Une marque dnvb qui vend toute sa collection en quelques heures avant même d’avoir produit quoi que ce soit – ça, c’était le rêve DNVB des années 2010. Sézane l’a vécu. Le Slip Français aussi. Et pendant un moment, tout le monde a cru que ce modèle allait simplement avaler le retail traditionnel et ne plus en parler. Sauf que non. Le marché a mûri, les coûts d’acquisition sur Meta ont explosé, et on se retrouve aujourd’hui avec une deuxième génération qui a tiré les leçons – parfois douloureuses – de la première.
Estelle Ballot, qui anime Le Podcast du Marketing et accompagne des directions marketing sur leurs priorités stratégiques, a consacré un épisode entier à cette transformation. Ce qu’elle décrit, c’est pas juste une évolution de tendance. C’est une remise à plat profonde de ce que signifie construire une marque directement connectée à ses clients en 2025.
La question qui reste posée après avoir écouté : est-ce que les nouvelles marques ont vraiment appris, ou est-ce qu’elles reproduisent les mêmes erreurs avec un packaging plus soigné ?
Ce que la première génération de marque dnvb a vraiment raté
Revenons au début des années 2010. Une marque dnvb, à l’époque, c’est une marque née sur internet, qui refuse les intermédiaires, qui maîtrise toute sa chaîne de valeur – de la conception jusqu’au SAV – et qui construit sa relation client exclusivement via les réseaux sociaux. Le modèle semble inarrêtable. Les marges sont meilleures parce qu’on coupe les distributeurs. Les prix peuvent être plus compétitifs, ou alors on investit davantage dans la qualité. Les deux sont possibles.
Et puis la réalité a rattrapé tout ça.
Estelle Ballot l’articule clairement dans l’épisode :
« Au fur et à mesure, on a de plus en plus de DNVB donc la concurrence sur les réseaux sociaux notamment se fait sentir, résultat, on a des coûts d’acquisition qui au départ étaient super intéressant et maintenant qu’ont totalement explosé. »
C’est exactement le problème. Quand tout le monde adopte la même tactique au même endroit, l’avantage disparaît et il reste juste la facture.
Mais les coûts d’acquisition, c’est la partie visible. Il y a un truc structurel en dessous qui est plus insidieux. Beaucoup de ces Digital Native Vertical Brands ont misé sur des campagnes d’acquisition ultra agressives sans jamais construire une vraie stratégie CRM. Du coup, les clients arrivent, achètent une fois, et repartent. Effet one shot. Pas d’ambassadeurs, pas de fidélité, juste un flux entrant qu’il faut constamment alimenter avec du budget pub.
Et puis il y a la question du physique. L’absence de points de vente était vécue comme un avantage concurrentiel – moins de coûts fixes, modèle plus léger. En réalité, ça a freiné l’expansion. Sans possibilité de tester le produit, de le sentir, de créer ce lien sensoriel qu’aucun pixel ne reproduit vraiment, la communauté atteint un plafond. Elle ne suffit plus à faire grandir la marque.
Cerise sur le gâteau : la course aux levées de fonds. Beaucoup ont levé massivement avant d’avoir un modèle économique viable. Ce qui marche parfois dans les startups tech – lever avant de trouver le modèle – coince beaucoup plus souvent dans le retail où les coûts variables sont réels et immédiats.
La marque plateforme, ou comment arrêter de vendre un produit
Ce que les DNVB V2 ont compris – enfin, ce que j’aurais voulu qu’on me dise clairement à l’époque – c’est qu’on n’est plus du tout dans une logique produit. On est dans une logique d’écosystème.
Les premières marques misaient sur un produit star. Une paire de lunettes. Un matelas. Un slip iconique (oui). Et ça fonctionnait pour percer, pour créer un moment de désir. Mais un produit unique, aussi bien conçu soit-il, ne construit pas une marque sur le long terme.
Estelle Ballot pose ça très bien :
« On ne parle plus seulement de vendre un bon produit, un unique souvent produit, mais de construire un véritable écosystème de marques. »
Dit comme ça, ça a l’air simple. Mais derrière, il y a une transformation culturelle de l’entreprise entière.
Respire et Asphalt sont les exemples cités. Ces marques ne se contentent pas de vendre des déodorants ou des vêtements. Elles produisent du contenu, organisent des événements, impliquent leur communauté dans la co-création de produits. Elles deviennent des entités culturelles – et c’est là le mot qui compte. Une entité culturelle, on peut s’y identifier. Un déodorant… moins.
La marque dnvb nouvelle génération devient donc un point de rencontre entre des valeurs, des contenus, des produits et des services. Un lieu d’expérience, pas une transaction. Ce glissement est fondamental parce qu’il change complètement ce qu’on mesure : on ne regarde plus seulement les ventes, on regarde l’engagement, le sentiment d’appartenance, la capacité à résister aux à-coups économiques.
Ce que j’aime dans cette approche – même si je reste sceptique sur la façon dont beaucoup de marques la surexploitent – c’est qu’elle reflète un vrai changement chez les consommateurs. La Gen Z n’achète pas un produit. Elle achète une intention, une vision, une mission. Elle revient à la marque pour ce qu’elle raconte, pas juste pour ce qu’elle vend.
Le retour du physique – mais autrement
Voilà le retournement que personne n’avait vraiment anticipé : les marques nées sur internet ouvrent des boutiques. Et ce n’est pas un aveu d’échec. C’est une tactique.
