La négociation commerciale, pour beaucoup de sales, c’est ce moment redouté où tout peut basculer – et souvent dans le mauvais sens. Eric Mabilon, Head of Sales chez Enricher, une startup data de deux ans qui aide les marchands à aligner prix et catalogue produit, en a une vision radicalement différente. Pour lui, la négociation n’est pas un combat. C’est la preuve que les deux parties veulent avancer ensemble.
Mais voilà ce que personne ne dit vraiment : une négociation commerciale se gagne ou se perd avant même que le client prononce le mot « prix ». Et ça, la plupart des commerciaux – même les bons – ne l’ont pas vraiment intégré.
Ce qui m’a frappé dans cet échange, c’est qu’Eric ne parle quasiment pas de technique de manipulation ou de contre-objection. Il parle de préparation, de confiance, de valeur perçue. Et d’une troisième feuille que trop peu de gens écrivent avant un rendez-vous décisif.
Ce que la plupart des commerciaux ratent avant la négociation commerciale
Parlons de ce qui se passe vraiment dans les CRM. La case « négociation » apparaît dans le pipeline, et immédiatement un frisson parcourt le commercial. Mauvais signe. Eric l’identifie tout de suite :
« En fait la négociation, on peut même revenir à l’étymologie du mot hein, c’est comment trouver un agrément qui soit bénéfices mutuels. Donc c’est une phase qui est très positive parce qu’elle s’inscrit dans la volonté des deux parties de vouloir avancer ensemble pour justement réaliser ce projet. »
Dit comme ça, ça a l’air simple. Et pourtant, combien de commerciaux arrivent en mode défensif, déjà prêts à céder 20% sur le prix avant même que le client ait ouvert la bouche ?
Le problème de fond, c’est qu’on confond négociation et capitulation. On arrive sans avoir cartographié la valeur qu’on a construite pendant tout le cycle. Du coup, quand le client commence à pousser sur le tarif, on n’a rien à opposer – enfin, rien de solide. Juste sa liste de fonctionnalités et un deck réchauffé.
Eric parle de deux feuilles à préparer avant chaque négociation commerciale. La première : l’état du prospect aujourd’hui. Google Actualités, nom de la société, dernières nouvelles. Simple, basique, et pourtant si peu fait. Ça prend dix minutes. Ça peut changer toute la dynamique de la réunion si tu arrives avec un contexte frais – une levée de fonds récente, un rachat, une mauvaise presse. Ces infos-là permettent de sentir les tensions internes.
La deuxième feuille, c’est la cartographie relationnelle. Avec qui tu as parlé dans cette boîte ? Est-ce que tu as un seul contact ou plusieurs ? Eric a une formule là-dessus qui colle bien : « Spoke is the Spook ». Un seul point de contact, c’est un fantôme. Ça ne suffit pas pour conclure un deal sérieux. Pour une boîte à outils commerciale vraiment complète, l’organigramme relationnel est souvent la pièce manquante.
La valeur perçue, ou comment le prix devient secondaire
Trois mois de cycle de vente, des démos, des POC, des réunions de suivi – et au moment du devis, le prospect fait la grimace. Ça arrive. Mais selon Eric, si ça arrive systématiquement, c’est que la valeur n’a pas été correctement construite – ou perçue.
La vraie question à se poser avant d’envoyer le devis : est-ce que la personne en face a réellement senti que ce que tu proposes lui apporte quelque chose de concret ? Pas « a-t-elle compris les features ». Ça, c’est différent.
« Comment je m’assure que cette valeur a été perçue ? Ça c’est déterminant parce que là au moment de présenter le prix, il faut justement que la personne en face se dise ‘Ah, mais je suis content de payer ce prix-là parce que j’ai senti que ça apportait quelque chose.' »
Voilà. Ce n’est pas une question de pricing. C’est une question de timing et de perception. Une négociation commerciale qui part mal, c’est souvent une valeur mal posée – pas un prix trop élevé.
