La gestion émotionnelle en entreprise, on en parle rarement sans enrober ça dans du jargon RH ou des slides de formation. Aurélie Gauthey, coach et fondatrice du mouvement Née pour Impacter, l’aborde autrement – en sortant direct d’une séance de mastermind, encore tremblante, sans notes préparées. Et c’est précisément pour ça que ça vaut le coup d’en parler.
Ce qu’elle raconte dans cet épisode, c’est un truc que beaucoup de dirigeants vivent mais n’osent pas formuler à voix haute : garder quelqu’un dans son équipe alors qu’on sait depuis des mois que ça ne va plus. Pas par stupidité. Par un enchevêtrement de peurs, de valeurs, de blessures anciennes qui remontent à la surface au pire moment possible.
Et le pire moment, pour Aurélie, c’était une rage de dents en pleine réunion stratégique. On y reviendra.
Ce que personne ne dit sur la posture de dirigeant
Prendre sa place de CEO, ça sonne bien sur LinkedIn. En vrai, c’est souvent la chose la plus difficile à incarner – surtout quand on a grandi avec une blessure de rejet profonde. Aurélie l’admet sans détour : elle a perdu ses cheveux à 7 ans sous l’effet du stress, après avoir été rejetée par ses camarades. Elle a connu le harcèlement scolaire à deux reprises au collège.
Du coup, ce n’est pas une métaphore quand elle dit qu’elle avait du mal à se positionner en chef. C’est câblé dans le corps.
« J’avais du mal à me dire c’est moi qui décide de prendre ou de retirer un emploi à une membre de mon équipe. J’avais du mal de me dire je suis la chef d’entreprise, je suis celle qui donne des ordres, je suis celle qui dirige. »
Ce que j’entends là-dedans, c’est pas de la faiblesse. C’est quelqu’un qui a construit une boîte entière sur une faille non résolue.
Et cette faille, elle l’a reproduite partout – dans l’immobilier, dans l’accompagnement bien-être, dans son entreprise actuelle. La manager qu’on évite à la fête du bureau. Celle qui voit les gens changer de conversation quand elle approche. Elle connaît. Et elle a développé en réponse un réflexe de « mi-figue, mi-raisin » – satisfaire tout le monde, être aimée, ne jamais vraiment décider. La posture de leader ne s’improvise pas, elle se construit sur des fondations que peu d’accompagnements osent aller chercher.
Sauf que la boîte, elle, ne fait pas de psychologie. Elle avance. Et quand la dirigeante négocie avec elle-même, c’est toute la structure qui absorbe le coût.
Les 3 pièges de la gestion émotionnelle en entreprise
Aurélie identifie trois mécanismes qui l’ont maintenue dans des collaborations toxiques bien plus longtemps que raisonnable. Trois pièges que j’ai entendus dans la bouche de dizaines de fondateurs – jamais formulés aussi clairement.
Premier piège : la culpabilité financière. Quand on a connu la rue à 17 ans, contribuer au salaire de quelqu’un prend une dimension existentielle. Aurélie le dit avec cette phrase qui m’a arrêté net :
« Comment demander à une femme comme moi qui a connu la rue à 17 ans et le rien… de dire aujourd’hui, j’arrête ton poste. Émotionnellement, je me suis rendue malade. »
C’est exactement le problème. La valeur « liberté financière » qui est le moteur de toute la mission devient, retournée contre elle-même, une prison.
Deuxième piège : la peur de perdre sa liberté. Aurélie a travaillé 7 jours sur 7, 24h sur 24, pendant 3 ans. Quand elle commence enfin à déléguer, à voyager 6 fois par an, à travailler 3 jours par semaine – elle n’a aucune envie de revenir en arrière. Alors elle se dit que garder quelqu’un qui fait mal son job, c’est mieux que de recruter, former, recommencer. Du coup, elle garde. Et elle perd sa liberté quand même – autrement. Par la charge mentale, le micromanagement, les nuits sans sommeil avant les entretiens difficiles.
(C’est là que le raisonnement à court terme détruit ce qu’il cherche à protéger. Classique.)
Troisième piège : le syndrome de l’équipe Frankenstein. Plutôt que de stopper une collaboration qui ne couvre pas 10 responsabilités sur 10, Aurélie recrute quelqu’un d’autre pour couvrir les 5 manquantes. Puis une autre personne pour compenser les lacunes de la deuxième. Elle se retrouve avec une équipe de 10 personnes construite autour des zones de confort de chacun – pas autour des besoins réels de l’entreprise. En voulant prendre soin de tout le monde, elle s’abandonnait.
La gestion émotionnelle en entreprise ne consiste pas à supprimer les émotions. Elle consiste à ne pas les laisser prendre des décisions RH à ta place.
Quand le corps dit stop avant la tête
Il y a un moment dans la transcription qui m’a scotché. Aurélie raconte le jour où tout a basculé – pas une prise de conscience intellectuelle, pas une réunion de coaching. Une rage de dents.
Elle est en rendez-vous trimestriel avec son bras droit. Stratégie, focus, ce qu’on arrête, ce qu’on continue. Arrive la partie équipe. Et là – urgences dentaires. Une semaine d’arrêt.
« Ma conclusion était que je laisse pourrir moisir une situation qui est la dent, la rage de dents, la colère de moi me démener au quotidien pour faire exister la mission… et derrière ça je m’inflige des souffrances avec des personnes qui me respectent pas pour beaucoup plus les respecter elle que moi. »
Le corps avait compris avant la tête. Ce n’est pas une métaphore new age – c’est de la psychosomatique documentée. Et ce qui est intéressant, c’est que deux ans s’étaient écoulés entre cette prise de conscience et le moment où Aurélie en parle. Deux ans pour intégrer, reconstruire, et finalement en faire un enseignement.
