La posture de leader, tout le monde en parle. Mais la plupart du temps, c’est une façade – une posture extérieure, une façon de se tenir droit dans les réunions, de parler fort en call. Aurélie Gauthey, coach business et fondatrice de Née pour Impacter, a compris ça à ses dépens, après des années à gérer des équipes dans l’immobilier, la beauté bien-être et le consulting. Et ce qu’elle raconte dans cet épisode de son podcast est franchement plus dérangeant qu’inspirant – dans le bon sens.
Ce n’est pas un épisode préparé. Elle allume la caméra entre deux sessions de travail, poussée par ce qu’elle appelle ‘un truc de l’intérieur’. Et c’est précisément pour ça que ça vaut la peine d’être lu.
Ce qu’elle décrit, c’est le moment exact où elle a réalisé qu’elle gérait son équipe depuis la peur – pas depuis la clarté. Et que cette peur, discrète, bien habillée en bienveillance, lui coûtait cher. Pas en euros (enfin, pas que). En énergie, en crédibilité, en qualité de travail livré.
La question qui reste suspendue après l’avoir écoutée : qu’est-ce qu’on autorise, au juste, quand on croit juste ‘être gentil’ ?
Ce que révèle une réunion ratée sur la posture de leader
L’histoire qui ouvre tout le raisonnement d’Aurélie Gauthey, c’est un rendez-vous professionnel. Un collaborateur externe, payé pour une prestation, qui arrive sans avoir préparé son compte-rendu. Un mois de délai, une confirmation la veille, et au final : c’est elle et son bras droit qui font le débrief du travail de quelqu’un d’autre.
« Je reste bouchée dans le rendez-vous, je ne dis rien sur le coup. Et là je vois que c’est nous avec mon bras droit qui faisons un débriefing de son travail et des améliorations qu’on désire. En gros, c’est nous qui faisons le taf de quelqu’un qu’on paye. »
Ce que j’ai trouvé fort ici, c’est qu’elle ne présente pas ça comme une faute du collaborateur. Elle le retourne sur elle-même.
La vraie question n’est pas ‘comment il a pu faire ça’. C’est ‘pourquoi elle a laissé faire’. Et la réponse, elle la formule sans s’épargner : elle n’avait pas posé ses non-négociables. Ni avec lui. Ni avec elle-même. Du coup, dans le vide, il a occupé l’espace.
Ce mécanisme – quelqu’un s’approprie l’espace que tu n’as pas revendiqué – c’est quelque chose que j’ai vu décrit dans des contextes très différents. Le management au féminin et la question du leadership reviennent régulièrement comme problématiques distinctes, mais au fond, le mécanisme de base est identique : qui pose le cadre ?
Aurélie Gauthey est sortie de cette réunion avec quelque chose dans le ventre. Pas de la colère. Une prise de conscience.
La blessure d’abandon derrière chaque décision de management
Elle a eu la rue à 17 ans. Elle le glisse dans la transcription presque en passant, sans dramatiser. Et c’est précisément cette façon de le dire qui rend le propos solide.
Ce qu’elle explique, c’est qu’un entrepreneur construit souvent son style de management depuis ses blessures – pas depuis ses valeurs. Et que la blessure d’abandon, en particulier, crée une logique redoutable : tu laisses passer des comportements inacceptables parce que perdre quelqu’un (un collaborateur, un client, un partenaire) te semble pire que te trahir toi-même.
« J’avais peur de ne pas être aimée, pas par peur que mes équipes me disent oh ben non tu es un peu trop strict. J’aime pas ça, je te quitte, je m’en vais. L’abandon, tu sais cette fameuse blessure. »
Voilà. Nommé, posé, sans enrobage thérapeutique.
Ce qui m’agace un peu dans la plupart des contenus sur le leadership, c’est qu’ils parlent de ‘styles de management’ comme s’il s’agissait d’un choix rationnel. Agile, directif, participatif – on choisit selon le contexte, paraît-il. Sauf que non. On manage depuis qui on est. Et qui on est, c’est souvent construit à 17 ans, pas en MBA.
Aurélie Gauthey avait les symptômes physiques pour le prouver. Elle se grattait le haut du pied jusqu’au sang en parlant de certains membres de son équipe – sans s’en rendre compte. Le pouce qui fait mal du jour au lendemain. Le corps qui dit ce que la tête refuse de formuler.
(C’est pas un détail anecdotique, ça. C’est une donnée de management.)
Poser ses non-négociables : ce que la posture de leader change concrètement
La rupture qu’elle décrit n’est pas un moment de colère. Pas un ‘j’en peux plus’. C’est une décision froide, prise le lendemain du rendez-vous raté.
Elle appelle son bras droit. Elle dit : ‘ce qui s’est passé hier, c’est pas OK. Et ça ne se reproduira pas.’ Puis elle contacte le collaborateur directement.
« Je lui dis de A à Z ce que je ressens sans être dans l’enrobement, dans le je devrais faire attention, je dis ce que je ressens et je lui donne sa responsabilité de ce qu’il n’a pas fait. Je lui redonne, je lui laisse porter sa responsabilité et apporter une solution. C’est pas à moi de réfléchir à une solution. »
Dit comme ça, ça a l’air simple. Mais la vraie rupture est là : avant, elle portait le poids émotionnel de la relation ET le poids opérationnel de la correction. Elle trouvait la solution à la place de l’autre. Ce qui, mécaniquement, déresponsabilisait l’équipe entière.
