Le modèle saas a l’air simple depuis qu’on y est habitués. Tu cliques, tu paies 30 euros par mois, tu télécharges. Mais en 2012, quand Adobe a décidé de faire basculer 95 % de son chiffre d’affaires dans ce modèle – d’un seul coup, sans filet – c’était tout sauf évident. Christophe Marée, directeur marketing pour la région Ouest de l’Europe chez Adobe, a vécu cette transformation de l’intérieur. Il en parle sans langue de bois dans le podcast Bannouze, épisode 64.
Ce qui m’a frappé dans cette conversation, c’est pas le récit du succès. C’est le récit de la résistance. Les pétitions de clients. Les distributeurs qu’on abandonnait. Les marchés financiers à rassurer. Et la décision prise non pas dans un moment de crise – mais précisément parce que tout allait bien.
1982, une boîte de caractères, et l’obsession de la standardisation
Avant de parler du modèle saas, il faut comprendre d’où vient Adobe. Pas comme exercice d’histoire, mais parce que l’ADN de l’entreprise explique tout ce qui vient après.
Charles Geschke et John Warnock ne venaient pas du marketing. Ce sont des chercheurs. En 1982, ils bossaient sur un problème précis – et franchement, le genre de problème qui semble mineur jusqu’à ce qu’on réalise qu’il bloque tout un secteur : imprimer le même document sur deux imprimantes différentes donnait deux résultats différents.
« Ils ont eu l’idée de pouvoir créer ce qu’on appelle un langage de description de page. Ils ont décidé de créer Adobe en quittant ce laboratoire pour pouvoir fonder et développer ce langage. Et ce langage s’est appelé le PostScript. »
Voilà. Pas une vision grandiose. Un problème concret, une solution technique, une boîte fondée autour de ça.
Le PostScript devient le standard des années 80. Toutes les imprimantes le parlent. Et à partir de là, Adobe commence à empiler les solutions : Photoshop (une acquisition, pas une création interne – souvent oublié), InDesign pour la PAO, Illustrator pour le vectoriel. En 1993-94, ils inventent le PDF – encore aujourd’hui un des formats d’échange les plus utilisés au monde. Et tout ça se regroupe sous un nom : la Creative Suite. Une boîte en carton, 3 500 euros à la Fnac, et ça tournait sur votre machine pour les 18 prochains mois.
Ce modèle a très bien fonctionné. Trop bien, peut-être, pour que quiconque ait envie de le toucher.
Fin des années 90 : quand l’idée du modèle saas germait dans les couloirs d’un éditeur industriel
Ce qui est intéressant, c’est que Christophe Marée n’a pas découvert le modèle saas chez Adobe. Il y pensait déjà bien avant, dans une vie antérieure.
« À la fin des années 90, je travaillais chez un éditeur de logiciel dans un environnement un peu spécial qui s’appelle le manufacturing process management. Et j’avais régulièrement des discussions avec mon directeur général. On était vraiment tombé sur une conclusion commune : le futur du logiciel pour nous, c’était le logiciel en tant que service. »
Dit comme ça, ça a l’air simple. Mais en 1999, AWS n’existe pas. Azure n’existe pas. L’infrastructure cloud n’existe pas. C’est une vision pure, pas un plan d’exécution.
Les deux arguments qui les avaient convaincus à l’époque sont exactement ceux qu’on entend encore aujourd’hui : l’accès depuis n’importe où – ce que Marée appelle le « nomadisme » – et la mise à jour permanente sans désinstallation. Ce n’est pas du génie. C’est de l’observation. Les utilisateurs de logiciels perdaient un temps fou à gérer des versions, des licences, des incompatibilités. Le modèle saas résolvait ça structurellement.
Mais entre voir le futur et l’imposer à 25 000 employés et à une base clients habituée à acheter des boîtes en carton, il y a un gouffre. Adobe a mis une décennie à le franchir. Et cette décennie n’a pas commencé par une slide de stratégie – elle a commencé par une acquisition qui semblait absurde.
2009 : l’acquisition qui a tout déclenché (et que personne ne comprenait)
Trois mois avant le lancement officiel ? Non. Adobe a préparé sa transition au modèle saas avec trois ans d’avance, via un mouvement que personne n’avait vu venir.