Ce point est central dans la méthode d’Eric, et honnêtement, c’est ce que beaucoup de commerciaux junior ne comprennent pas avant d’avoir vécu deux ou trois deals ratés. Tu peux avoir le meilleur produit du marché, si ton interlocuteur ne ressent pas la valeur dans ses tripes – pas dans sa tête, dans ses tripes – il va négocier. Durement. Et il aura « raison » de son point de vue. Parce que tu ne lui as pas donné de raison de ne pas le faire. Pour comprendre comment la psychologie du prospect influence ces moments-clés, l’éclairage de la PNL appliquée à la vente apporte une perspective complémentaire intéressante.
Quand un inconnu apparaît avec le devis : la manœuvre du « nouvel acheteur »
Scénario classique, presque comique tellement il est fréquent. Tu as passé trois mois avec Marie, responsable marketing, à construire un projet ensemble. Elle est convaincue. Et puis tu envoies le devis. Et là : « En fait c’est plus moi qui m’en occupe, c’est Laurent aux achats qui valide. »
Laurent. Qui n’a jamais entendu parler de toi. Qui a juste un chiffre en face de lui et un objectif de réduction. Eric est direct sur ce point – c’est une tactique d’isolement.
« Il faut tout de suite se poser la question de l’intention de la société et de revenir justement vers la personne avec qui on était en contact quand on perd la relation avec elle à ce moment-là, dire mais attends, je comprends pas, je découvre, enfin je me retrouve à faire la vente entièrement. Ce qui a pas de sens. »
C’est exactement le problème. Et la réponse n’est pas de tout réexpliquer à Laurent. C’est de rappeler ton champion – Marie, dans cet exemple – et de lui dire clairement : « Laurent n’a aucune notion de la valeur qu’on a construite ensemble. Si tu me laisses seul face à lui, on repart de zéro et personne n’y gagne. »
Le champion, c’est ce concept clé que les formations commerciales classiques survolent trop vite. Ce n’est pas juste « le sponsor interne ». C’est la personne qui croit suffisamment en toi pour s’asseoir de ton côté de la table – pas en face. Et ça, ça se cultive tout au long du cycle, pas dans les 48 heures avant la négo. La question qu’Eric suggère de poser à ce moment-là change tout : « Où est-ce que tu m’as vu dans le succès de ton entreprise, dans ta propre réussite ? ». Pas « qu’est-ce qui t’arrangerait comme remise ».
La troisième feuille que presque personne n’écrit
C’est là qu’Eric introduit quelque chose que j’aurais aimé entendre il y a dix ans – enfin, ce que j’aurais voulu qu’on me dise en début de carrière – c’est cette notion de prix plancher couplée à une liste de contreparties.
La plupart des commerciaux ont vaguement en tête un seuil en dessous duquel ils ne veulent pas descendre. Mais ils ne l’écrivent pas. Ils ne préparent pas d’alternatives. Du coup, sous pression, ils cèdent – sur le prix, sans rien obtenir en échange. Et c’est là que le deal devient problématique même quand il se conclut.
Eric est catégorique là-dessus : une réduction de prix sans contrepartie, c’est une erreur stratégique. Pas seulement financière. Psychologique aussi. Ça envoie un signal à ton client sur la valeur réelle de ce que tu vends.
« N’ayez pas honte de cette attitude, au contraire. C’est très très important de savoir s’exprimer, de savoir se justifier, mais de dire ce sera au bénéfice de personne si on travaille ensemble. Et ensuite d’imaginer des contreparties. »
Les contreparties, ça peut prendre des formes très concrètes dans le monde digital. Un communiqué de presse commun. Un use case signé avec les deux logos. Un dîner ambassadeurs où ton client parle de toi à trois prospects qualifiés. Et cette liste-là, elle doit être écrite avant le rendez-vous. Pas improvisée sous pression. La logique rejoint d’ailleurs ce qu’on voit côté acquisition : exploiter les données pour accélérer les ventes commence toujours par une préparation structurée en amont.
Eric l’a vécu de l’intérieur, chez Criteo notamment – où la grille tarifaire est statique et personne ne discute vraiment parce que la réputation fait le boulot. Et dans des startups où tu es tout seul face à un acheteur professionnel qui a fait ça toute sa vie. La différence de posture entre les deux situations est énorme. Mais dans les deux cas, la troisième feuille reste pertinente.
