Vendre son business digital en dehors de son cercle proche, sans passer par un cabinet M&A traditionnel qui ne veut de toute façon pas de toi parce que ton site à 200 000 euros de valorisation c’est trop petit pour eux – ça ressemblait à un no man’s land il y a encore quelques années. Kevin Jourdan l’a vécu de l’intérieur. Editeur de sites, serial acheteur-revendeur d’actifs numériques, il a réalisé un jour que 100% de ses transactions passaient par son réseau personnel. Pas par choix. Par défaut.
Co-fondateur de Dot Market avec Mayan Gaz depuis 2020, Kevin revient dans cet épisode du podcast Bannouze sur trois ans d’aventure. Lancement en plein confinement, catalogue trop maigre face à une demande explosive, plateau post-Covid, et un pivot vers une marketplace en libre accès. Ce qu’il raconte n’est pas un success story linéaire. C’est beaucoup plus utile que ça.
La question qui traverse tout l’échange : comment on construit de la crédibilité sur un marché que personne n’a vraiment structuré avant vous ?
vendre son business digital : le marché que les grands cabinets ignorent
Les cabinets M&A – mergers and acquisitions, fusion-acquisition pour les non-initiés – ont l’habitude de travailler sur des deals à plusieurs dizaines de millions. Small cap, mid cap, grandes transactions. Un site de contenu à 80 000 euros de valorisation, une boutique e-commerce à 300 000 euros, ça ne les intéresse pas. Trop petit. Liquidité différente. Expertise spécifique qu’ils n’ont pas.
C’est exactement là que Dot Market s’est glissé. Kevin définit son terrain de jeu : de quelques dizaines de milliers d’euros à quelques millions. Ce qui reste microscopique pour un cabinet traditionnel, mais qui représente une réalité économique massive pour des milliers d’éditeurs, d’entrepreneurs du web, de créateurs de boutiques Shopify qui veulent passer à autre chose.
Et le problème de fond, Kevin l’a vécu lui-même :
« 100% des transactions que j’effectue au fil de ces années d’édition de site internet se font via un réseau très proche. Pourquoi ? Parce que tu vends à quelqu’un qui va te payer en bout de course et avec qui tu vas pouvoir avoir une relation de confiance. »
Quand ton seul canal de transaction, c’est tes potes, tu rates mécaniquement des opportunités. Des acheteurs que tu ne connais pas. Des vendeurs qui n’ont pas ton numéro. Toute une économie souterraine qui fonctionne au gré-à-gré depuis des années – et qui espère, sans trop y croire, qu’une plateforme sérieuse finira par exister.
Ce que j’aurais voulu qu’on me dise quand j’ai commencé à m’intéresser à ce secteur, c’est que le vrai problème n’était pas technique. C’était la confiance. Pas la tech, pas le SEO, pas le funnel. La confiance brute, primaire, celle qui fait qu’on refiles les clés d’un actif qu’on a construit pendant 5 ans à quelqu’un qu’on n’a jamais rencontré.
Construire une audience d’acheteurs avant d’avoir quelque chose à leur vendre
La question classique de la marketplace à deux faces : tu fais grossir l’offre ou la demande en premier ? Kevin a eu de la chance – ou il a bien lu le marché, les deux ne sont pas incompatibles.
Les acheteurs de business digitaux existaient déjà. Frustrés, mal servis par les solutions existantes, mais présents. Dot Market n’a pas eu à inventer une demande. Il a juste eu à se positionner comme la solution plus sérieuse, plus fiable, plus encadrée. Et pendant les premiers mois où le catalogue était quasi vide, quelque chose d’inattendu s’est produit.
« Ces mois de catalogue assez faible n’ont pas été des mois de perte de clients potentiels. Au contraire, ça a même été une phase des acheteurs qui nous appelaient régulièrement pour être sûrs qu’ils allaient pas louper un business à vendre. »
Dit comme ça, ça a l’air simple. Mais ça suppose d’avoir passé des mois à parler à tout le monde, à annoncer ce qu’on allait faire, à créer une attente. Le teasing comme stratégie de lancement – pas pour cacher une faiblesse, mais pour laisser le temps à l’offre de se constituer pendant que la demande se chauffe.
