Déléguer dans son business, c’est le conseil qu’on entend partout – et que presque personne ne sait vraiment appliquer. Aurélie Gauthey, coach business spécialisée dans l’accompagnement des entrepreneurs en ligne, a franchi la barre des 30 recrutements. Trente. Et elle dit elle-même qu’elle a à peu près tout vu. Ce qui rend son approche intéressante, c’est pas le nombre – c’est les cicatrices.
Dans le deuxième volet de son épisode sur la délégation, elle détaille neuf étapes concrètes pour confier des missions sans finir à ramasser les pots cassés à 23h. Pas de la théorie. Des anecdotes qui font un peu mal à lire parce qu’on s’y reconnaît.
Et ce qui ressort, au fond, c’est une conviction assez radicale : déléguer dans son business, ce n’est pas une question d’organisation. C’est une question de clarté – sur ce qu’on veut, sur qui on est, et sur ce qu’on attend vraiment des gens qu’on fait entrer dans son monde professionnel.
L’audit avant tout : déléguer dans son business commence par savoir quoi lâcher
Première question que tout le monde pose à Aurélie Gauthey : je délègue quoi ? Et sa réponse, c’est pas une liste. C’est un outil. Un audit de l’emploi du temps, structuré autour de trois catégories qui se recoupent souvent.
D’abord, les tâches qui bouffent du temps sans créer de valeur directe. Aurélie donne un exemple personnel – et honnête :
J’adore créer des sites Internet. Ça n’apporte pas de valeur ajoutée à mon premier business qui est de développer ton activité. J’aime beaucoup beaucoup faire des visuels, du graphisme. Je vais passer des heures et des heures sur Canva. Oui, je sais faire. Oui, ça me met en joie, mais ça ne génère pas réellement de valeur ajoutée pour mon business.
C’est exactement le piège. Les tâches qu’on aime – pas celles qu’on subit – sont souvent les plus dangereuses pour un agenda.
Ensuite, les tâches chronophages : facturation, gestion des emails, suivi clients. Aurélie conseille de se timer. Pas pour l’exercice intellectuel – pour calibrer un budget. Si la facturation te prend deux heures par semaine, tu sais que tu cherches quelqu’un pour environ deux heures (probablement moins, parce qu’un comptable fait ça en moitié moins de temps que toi).
Et la troisième catégorie : les besoins urgents. Quelqu’un de malade dans l’équipe, un podcast qui déraille techniquement à J-7. Ce n’est pas le moment idéal pour déléguer – mais c’est souvent là que ça se passe. La bonne nouvelle, c’est que l’identifier en amont évite de se retrouver à subir la délégation dans la panique.
La clarté des objectifs : ce que tu veux vraiment que l’autre fasse
Déléguer sans savoir ce qu’on attend, c’est garantir la confusion. Aurélie pose trois questions avant de confier quoi que ce soit à quelqu’un.
Est-ce urgent ? Est-ce partiel ou total ? Et surtout – qu’est-ce que tu attends exactement de cette collaboration ?
L’exemple de l’ebook est parlant : soit tu confies la mission de A à Z (rédaction, mise en forme PDF, publication), soit tu gardes la rédaction et tu délègues le reste. Les deux fonctionnent. Mais si tu ne le décides pas avant, la personne en face va soit faire trop, soit pas assez – et vous allez perdre du temps à vous expliquer mutuellement ce qui semblait évident.
Ce qui m’agace dans beaucoup de contenus sur la délégation, c’est qu’on parle de process sans jamais parler de cette étape-là. L’intention. Ce qu’on veut vraiment. Parce que souvent, quand ça plante, c’est pas un problème de compétence – c’est un problème de brief.
Le savoir-être, cette variable que personne ne vérifie vraiment
Troisième étape : choisir les bonnes personnes. Et là, Aurélie Gauthey sort du cadre classique du recrutement. Parce que le savoir-faire, tout le monde dit qu’il le vérifie. Le savoir-être, beaucoup moins.
Elle raconte deux situations – réelles, vécues – qui illustrent exactement pourquoi :
Je lui dis de venir en réunion à 15h avec l’équipe. Elle arrive à 15h20 sans trop de gêne et pire, coupe sa caméra au bout de quelques minutes en expliquant que son esthéticienne vient d’arriver à la maison et qu’elle va faire ses ongles.
Oui. Ça arrive.
Et la deuxième :
La personne te dit à 11h « Oui oui oui, je serai là. » À midi, elle n’est pas là. Et quand tu lui demandes pourquoi, elle va peut-être te dire « Oh bah, j’ai pensé que je pouvais gérer ça en même temps que mon cours de danse. »
Dit comme ça, ça a l’air improbable. Et pourtant.
Le point d’Aurélie n’est pas de taper sur ces personnes – il est de rappeler que ce qui semble évident pour toi ne l’est pas pour tout le monde. D’où l’importance de tester le savoir-être activement, pas de l’espérer. Elle mentionne une candidate qui pratiquait le handball – un signal positif, parce que le sport collectif dit quelque chose sur la capacité à s’intégrer dans une équipe, à co-construire sans être dans une logique solo.
Pour les enjeux de recrutement et de charge mentale, cette dimension est souvent la première sacrifiée quand on est dans l’urgence. C’est là que les problèmes se créent.
Définir les responsabilités avec une précision presque inconfortable
Un malentendu sur les attentes, c’est la catastrophe en silencieux. Ça ne s’effondre pas d’un coup – ça s’érode. Et c’est précisément pour ça qu’Aurélie insiste sur la clarté des responsabilités.