Savoir dire non – la compétence la plus sous-estimée de la négociation commerciale
Voilà une idée que personne n’ose vraiment défendre dans une formation commerciale classique. Dire non. Refuser un deal.
Eric le dit pourtant très clairement : « une non-vente, c’est parfois une bonne vente. » Et ce n’est pas du romantisme de commercial frustré. C’est du calcul. Dans les métiers digitaux – display, SaaS, data – la performance se calcule très vite. Si tu forces une vente en tordant ton offre dans tous les sens pour rentrer dans les cases d’un client mal aligné, tu vas livrer quelque chose de médiocre. Et médiocre dans un secteur où tout se mesure, ça coûte cher en réputation.
La négociation commerciale a une limite que trop peu de gens tracent avant d’entrer en réunion. Cette limite, c’est le point à partir duquel la collaboration ne peut plus être bénéfique pour les deux parties. En dessous de ce seuil, tu ne perds pas juste de la marge. Tu perds du temps, de l’énergie, et parfois la crédibilité durement construite pendant le cycle de vente.
Bref, c’est peut-être ça la vraie maturité commerciale : savoir reconnaître ce moment. Et ne pas se laisser emporter par la pression du pipeline ou du cut de fin de quarter – même si Eric reconnaît lui-même que son directeur commercial voudra une explication solide si des opportunités tombent.
Ce qui m’agace dans pas mal de discours sur la vente, c’est qu’on valorise presque toujours le closing à tout prix. « Closer ou mourir. » Sauf que dans un cycle B2B long, un mauvais deal coûte deux à quatre fois plus cher qu’un deal raté proprement. C’est une réalité que les commerciaux expérimentés ont tous vécue au moins une fois.
La routine pré-rendez-vous, ou comment Eric prépare le terrain humain
Quinze minutes avant chaque rendez-vous – pas une heure, pas le matin en se levant – Eric a un rituel simple. Il ouvre LinkedIn. Il regarde ce que son interlocuteur a publié récemment. Ce qui l’intéresse, ce qui l’agace, ce qui l’inspire. Pas pour faire semblant d’y être sensible. Pour trouver un vrai point d’accroche.
Et si l’interlocuteur a un Instagram public (ce qui est rare dans le secteur, mais ça arrive), il y jette un œil aussi. Pas pour stalker. Pour comprendre qui est la personne en dehors de son titre sur la carte de visite.
L’idée derrière tout ça, c’est que le climate de confiance ne se crée pas pendant la négociation commerciale. Il se crée avant. Dans le small talk d’ouverture. Dans ce moment où deux personnes réalisent qu’elles partagent quelque chose – un intérêt pour le même sujet, une expérience commune, une passion un peu bizarre pour les stats de basket ou la photo argentique. Et ce moment-là, qui dure peut-être cinq minutes, va conditionner la tonalité de toute la réunion qui suit. C’est un levier que les meilleures techniques de vente terrain exploitent systématiquement, souvent sans le formaliser.
Eric recommande deux lectures pour aller plus loin. Selling is Human de Daniel Pink (il avait oublié le nom de l’auteur en direct, on lui pardonne). Et Ne coupez jamais la poire en deux de Chris Voss – l’ex-négociateur du FBI dont la méthode a irrigué à peu près tout ce qui se fait de sérieux en formation commerciale depuis dix ans. Ce que les deux livres ont en commun, c’est l’insistance sur la dimension émotionnelle. La négociation se passe entre deux personnes morales, mais elle s’exécute entre deux personnes physiques, avec leurs émotions, leurs peurs, leurs ambitions. L’oublier, c’est passer à côté de l’essentiel. Pour aller plus loin sur la façon dont les données peuvent renforcer cette approche humaine, créer des argumentaires vraiment persuasifs demande de combiner les deux registres.
La négociation commerciale, au fond, n’est pas une science exacte. C’est une conversation humaine avec des enjeux financiers. Et comme toute conversation humaine qui compte, elle se prépare. Trois feuilles, pas un dictionnaire. Mais trois feuilles vraiment remplies.
