Le job d’un ceo, c’est d’écouter. Pas de décider, pas d’imposer, pas de dominer la salle en réunion. D’écouter. C’est Franck Denglos qui le dit – et quand on sait qu’il a passé 27 ans chez Adidas, dont plusieurs comme General Manager d’Adidas Italie avec 500 personnes et 500 millions d’euros de chiffre d’affaires sous sa responsabilité, on se dit qu’il a peut-être une ou deux choses à nous apprendre sur le sujet.
Ce qui m’a frappé en écoutant cet épisode du Podcast du Marketing, c’est que Franck Denglos ne raconte pas ce qu’on attend. Il n’a pas ce discours de dirigeant lisse et formaté – le genre que tu croises dans les conférences où personne ne dit jamais rien de vrai. Il parle de l’Italie où les équipes n’osaient pas rentrer dans son bureau même quand la porte était ouverte. Il parle d’une collaboratrice junior qui venait lui apprendre l’e-commerce toutes les trois semaines. Il parle de Harvard, oui, mais aussi de se lever le lundi matin avec l’envie d’y aller.
Et quelque part, cette interview soulève une vraie question. On fantasme beaucoup sur les postes de direction – le pouvoir, les décisions stratégiques, le titre sur LinkedIn. Mais le job d’un ceo au quotidien, ça ressemble à quoi vraiment ?
Le job d’un ceo, ce n’est pas ce que vous croyez
Commençons par la partie qui va déranger quelques personnes. Franck Denglos est catégorique là-dessus. Un CEO qui arrive avec ses certitudes et les impose à son organisation a de grandes chances d’aller dans le mur. Ce sont ses mots, pas les miens.
« Un CEO doit écouter, il doit comprendre, il doit pas se désolidariser du business de tous les jours. Bien évidemment, il doit prendre de la hauteur. Mais il doit être capable de descendre en profondeur, descendre en détails et pour ça il faut écouter. Et il faut vraiment écouter. »
Dit comme ça, ça a l’air simple. Ça ne l’est pas du tout.
Parce que l’écoute dont il parle, c’est pas la version décorative. C’est pas la boîte à idées où tu récupères des suggestions et tu n’en fais rien. C’est une écoute qui engage. Qui implique de faire quelque chose des informations reçues – et d’être transparent sur les raisons pour lesquelles tu ne retiens pas certaines d’entre elles. C’est beaucoup plus difficile à tenir dans la durée que n’importe quelle décision stratégique.
Il y a un détail dans ce qu’il raconte qui m’a scotché. En Italie, la culture hiérarchique est tellement forte que les équipes n’osaient pas dire la vérité au capo. Et Franck dit quelque chose de brutal là-dessus.
« Quand un CEO n’entend pas la vérité, il est fini. Il est fini. »
Voilà. Deux mots, répétés. Pas d’explication supplémentaire nécessaire.
27 ans dans la même boîte : une trajectoire qui interroge
Rentré chez Adidas France en 1994 comme Business Unit Manager sur les catégories basket, training et Originals, Franck Denglos a traversé une vingtaine d’années au siège international de Nuremberg – directeur de la marque EMEA, Global Activation Retail, directeur commercial global, stratégie avec le board – avant de finir General Manager en Italie. 27 ans. Dans la même entreprise.
À une époque où tout le monde te dit de bouger tous les 18 mois pour exister sur le marché, ce parcours fait figure d’anomalie. Sauf que ce n’en est pas une. C’est simplement une autre façon de construire une carrière – en profondeur plutôt qu’en largeur. Et ça pose une vraie question sur ce que l’on entend par plaisir et succès dans une trajectoire professionnelle.
La clé pour lui, c’est la passion. Pas au sens vague et motivationnel du terme. Au sens opérationnel : travailler dans un univers qui t’anime, parce que ça change concrètement la qualité de ce que tu produis. Il l’a compris tôt, chez Fuji, avant Adidas.
« Quand je suis rentré chez Fuji, je me suis presque promis de plus jamais quitter un secteur où j’ai de la passion. Parce que je pense que avec la passion on en fait plus, on a envie de faire mieux et puis c’est un vrai plaisir. »
Ce qui est rare dans le secteur, c’est qu’il élargit ensuite cette définition. La passion pour le sport et la photo, oui. Mais aussi la passion pour l’humain, pour les équipes, pour la transformation. Ce n’est pas un discours de façade – c’est littéralement ce vers quoi il oriente sa reconversion aujourd’hui, avec Outcome Consulting.
L’humilité d’apprendre de quelqu’un de plus junior que soi
Toutes les trois semaines environ, une collaboratrice junior venait dans le bureau de Franck Denglos – lui, le General Manager – pour lui faire une heure de formation sur l’e-commerce. Pas l’inverse. Elle lui apprenait des choses.
Ce détail-là, franchement, la plupart des dirigeants n’oseraient jamais le dire publiquement. Parce qu’admettre qu’on apprend de quelqu’un de 20 ans plus jeune dans son équipe, ça demande une forme d’ego particulièrement bien calibré.