Elle raconte une expérience avec un « A Player » – quelqu’un de très bon dans son domaine, reconnu, expérimenté. Elle lui délègue une partie de sa stratégie de communication. Elle lui fait confiance. Elle avance. Et à un moment, quelque chose cloche :
Je lui dis : « Est-ce que tu peux m’expliquer ce que je vends et quelles sont mes offres ? » Et là, j’exagère à 80 %, il répond complètement à côté. Il ne comprend pas quelles sont mes offres, il ne comprend pas c’est quoi un challenge et qu’est-ce que je fais dans mes challenges.
C’est le problème. La personne en charge de toute la communication ne sait pas ce qui est vendu. Et Aurélie reconnaît qu’elle aurait dû vérifier ça dès le début – pas parce que c’était une évidence cachée, mais parce que quand on a la tête dans le guidon et que quelqu’un te dit « fais-moi confiance », on oublie que la confiance n’exclut pas le contrôle.
Sa solution concrète : ne jamais demander « tu as compris ? » Demander à la personne d’expliquer ce qu’elle a compris. La différence est massive. « Qui est ma cliente de cœur ? » – laisse parler. Les vrais mots arrivent. Et s’ils ne correspondent pas à ce que tu avais en tête, tu le sais avant que ce soit trop tard.
Ce principe, elle l’applique aussi à ses relations perso. Elle cite l’exemple de « communiquer » : pour elle, c’est se voir en profondeur mais peu souvent. Pour quelqu’un d’autre, ça peut être 100 messages par jour. Même mot. Réalités opposées.
Les process : écrire ce qui est dans ta tête, pour ne plus l’avoir dans la tête
Déléguer dans son business sans process, c’est juste déplacer la charge mentale. Tu confies la tâche – mais elle reste dans ta tête parce qu’elle n’est nulle part ailleurs.
Aurélie le dit avec une franchise un peu désarmante :
Au début, je me disais « j’ai pas besoin de faire de process. Je suis toute seule, tout est dans ma tête. » Sauf qu’en réalité, ça créait de la charge mentale parce que sans m’en rendre compte, des fois j’étais en train de travailler, puis d’un coup le challenge c’était la semaine d’après, puis je me disais « j’ai pas pensé à partager tel truc. »
Et là, le mode pompier. Les feux qu’on éteint à 22h parce que l’info n’était stockée nulle part sauf dans un coin de cerveau qui l’a craché au mauvais moment.
Aujourd’hui, elle arrive en live. Elle ne touche plus à la logistique. Son équipe gère les posts, les mails, les envois, les contrats. Elle précise que ça ne veut pas dire qu’elle se désintéresse – elle fait des réunions, elle suit l’avancement. Mais elle n’est plus la goulot d’étranglement de chaque micro-décision.
Créer des templates, des guides, des process pour les tâches récurrentes – c’est long à faire une fois. Et après, c’est du temps récupéré à chaque itération. Pour ceux qui veulent aller plus loin sur gagner plus en travaillant moins, c’est exactement ce levier-là.
Laisser de la place – et former comme si la personne avait 10 ans
Deux étapes restantes qui vont souvent ensemble : laisser de l’autonomie, et investir dans la formation dès le départ.
Sur l’autonomie, Aurélie l’admet : micro-manager, elle l’a fait. Quand tu es très avancée sur une mission et que la personne qui arrive est moins rodée, le réflexe naturel c’est de contrôler chaque détail. Ça épuise les deux parties. Et ça freine la montée en compétence de la nouvelle recrue.
Sa formule – « expliquer comme à un enfant de 10 ans » – elle la revendique comme non péjorative. C’est juste le niveau de précision qui évite les malentendus. Ce qui est logique pour toi ne l’est pas pour quelqu’un qui arrive de l’extérieur, avec un contexte différent, des habitudes différentes, et une vision du travail différente.
Sur l’onboarding, le catalogue est complet : vidéo de bienvenue, réunion de présentation, repas avec l’équipe, vidéos sur la vision de l’entreprise. Et surtout – du temps réel dégagé pour répondre aux questions. Parce que balancer un process à quelqu’un sans se rendre disponible pour les allers-retours, c’est lui donner un manuel de montage en suédois sans les images.
Pour passer un palier de croissance, cette phase d’intégration est souvent ce qui fait la différence entre un recrutement qui tient et un qui s’effondre en trois semaines.
Elle conclut avec les deux bonus : déléguer dans son business libère du temps ET booste le chiffre d’affaires – mais seulement si la délégation est pensée, pas subie. Et le dernier point, celui qu’on n’attend pas : tout est délégable, y compris dans la vie personnelle. Une cliente qui passait cinq heures par semaine à repasser. Une autre qui détestait cuisiner et qui a récupéré huit heures hebdomadaires. Aurélie elle-même prend un chasseur immobilier pour ne pas passer 50 visites à trier des appartements. Cinquante visites. Pour finir avec deux biens pertinents. Le calcul est vite fait.
Ce qui m’a frappé dans tout cet épisode – enfin, ce que j’aurais voulu qu’on me dise plus tôt – c’est que déléguer dans son business n’est pas un signe de faiblesse ou de désorganisation. C’est le signe qu’on a compris où est sa vraie valeur ajoutée. Et que le reste, quelqu’un d’autre peut le faire mieux, plus vite, et souvent avec plus de plaisir.
La limite assumée, quand même : cette approche ne fonctionne que si tu as déjà un minimum de chiffre d’affaires et une vision claire de là où tu vas. Pour quelqu’un qui cherche ses 1000 ou 2000 euros par mois, déléguer trop tôt peut créer plus de complexité que de valeur. Aurélie le dit elle-même. Mais passé un certain palier, scaler son business en ligne sans déléguer, c’est construire sur du sable.