En 2009, Adobe rachète Omniture. Pour ceux qui ne connaissent pas : Omniture était le plus gros fournisseur d’analytics du marché à l’époque. Et pour beaucoup de monde chez Adobe, cette acquisition n’avait aucun sens.
« Pour beaucoup, à cette époque-là, l’acquisition d’Omniture semblait pas du tout en adéquation avec notre stratégie. Elle semblait pour certains même particulièrement farfelue, un petit peu anachronique. »
C’est exactement le problème avec les acquisitions stratégiques – elles ont l’air stupides au moment où on les fait.
En rachetant Omniture, Adobe n’achetait pas un outil analytics. Elle achetait un savoir-faire cloud – 2 500 ingénieurs et techniciens, regroupés ensuite dans un centre de R&D à Salt Lake City. Ce sont ces gens-là qui ont rendu le basculement de 2012 possible. Sans cette infrastructure humaine et technique, la transformation technologique aurait été beaucoup plus chaotique.
Et en parallèle, le monde changeait vite. L’iPhone sorti en 2005 (Marée cite 2005 dans le podcast) avait reconfiguré les usages. De nouveaux formats, de nouveaux appareils, de nouvelles tendances apparaissaient tous les six mois. Et Adobe ne pouvait plus faire attendre ses clients 18 à 24 mois pour chaque nouvelle version majeure.
Le modèle saas, dans ce contexte-là, n’était plus une option. C’était une nécessité de survie déguisée en innovation.
2012 : 95 % du chiffre d’affaires sur la table, d’un seul coup
Le chiffre qui donne le vertige : 95 %. C’est la part du CA d’Adobe touchée par le basculement vers le modèle saas en 2012. Pas une ligne de produits. Pas une région. Presque tout.
Et la décision a été prise au pire moment – c’est-à-dire au meilleur moment. Adobe allait bien. Très bien. L’année 2008 avait été difficile, la crise financière avait laissé des traces, mais en 2012 l’entreprise était solide. C’est précisément pour ça qu’ils ont pu sauter.
« Si on l’a fait, c’est parce qu’à l’époque Adobe se portait déjà très bien. On l’a pas fait dans un moment où on était dans un creux de vague. On l’a fait dans un moment où tout allait bien. Et c’est parce qu’on allait bien que ça nous a permis d’assurer cette transformation. »
Ce qui est rare dans le secteur. La plupart des transformations radicales se font sous la contrainte – une crise, un concurrent qui mange des parts de marché, un conseil d’administration qui pousse. Adobe a choisi de bouger alors qu’elle n’y était pas obligée. (Et franchement, c’est probablement la seule raison pour laquelle ça a marché.)
Côté utilisateurs, l’ancien modèle coûtait 3 500 euros pour une Creative Suite complète. Une somme. Et tous les 18 mois, il fallait recommencer. Le passage à l’abonnement mensuel semblait moins cher à l’entrée – mais sur la durée, le calcul est différent. Et certains clients l’ont très mal pris.
Les pétitions, les revendeurs abandonnés, et la communication à tout prix
Personne n’aime le changement. Marée le dit directement, et c’est un des rares moments où un directeur marketing Adobe cesse de parler en slides PowerPoint pour parler en être humain.
Il y a eu des pétitions. De vrais clients, en colère, qui voulaient revenir à la boîte en carton. Il a fallu les gérer – pas les ignorer, pas les noyer sous des communiqués de presse, mais aller vers eux.
Et puis il y avait les revendeurs. Ces partenaires distributeurs qui vivaient de la revente de licences perpétuelles. Le modèle saas les rendait structurellement inutiles – ou en tout cas, les obligeait à se réinventer complètement. Certains ne l’ont pas survécu.
Il y avait les marchés financiers. Quand tu annonces que tu touches 95 % de ton CA, les actionnaires s’inquiètent. La croissance à court terme s’effondre mécaniquement – les revenus récurrents mettent du temps à monter en puissance, et pendant ce temps les ventes de licences s’arrêtent. C’est le fameux « trough » que toute entreprise SaaS connaît lors d’une migration.
Et il y avait les 25 000 employés – dont 500 rien qu’en France – qui devaient comprendre ce changement pour pouvoir l’expliquer à leurs clients.