Depuis qu’elle a adopté cette posture de leader – réelle, pas déclarative -, elle observe un résultat contre-intuitif. Certains collaborateurs se sont ressaisis. Ils anticipent. Ils lui apportent des solutions avant qu’elle les demande. D’autres, ceux qui occupaient l’espace laissé vacant, sont partis d’eux-mêmes.
Ce n’est pas une coïncidence. C’est la mécanique normale d’un cadre clairement posé.
Ce phénomène d’entreprise en hypercroissance qui dépasse son fondateur est documenté ailleurs, dans des contextes marketing très différents – mais la problématique de fond reste la même : à quel moment les process et le cadre humain doivent rattraper la vitesse de croissance ?
Recruter petit quand on pense grand : le vrai coût du laisser-passer
Trois millions d’euros de chiffre d’affaires. Elle le mentionne sans insister – ce n’est pas le point. Le point, c’est qu’à ce niveau, se contenter de relations ‘bas de gamme’ (son mot) génère une friction invisible mais permanente.
Ce qu’elle formule est brutal :
« Pourquoi tu penses que parfois tu restes petite ? Parce que tu agis petit, parce que tu recrutes petit, parce que tu délègues petit, parce que tu penses petit. »
C’est exact. Et c’est aussi la chose la plus difficile à entendre pour un entrepreneur en croissance, parce que le laisser-passer n’est presque jamais perçu comme de la faiblesse sur le moment. Il se déguise en pragmatisme, en bienveillance, en ‘on gère’.
La vraie question qu’elle pose – et qui mérite qu’on s’y arrête – c’est celle de l’autorisation. Qui a le droit de se comporter comment avec toi ? Et qui a défini ça ?
Sur le recrutement en particulier, la guerre des talents dans les équipes digitales crée une pression supplémentaire : on garde des profils qui ne correspondent pas parce qu’on a peur de ne pas en trouver d’autres. C’est exactement la même logique que la blessure d’abandon appliquée au recrutement.
- Tu sais que le profil n’est pas au niveau, mais tu repousses la conversation.
Tu justifies par la charge de travail de reprendre un recrutement. Et pendant ce temps, tu travailles plus, moins bien, avec quelqu’un qui prend de l’espace sans apporter de valeur. Le calcul est rarement fait explicitement – mais il existe.
Aurélie Gauthey le dit autrement : ‘c’est la place que je laissais parce que j’avais peur de me retrouver à reprendre ces tâches’. Honnête. Très honnête.
La sécurité intérieure n’est pas un concept de développement personnel
C’est là que le discours d’Aurélie Gauthey devient – enfin, ce que j’aurais voulu qu’on me dise plus tôt dans ce genre d’épisodes – vraiment opérationnel.
La différence entre confiance extérieure et sécurité intérieure, elle la définit précisément par la tolérance à la perte. Une confiance extérieure, c’est tenir droit tant que tout va bien. La sécurité intérieure – ce qu’elle appelle ‘incarner la posture de leader’ – c’est être capable de dire : ‘c’est OK de perdre cette collab. C’est OK de perdre cet amoureux. C’est OK de perdre cette amitié. Parce que je suis ma priorité.’
Ce n’est pas de l’arrogance. C’est le contraire de la peur.
Et d’un point de vue purement business, ça change tout à la façon dont tu attires des clients. Elle le formule ainsi : ‘on paye pour cette confiance, pour cette foi, pour cette solidité’. Les entrepreneurs qui investissent dans ses accompagnements haut de gamme n’achètent pas des modules. Ils achètent une fréquence – la certitude que la personne en face sait ce qu’elle vaut et ne négocie pas dessus.
(Ce qui est, soit dit en passant, exactement le même mécanisme que le pricing premium dans n’importe quel secteur. La posture de leader valide le prix autant que le contenu.)
Reste une limite que je veux nommer : ce modèle fonctionne quand tu as déjà une clarté sur tes valeurs et tes limites. Si tu ne sais pas encore ce qui est non-négociable pour toi, poser des cadres risque de ressembler à de l’autoritarisme plutôt qu’à du leadership. La sécurité intérieure n’est pas un état qu’on décide – c’est un travail.
Elle le reconnaît implicitement d’ailleurs, quand elle parle de ‘nombreuses réflexions sur moi-même’ et des signaux physiques qu’elle a dû apprendre à lire. Ce n’est pas arrivé du jour au lendemain.
La question que ça pose – et qu’elle ne répond pas entièrement dans cet épisode – c’est comment on distingue un cadre sain d’une rigidité. Mais c’est peut-être l’objet d’un autre format.
Sur la question de la comparaison à la concurrence et les mauvaises décisions, Aurélie Gauthey a d’ailleurs un épisode entier qui prolonge ce travail sur les décisions prises depuis la peur plutôt que depuis la clarté – ça vaut le détour si ce sujet te parle.
Et pour aller plus loin sur ce bilan de croissance, les coulisses de son recrutement et les erreurs assumées de 2024 sont détaillées dans un autre épisode, bilan d’entrepreneur 2024 entre délégation et équipe, qui complète bien ce qu’elle décrit ici.
