne dit pas que la fidélisation est inutile. Il dit quelque chose de plus fin – et franchement, la plupart passent à côté de cette nuance quand ils résument la théorie de Sharp.
Travailler l’acquisition, c’est aussi travailler la rétention. Si vous séduisez en permanence – nouveaux messages, nouvelles présences, nouvelles occasions de rencontre avec votre marque – vous séduisez aussi vos clients existants. La parallèle avec la vie amoureuse qu’il fait dans le podcast est décalée mais juste : si vous continuez à séduire, vous gardez ceux que vous avez ET vous en attirez de nouveaux. Arrêter de séduire parce que ‘le client est acquis’, c’est là que ça plante.
Et il y a un point que Sharp néglige complètement, selon Antoine : le bouche-à-oreille. Vos clients existants sont vos meilleurs ambassadeurs. Toutes les études le montrent – une recommandation d’un proche convertit infiniment mieux qu’une pub. Et ça coûte moins cher. Donc les ignorer au profit de l’acquisition pure serait une erreur.
La limite assumée de la théorie, c’est ça. Sharp raisonne sur de la grande consommation, sur des marchés très concurrentiels où la barrière à l’infidélité est quasi nulle. Changer de bière au rayon, c’est 3 secondes. Changer de logiciel CRM, c’est 6 mois de migration. Le leaky bucket ne coule pas à la même vitesse dans tous les secteurs. Si vous êtes dans le marketing de marque responsable ou dans une niche avec forte barrière à l’entrée, la fidélisation reprend de la valeur.
Ce qui est sûr – et là je prends position – c’est que la stratégie de marque qui met toute son énergie à chouchouter sa base existante en oubliant de recruter finit par dépérir. Le seau coule toujours. La question n’est pas de choisir entre acquisition et fidélisation. C’est de comprendre à quel rythme votre seau se vide, et dimensionner l’effort en conséquence.
Ce que ça change concrètement pour un brief marketing
Voilà ce que j’aurais voulu qu’on me dise – enfin, ce que j’aurais voulu lire quelque part quand je couvrai les sujets de stratégie pour Journal du Net – c’est la traduction opérationnelle. Parce qu’une théorie de professeur australien, c’est bien. Mais comment ça change un brief ?
Antoine Susini l’explique avec un exemple concret. Le brief classique ressemble à ça :
- Faire de la conquête ET de la fidélisation
- Parler aux nouveaux ET aux anciens consommateurs
- Travailler la vente ET l’image de marque
Résultat : une campagne qui essaie de tout faire et ne fait rien de mémorable. Sharp – et Heineken dans son sillage – dirait : un seul objectif. Recruter des nouveaux consommateurs. Et pour ça, une seule méthode : imprimer un schéma mental clair, distinctif, répété.
Antoine Susini a une règle qu’il applique à ses équipes pour tester la clarté d’un message :
« Tu me montres ton truc : est-ce qu’en une demi-seconde tu as compris qui parlait, de quoi on parlait. Si c’est plus complexe que ça… si en une seconde et demi le truc est pas imprimé littéralement, ça ne sert à rien. Vous jetez de l’argent par la fenêtre. »
Une demi-seconde. C’est le budget attention d’un panneau d’affichage. C’est 3 secondes sur une story Instagram – et encore, 3 secondes c’est généreux. La stratégie de marque qui survit à ce test n’est pas nécessairement la plus créative. C’est la plus lisible.
Et ça, c’est contre-intuitif pour des équipes marketing qui ont envie de faire des choses belles, complexes, qui racontent une histoire en 5 actes. Antoine Susini le dit sans détour : ‘C’est pas parce que ça fait plaisir aux équipes marketing que c’est ce qu’il faut faire pour la marque.’
Ce qu’on voit ici rejoint d’autres logiques de contenu – sur le sujet de travailler avec une agence créa, la même tension existe : entre ce que l’agence veut produire et ce que le cerveau du consommateur est capable de traiter en situation réelle.
Mais la stratégie de marque ne se résume pas à la communication. Antoine Susini insiste là-dessus. La distinctiveness passe aussi par le packaging, le design, la disponibilité en rayon, les moments de promotion. Tout ce qui crée de la friction ou de la fluidité dans l’acte d’achat. Être visible en un coup d’oeil, c’est autant une question de linéaire que de campagne TV.
Et la consistance dans le temps – répéter toujours à peu près le même message, ne pas tout changer à chaque campagne parce qu’on s’ennuie – c’est peut-être la discipline la plus difficile à maintenir dans une équipe marketing. Sur ce point, la stratégie de disruption que certaines marques challengers utilisent joue un jeu différent – et qui peut fonctionner, mais dans des conditions très précises que Sharp lui-même reconnaît.
La stratégie de marque selon Sharp, telle qu’appliquée par Heineken, tient finalement en trois règles : recruter en priorité, être distinctif plutôt que différencié, et rester présent en continu plutôt que de frapper fort par à-coups. Trois règles simples à énoncer. Trois règles très difficiles à maintenir quand les briefs s’accumulent et que les agences veulent faire quelque chose de nouveau tous les 6 mois.
Est-ce que Sharp a raison sur tout ? Probablement pas. Antoine Susini lui-même le dit – c’est une théorie provocatrice, étayée, mais pas universelle. La vérité est sans doute entre Sharp et Harvard. Mais ce qui est sûr, c’est que si votre stratégie de marque actuelle n’a pas de réponse claire à ‘combien de consommateurs je perds chaque année’, vous raisonnez peut-être sur un seau percé sans le savoir.