La gestion émotionnelle en entreprise, ça ne se règle pas en un épisode de podcast. Mais parfois, ça commence par écouter ce que ton dos – ou ta mâchoire – essaie de te dire depuis des mois.
Ce type de blocage profond croise souvent d’autres dynamiques : l’autosabotage et la peur de réussir jouent un rôle que peu de dirigeants acceptent d’explorer. Et pourtant.
Ce que coûte vraiment le « c’est mieux que rien »
Voilà une formule qu’Aurélie utilise plusieurs fois dans l’épisode – avec une lucidité croissante sur ce qu’elle cache vraiment.
« C’est mieux que rien » : tu gardes quelqu’un qui fait 50% de son boulot parce que recruter prend du temps, parce que former prend de l’énergie, parce que la transition te rend temporairement dépendant. En apparence, tu gagnes du temps. En réalité :
- Tu fais du micromanagement permanent – ce que tu voulais fuir en recrutant
- Tu ouvres l’ordi le soir pour refaire ce que la personne a mal fait
- Tu n’arrives plus à dormir les jours précédant les entretiens difficiles
Et ça, c’est sans compter l’impact financier. Payer quelqu’un à plein temps pour moitié de résultats, plus le coût mental de la situation, plus les recrutements en cascade pour boucher les trous – ça chiffre vite. Très vite.
La vraie question que pose Aurélie – et que j’aurais aimé entendre formulée plus tôt dans ma propre compréhension du sujet – c’est : est-ce que tu paies quelqu’un pour ne pas avoir à te confronter à une conversation difficile ? Parce que si c’est ça, le coût réel, c’est pas le salaire mensuel. C’est toute l’énergie que tu n’as pas consacrée à ce qui compte.
Sur ce sujet de la charge mentale et du recrutement, Aurélie avait déjà creusé le sujet dans un bilan de fin d’année très documenté – avec des chiffres et des erreurs nommées sans détour.
La séance qui a tout déclenché
En sortant d’un mastermind, Aurélie travaille avec une cliente coincée dans exactement le même schéma. Quelqu’un dans son équipe depuis longtemps, jamais d’éloges quand on en parle, mais impossible de mettre fin à la collaboration. Quatre ans de relation qui détruit.
Ce qui se passe pendant la séance est physique, pas conceptuel. Aurélie capte l’énergie de la situation dans son propre corps – elle tremble. Elle se démaquille (détail qui dit tout sur le niveau d’intensité émotionnelle du moment). Et elle comprend qu’elle est en train d’aider quelqu’un à traverser exactement ce qu’elle a traversé – peut-être en ayant encore quelques cicatrices fraîches.
« Mon corps entier s’est mis à trembler… mon corps entier me disait pour elle que c’était une atroce souffrance cette collaboration. Mais elle il y avait tellement d’émotionnel, mais c’est quelqu’un que j’aime tellement, elle est là depuis le début. »
Voilà. Le problème n’est jamais la personne en face. C’est le poids de l’histoire commune, l’accumulation de loyautés, la peur d’être « la méchante ».
La gestion émotionnelle en entreprise passe, à un moment, par une question simple et brutale : est-ce que tu restes dans cette situation par amour pour l’autre, ou par peur de ce que tu ressentirais en partant ? Et la frontière entre les deux est beaucoup plus floue qu’on ne le croit. Si tu hésites en ce moment entre deux voix intérieures qui te disent des choses opposées, l’article sur comment choisir entre deux options contradictoires offre un cadre concret pour ne pas rester paralysé.
Quand poser une limite n’est pas une trahison
Ce qui est intéressant dans la conclusion d’Aurélie, c’est qu’elle ne la formule pas en termes de performance ou de rentabilité. Elle la formule en termes d’amour – pour soi d’abord.
« Par amour pour moi. » Pas pour optimiser sa croissance. Pas pour protéger ses marges. Par amour pour soi.
C’est un cadrage qui dérange dans le monde du business, où l’on attend plutôt du ROI et des matrices de décision. Mais la gestion émotionnelle en entreprise, c’est précisément ça : reconnaître que les décisions dites « rationnelles » sont prises par des humains qui ont des corps, des histoires, des blessures. Et que faire semblant du contraire ne rend pas les décisions plus rationnelles – ça les rend juste moins conscientes.
Du jour où Aurélie a arrêté des collaborations qui ne fonctionnaient plus – vraiment arrêtées, pas juste restructurées – elle parle d’expansion. Pas de soulagement. D’expansion. Ce n’est pas anodin.
Et ce n’est pas réservé aux équipes. Elle le dit clairement : ça vaut dans les relations amoureuses, amicales, familiales. Partout où tu as appris à négocier avec toi-même pour éviter le conflit. La gestion émotionnelle en entreprise est souvent le miroir de ce qui se passe dans toutes les autres sphères – et ça, c’est inconfortable à entendre mais difficile à contester.
Le parallèle avec l’équilibre de vie plus global – cette tension entre croissance du business et préservation de soi – est exploré en détail dans un autre épisode sur l’obsession du business face à un équilibre de vie sain. Parce que les deux sujets sont liés, qu’on le veuille ou non.
Maintenant, la vraie question – celle qu’Aurélie n’explicite pas mais qui flotte dans tout l’épisode : combien de temps tu vas encore négocier avec toi-même avant que ce soit ton corps qui force la décision ?