Kevin insiste sur un point que beaucoup d’entrepreneurs zappent dans leur impatience de lancer : parler à ses futurs clients avant même d’avoir un produit. Pas pour pitcher. Pour écouter. Le patron de Tagada Media, cité dans l’épisode, lui a donné un feedback tôt dans l’aventure qui a influencé toute la stratégie. Kevin ne révèle pas le détail, mais l’essentiel est là : les premières conversations honnêtes avec des acheteurs expérimentés lui ont permis d’identifier les barrières à construire – crédibilité, perception, image – qui sont les plus difficiles à copier par la concurrence.
(C’est exactement la même logique que le product market fit – tu ne le trouves pas dans une présentation PowerPoint, tu le trouves dans les retours terrain bruts.)
Le pitch deck à 10 000 euros qui coûtait trop cher… et qu’il ne regrette pas
La concurrence faisait du volume. Des listings en vrac, peu documentés, avec des informations parfois approximatives sur la rentabilité réelle des sites. La critique principale sur le marché ? Le manque de qualité, le manque de suivi.
Dot Market a pris le contrepied radical. Dès les premières ventes, ils ont sorti des pitch decks qui ont généré une réaction quasi unanime chez les acheteurs :
« On a eu un effet waouh de ‘Ah ouais, mais vous avez mis du temps à faire ce deck. Oui, probablement même un peu trop pour un site à 10 000 euros. Mais c’est pas grave, c’était do things that don’t scale. Délivre une expérience mémorable à tes acheteurs. »
Voilà. Un deck trop soigné pour un site trop petit. Ça ne scale pas. Et c’est exactement ça qui a créé la réputation.
C’est une logique que j’ai du mal à voir appliquée dans la vraie vie – la plupart des startups font l’inverse, elles optimisent pour le volume avant d’avoir prouvé que leur qualité tient la route. Kevin a choisi de renforcer ses forces (l’expertise digital, la compréhension des actifs en ligne) plutôt que de combler ses faiblesses sur le volet M&A. Résultat : une crédibilité asymétrique que les concurrents ne pouvaient pas répliquer rapidement. Et pour ceux qui cherchent à construire un business solide sur le long terme, cette logique de fond avant volume mérite vraiment qu’on s’y arrête.
La migration qui a tout failli faire planter – la vraie première galère
Premier deal. Vendeur trouvé, acheteur trouvé, accord conclu. Tout nickel. Et puis la migration technique passe par un prestataire tiers. Qui plante.
L’acheteur mécontent. La vendeuse mécontente. Semaines de confiance construite, défaites en quelques heures par un bug qu’ils ne contrôlaient pas.
« Il faut qu’on internalise ça mais internaliser ça, c’est encore une compétence qu’on n’avait pas. Donc mais ça allait dans notre idée : aujourd’hui, pourquoi ça fonctionne pas ce marché ? C’est parce que justement, il y a trop de personnes qui peuvent venir mettre un bâton dans les roues du processus. »
Ce que Kevin décrit ici, c’est la loi de Murphy appliquée aux marketplaces. Si une étape du processus peut mal se passer, elle se passera mal. Et sur une transaction où tu passes des mois à créer de la confiance, une seule défaillance externe suffit à tout effacer. Aujourd’hui Dot Market gère la migration en interne, collecte tous les accès, organise les zooms de transfert avec toutes les parties. Ce qui semblait être un détail logistique est devenu un pilier de leur proposition de valeur.
Mais franchement, la question que je me pose : est-ce qu’ils auraient pu l’anticiper ? Kevin dit que oui, en théorie. Mais avec deux personnes au lancement et zéro budget pour recruter un expert technique, l’arbitrage était impossible à faire autrement. C’est le paradoxe classique de la startup bootstrappée – tu sais ce que tu rates, tu ne peux juste pas tout faire en même temps.
(C’est d’ailleurs pour ça que la question de la structuration d’une offre de service quand on est petit compte autant – tu dois prioriser ce qui différencie, pas ce qui complète.)
La pandémie, le plateau, et attendre que les chiffres redeviennent lisibles
Lancer en mars 2020. C’est le timing de Dot Market.