Mais Franck va plus loin que l’anecdote. Il pointe quelque chose que les grandes entreprises ratent souvent : le fait que l’expertise n’est pas proportionnelle à l’ancienneté. Que quelqu’un de junior peut avoir une connaissance extraordinaire sur un domaine précis – l’e-commerce, les réseaux sociaux, la data – et que ne pas aller la chercher, c’est juste stupide. (Et c’est souvent là que ça coince dans les hiérarchies traditionnelles.)
L’effet collatéral de cette pratique ? Sur toute l’équipe. Quand les gens voient que leur boss va apprendre des choses auprès de collègues moins seniors, ça change la dynamique. Ça dit quelque chose sur ce que le management valorise vraiment. C’est d’ailleurs un angle que vous retrouvez dans la réflexion sur les compétences marketing essentielles pour piloter une équipe efficacement.
Il avait aussi accès à LinkedIn Learning chez Adidas. Et il le faisait – régulièrement, sur des sujets liés à la digitalisation. Un CEO. Qui fait des modules en ligne. Ce n’est pas anecdotique.
Définir le succès avant de construire une carrière
Voici la question qu’il pose dans l’épisode, et qui mérite qu’on s’y arrête vraiment : quelle est votre définition personnelle du succès ?
Pas celle de LinkedIn. Pas celle de vos parents. Pas celle que vous avez héritée de votre promo de grande école. La vôtre.
Franck raconte qu’il ne voulait pas être General Manager. Ce qu’il voulait, c’était contrôler tous les éléments d’un business – logistique, marketing, résultats – et avoir une équipe pour aller quelque part ensemble. Il s’avère que le poste de GM remplit exactement ces critères. Mais le point de départ n’était pas le titre, c’était les conditions de travail qui lui donnaient de l’énergie.
Il donne un deuxième exemple, et c’est celui qui m’a le plus marqué. Des designers extraordinaires chez Adidas qui passaient leur carrière à concevoir des chaussures techniques – des modèles qui ne feraient jamais de chiffre d’affaires significatif, mais qui repoussaient les limites du design. Et qui étaient parfaitement épanouis là-dedans. Sans ambition de devenir manager. Sans besoin de grimper.
C’est beau, il dit. Et il a raison.
Ca renvoie directement à la question du passage du rêve à la réalité – cette étape où on arrête de courir après un succès abstrait pour définir ce que ça veut dire concrètement pour soi. Franck résume ça avec une image de planche à voile que j’ai trouvée particulièrement juste : si tu ne choisis pas de direction, c’est le vent qui décide pour toi. Et le vent s’en fout de tes préférences.
La difficulté – et il le reconnaît – c’est d’être honnête avec soi-même. De se dire, en regardant tous ses collègues qui veulent grimper les échelons : est-ce que c’est vraiment ce que je veux ? Ou est-ce que je veux autre chose, et j’ose pas le formuler ? Ça rejoint d’ailleurs ce que certains appellent le syndrome de l’imposteur – cette tendance à poursuivre des objectifs qui ne sont pas vraiment les nôtres parce qu’on n’ose pas revendiquer ce qu’on veut vraiment.
Secouer le pommier – et faire quelque chose des fruits qui tombent
Une phrase d’un professeur de Harvard que Franck cite dans l’épisode, et qui résume assez bien sa philosophie du job d’un ceo :
« Le job le plus important pour un CEO, c’est de secouer le pommier. C’est-à-dire que secouer l’arbre et chaque fruit qui descend, qui tombe, c’est une information. Si on se contente de regarder le pommier, OK. Mais il faut le secouer pour obtenir l’information. »
J’aime cette image parce qu’elle dit deux choses en même temps. D’abord, que l’information ne vient pas toute seule – il faut créer les conditions pour qu’elle circule. Ensuite, et c’est le point que Franck développe juste après, que secouer le pommier ne suffit pas. Il faut faire quelque chose des fruits. Sinon c’est du théâtre d’écoute, et les équipes le voient très vite.
En Italie, ça lui a pris du temps. Au début, la porte était ouverte – littéralement – et personne n’entrait. Sauf sa first line. Les autres attendaient d’être invités. À la fin de son mandat, les gens rentraient. Parce qu’ils savaient que ça servait à quelque chose. Que leurs retours avaient un impact réel, même quand la réponse était non.
C’est exactement ce que les entrepreneurs et les managers qui réfléchissent à passer à l’action sur leur culture d’équipe ratent souvent : ils ouvrent la porte, mais ne font rien des informations qui rentrent. Du coup la porte reste symboliquement fermée, même quand elle est physiquement ouverte.
Ce que Franck fait aujourd’hui avec Outcome Consulting, c’est exactement ça – accompagner des organisations dans ce type de transformation. Pas juste leur livrer une stratégie magnifique et un plan d’action sur 18 mois. Mais travailler sur les hommes et les femmes qui vont – ou pas – la faire vivre. Parce que c’est là que ça se joue, selon lui. Et après 27 ans à observer des transformations réussies et ratées chez Adidas, il a probablement raison.
Reste une question ouverte, et je ne pense pas qu’il y ait de réponse simple : est-ce qu’on peut apprendre l’écoute ? Ou est-ce que c’est quelque chose que tu as ou que tu n’as pas ? Franck semble penser que ça s’apprend – que ça demande un environnement et une intention. Mais il reconnaît aussi que ça prend du temps. Beaucoup de temps. Et que certaines cultures d’entreprise rendent ce chemin bien plus difficile que d’autres.