Le Covid est passé par là, comme le note Estelle Ballot. L’humain a besoin de voir, de sentir, de toucher. La barrière entre le monde digital et le monde réel s’est tellement érodée qu’elle n’a plus vraiment de sens. On consulte en ligne, on achète en boutique. Ou l’inverse. La porosité est totale.
« Ce retail physique qu’on a un petit peu vu comme étant obsolète avec voilà l’essor du e-commerce, bah là, il retrouve une nouvelle jeunesse simplement, il vient juste en deuxième point, on commence par le digital et on utilise les retailers, on utilise la distribution pour venir apporter ce petit quelque chose en plus. »
Ce repositionnement du physique est intelligent. La boutique n’est plus un centre de distribution – c’est un média. Un espace où la marque s’incarne, où les clients testent, donnent des retours en direct, créent du lien. O my Cream et Balsac Paris utilisent leurs points de vente comme des relais d’engagement, pas comme des cash registers glorifiés.
Concrètement, la séquence est la suivante : on commence par le digital (e-commerce, réseaux sociaux, contenu), on construit une communauté, et ensuite on ouvre des espaces physiques – boutiques en propre, concepts stores, partenariats avec des retailers ou implantation dans des grands magasins. Le physique arrive en deuxième, mais il arrive. Et ça, c’est une vraie rupture avec le dogme DNVB originel qui rejetait toute forme de distribution traditionnelle.
Sur ce sujet de la transition phygitale pour les retailers, il y a d’ailleurs des analyses intéressantes qui montrent que la question n’est plus de choisir entre digital et physique – c’est de les faire fonctionner ensemble sans friction.
Contenu, communauté, co-création : le triangle qui fait tenir tout ça
Trois leviers. Pas quatre, pas sept. Trois – et c’est déjà beaucoup à maîtriser simultanément.
Le contenu d’abord. Une marque dnvb nouvelle génération ne publie pas des visuels produits et des promos. Elle produit des articles de blog, des newsletters éditorialisées, des vidéos immersives, des podcasts. Tout est pensé pour informer, inspirer, divertir. Le contenu devient un prolongement de la marque – un moyen de rester présent dans l’esprit des clients entre deux achats. Ce qui est malin, c’est que ce contenu sert aussi le SEO, donc il y a une logique d’acquisition organique qui s’ajoute à l’acquisition payante.
Ce contenu nourrit ensuite la communauté. Et là, attention – une communauté bien animée, c’est le meilleur vecteur de recommandation qui existe. C’est aussi le plus fragile. Une communauté mal gérée, elle se retourne contre la marque avec une rapidité terrifiante.
Et puis il y a la co-création. C’est le troisième pilier, et celui qui me semble le plus sous-estimé.
« On a de plus en plus de marques qui viennent impliquer leur communauté dans le développement de leur produits, c’est-à-dire impliquer, ça va être via des sondages, des votes sur la prochaine collection, des tests en beta. »
Ce n’est pas juste une technique marketing sympa. C’est une transformation du rapport client-marque. Quand tu as voté pour la prochaine collection, tu n’achètes plus un produit – tu soutiens un projet auquel tu as contribué. Ce sont deux actes d’achat complètement différents sur le plan émotionnel et sur le plan de la fidélité qui en découle.
La limite, que j’assume totalement : tout le monde ne peut pas faire les trois simultanément. Créer du contenu de qualité, animer une communauté ET gérer des processus de co-création, ça demande des ressources – humaines et financières – que beaucoup de petites marques n’ont pas. La DNVB V2 est, dans les faits, plus accessible aux marques qui ont déjà une certaine taille ou un financement solide.
Ce que ça change vraiment pour une direction marketing
Franchement, la plupart des CMO passent à côté de l’essentiel quand ils regardent les DNVB nouvelle génération. Ils voient le succès visible – la communauté Instagram engagée, la boutique flagship bien designée – et ils essaient de le reproduire. Mais ils ratent la logique qui est en dessous.
La logique, c’est celle de la patience. Les marques dnvb qui fonctionnent aujourd’hui ont accepté une chose : la croissance rapide financée par de la pub payante est un modèle qui s’épuise. La construction d’une communauté et d’un écosystème de marque, c’est lent. C’est plusieurs années de contenu avant que ça paie vraiment. Les investisseurs qui cherchent un retour rapide et ce modèle-là ne sont pas compatibles.
Ce qui change aussi, c’est la façon de mesurer le succès. Une marque plateforme ne se mesure pas aux mêmes KPIs qu’une marque produit. Le taux d’engagement, la rétention sur le long terme, la qualité du feedback communautaire, la part de clients qui deviennent ambassadeurs spontanément – ce sont des métriques qui demandent du temps pour s’installer et qui sont moins lisibles dans un dashboard mensuel.
Pour aller plus loin sur les stratégies d’acquisition e-commerce – notamment pendant les périodes clés – il y a des analyses détaillées sur comment structurer ses campagnes Meta pour le Black Friday qui montrent bien les limites du tout-payant.
Et si on pense à la distribution comme levier, la question de comment vendre sur Amazon reste pertinente pour les marques qui veulent tester un canal de distribution complémentaire sans ouvrir une boutique physique tout de suite.
Ce qu’on peut retenir – brutalement résumé – c’est que le modèle marque dnvb n’est pas mort. Il a juste cessé d’être naïf. Les meilleures marques de cette nouvelle génération ont intégré la complexité. Elles ne rejettent plus rien par dogme. Elles arbitrent. Et c’est pour ça que certaines vont durer là où leurs aînées ont planté.
Mais bon. Dans cinq ans, on verra combien d’entre elles ont vraiment construit quelque chose de solide et combien ont juste eu le bon timing.