Avantage : la demande explose. Tout le monde se tourne vers le digital, les rachats de business en ligne deviennent attractifs, les acheteurs sont nombreux et motivés. Inconvénient : leur catalogue n’est pas encore à la hauteur. Déficit d’offre face à une demande anormale.
Et puis 2021 arrive. Tout le monde retourne au bureau. Les cryptos s’effondrent. Les coûts logistiques et matières premières s’envolent. Les sites e-commerce qui cartonnaient pendant le confinement se retrouvent sous leur niveau pré-pandémie. Et là, Dot Market a un beau catalogue – mais plus personne ne veut acheter.
Ce que Kevin explique sur la valorisation est structurant pour vendre son business digital correctement. Un business se valorise sur les 12 derniers mois de CA et de rentabilité. Si ces 12 mois incluent une année de pandémie exceptionnelle, les chiffres sont faussés dans les deux sens. Un site de voyage tombé à zéro pendant le confinement ne vaut pas zéro. Un site e-commerce qui a quadruplé son CA en 2020 ne vaut pas quatre fois son prix normal.
Il a fallu attendre. Que les données se normalisent. Que les acheteurs et les vendeurs tombent d’accord sur ce que représentait vraiment une année d’anomalie dans une série de chiffres. Kevin le dit avec le recul du type qui a survécu :
« On a patienté. » Et il sourit. Mais clairement, ce n’était pas drôle sur le moment.
Pendant ce plateau, Dot Market a bossé sur sa notoriété, son SEO, ses process internes. Pas grand chose d’autre à faire. Les stratégies de croissance classiques ne servent à rien quand le marché est structurellement bloqué par un contexte externe.
Personal branding vs. brand building : le piège que Kevin a évité de justesse
Au début de Dot Market, tout le monde associait la plateforme à Kevin Jourdan. Normal – il était partout, prenait la parole, construisait sa crédibilité d’expert. Mais à un moment, il a fait une chose que peu de fondateurs font :
Il s’est mis en retrait.
Volontairement. Pour que l’équipe prenne le front. Pour que des clients puissent utiliser Dot Market sans savoir qui est Kevin Jourdan. Pour que la valeur soit dans le produit et les process, pas dans une personne qui peut partir, tomber malade, ou simplement se fatiguer.
Il y a un an, il a recommencé à prendre la parole – podcasts, conférences, contenus. Mais avec une distinction nette qu’il formule clairement :
« Je suis le point d’éducation mais je ne suis quasiment jamais le point d’entrée de contact et donc le point de sortie non plus par conséquent sur Dot Market puisque tout ça est très bien géré par l’équipe. »
C’est une maturité qu’on voit rarement chez les fondateurs en phase de croissance. L’ego du personal branding est séduisant – les followers, les invitations aux conférences, la reconnaissance. Mais si ton business ne peut pas tourner sans toi, tu n’as pas un business. Tu as un emploi avec plus de stress et moins de congés payés.
La nuance que Kevin apporte est subtile mais importante : éduquer un marché via sa voix personnelle, c’est légitime et efficace. Devenir le point d’entrée obligatoire pour chaque transaction, c’est un goulot d’étranglement déguisé en force. Et pour approfondir cette réflexion sur l’organisation d’une boîte qui scale, l’épisode sur le modèle de développement produit avec Adobe apporte un éclairage complémentaire intéressant.
Ce qui me frappe dans tout ce que raconte Kevin, c’est que vendre son business digital n’est pas juste une transaction. C’est la conclusion d’un récit – celui d’un actif construit, souvent seul, parfois pendant des années. Et Dot Market a compris que les émotions de ce moment-là ne peuvent pas être gérées par un algorithme ou un formulaire automatisé. Elles demandent de la présence humaine. Du suivi. Quelqu’un qui répond au téléphone quand la migration plante à 23h.
Reste la question ouverte que l’épisode n’a pas eu le temps de creuser : comment vendre son business digital quand les multiples de valorisation sont déprimés par un marché globalement incertain ? Kevin a évoqué le pivot vers une marketplace pour les petits actifs – mais les détails du modèle économique derrière, lui, il ne les a pas lâchés.