« On a passé notre temps à communiquer. À communiquer vis-à-vis de notre communauté de clients pour les rassurer. Il a fallu qu’on communique avec les marchés financiers. Il a fallu qu’on accompagne les partenaires, les distributeurs. Et il a fallu qu’on éduque en interne. »
La leçon ici, ce n’est pas « communiquez beaucoup ». C’est « communiquez en transparence totale ». Adobe a raconté son histoire – y compris les parties inconfortables – plutôt que de gérer la narration. Et Marée pense que c’est ça qui a préservé l’amour que les utilisateurs ont pour la marque. Ce qui m’agace dans beaucoup de transformations d’entreprise, c’est qu’on attend que tout soit parfait pour communiquer. Adobe a fait l’inverse. Et ça mérite d’être noté, surtout pour ceux qui pensent à une expansion de leur modèle.
Mais le modèle saas a des limites – Marée le dit lui-même
Fan convaincu du saas, Christophe Marée. Ça, c’est clair. Musique en streaming, vidéo en streaming, prise de rendez-vous médicaux – il voit le saas partout dans sa vie quotidienne et il assume cette position.
Mais il y a une limite qu’il cite, et c’est celle-là qui compte vraiment pour les entrepreneurs qui réfléchissent à leur modèle : l’intégration.
Quand une application a vocation à s’intégrer profondément avec d’autres systèmes – ERP, CRM, infrastructure legacy – le modèle saas classique commence à montrer ses coutures. Les plateformes « as a service » (PaaS) existent pour ça, mais ça complexifie le projet. Ce n’est plus juste une question de pricing ou de distribution.
Bref – si ton application répond à un besoin autonome, circonscrit, le saas est incontournable. Si elle doit s’imbriquer dans un écosystème technique complexe, la réflexion est plus longue. (Et c’est souvent là que ça coince, dans les projets qu’on ne voit jamais finir.)
Aujourd’hui, Adobe c’est 15 milliards de dollars de chiffre d’affaires, trois plateformes distinctes – Creative Cloud, Document Cloud, Experience Cloud – et un site marchand qui génère à lui seul des milliards. Le basculement de 2012 a clairement fonctionné. Mais ce serait trop facile de lire cette histoire comme un chemin droit de A à B.
Ce que Marée ne dit pas explicitement, et que j’aurais voulu qu’on creuse davantage, c’est le coût humain de la transition chez les revendeurs. Eux n’ont pas eu le même happy end. Et dans toute discussion honnête sur la transformation vers le modèle saas, cette partie-là mérite qu’on s’y attarde – comme on peut le voir dans d’autres mutations de la distribution digitale.
Ce que tout entrepreneur devrait retenir avant de parler de modèle saas
Trois chiffres à garder en tête. D’abord : 3 500 euros. C’était le prix d’entrée pour une Creative Suite complète. C’est le problème que le modèle saas résolvait, du point de vue de l’accessibilité. Deuxièmement : 18 à 24 mois. Le cycle de mise à jour en licence perpétuelle. Aujourd’hui, certaines fonctionnalités Adobe sont poussées toutes les semaines.
Troisièmement : 2009. Trois ans avant le lancement officiel du modèle saas, Adobe achetait le savoir-faire qui allait le rendre possible. Le message, c’est que ce genre de transformation ne s’improvise pas en six mois de roadmap.
Ce qu’il faut retenir – enfin, ce que j’aurais voulu qu’on me dise quand je commençais à couvrir ces sujets-là – c’est que le modèle saas n’est pas une décision de pricing. C’est une décision d’infrastructure, de relation client, de canal de distribution, et de culture d’entreprise. Tout en même temps.
Et les entreprises qui réussissent ce basculement ne le font pas parce qu’elles avaient un meilleur slide deck. Elles le font parce qu’elles avaient construit les conditions de la transformation des années avant de l’annoncer. C’est vrai pour Adobe avec Omniture en 2009. C’est vrai pour quiconque réfléchit à ce modèle aujourd’hui.
Adobe a aussi dû repenser sa relation à la donnée utilisateur dans ce processus – un sujet qui reste d’actualité pour n’importe quelle plateforme cloud en 2024. Et pour les indépendants ou petites structures qui se demandent si ce modèle est fait pour eux, la question du pricing mériterait un épisode entier – un peu comme cette réflexion sur comment fixer ses tarifs quand on est à son compte.
Mais bon. Est-ce que toutes les entreprises qui adoptent le modèle saas ont réellement réfléchi à ce qu’elles abandonnent en chemin ?
