Le management au féminin fait couler beaucoup d’encre depuis des années – mais entre les discours de podium et ce qui se passe réellement dans les équipes, il y a souvent un gouffre. Stanley Maman, CRO chez Proovee, a eu l’idée de réunir trois professionnelles qui bossent sur ces sujets de l’intérieur pour en parler sans langue de bois : Océane Lentin, responsable recrutement chez Dentsu (passée société à mission en mars 2023), Dorothée Mani, CEO d’Evermaps – une boîte SaaS d’une cinquantaine de personnes spécialisée en visibilité online pour les réseaux de points de vente – et Laetitia Randrianasolo, VP Revenue France chez SaleCycle, plateforme e-commerce présente dans 22 pays. Ensemble, elles ont parlé recrutement, conduite du changement, parité au Comex. Et quelques vérités inconfortables ont émergé.
Ce que la gourde arc-en-ciel dit sur votre culture d’entreprise
Dorothée Mani a une méthode de recrutement que j’aurais du mal à appeler autrement que du bon sens incarné. Quand elle reçoit un futur manager en entretien, elle tire des fils. Des petits fils qui racontent tout.
« On a une gourde LGBT d’une de nos collaboratrices qui est toutes les couleurs et qui n’est pas sur la culture homogène d’Evermaps. Et en fait par des petits détails comme ça en entretien, en les faisant parler en tirant des fils, on s’assure finalement que les managers de demain, ils vont être le relais de notre culture très inclusive chez Evermaps. »
Dit comme ça, ça a l’air simple. Mais derrière, il y a une conviction que peu d’entreprises appliquent vraiment : la culture inclusive ne se décrète pas dans un manifesto, elle se lit dans les micro-comportements du quotidien.
Chez Dentsu, l’approche est différente – plus outillée, plus structurée, forcément, pour une boîte de cette taille. Océane Lentin a travaillé à trois niveaux : former les recruteurs aux critères de discrimination, réécrire les offres d’emploi pour éliminer les biais dès le départ, et introduire des tests orientés compétences comme l’outil Provi pour dépasser les biais en recrutement. Laetitia Randrianasolo, elle, utilise Team Taylor pour diffuser les offres sur les job boards sans choisir arbitrairement lesquels privilégier. Et un case study systématique, quelle que soit l’ouverture.
Ce qui m’a frappé dans les trois approches : personne n’a parlé de quota en premier. Elles ont toutes commencé par les processus, par la structure, par ce qu’on peut mesurer. Et ça change tout à la conversation.
87 % d’engagement : quand les chiffres prouvent la politique DEI
Parmi les données qui ressortent de cet épisode, celle-là mérite qu’on s’y arrête. Dentsu affiche un taux d’engagement de 87 % dans ses sondages annuels collaborateurs. Pour une boîte de cette taille, dans un secteur où le turnover est chronique, c’est un chiffre qui claque.
Mais ce qui est intéressant, c’est ce que ça révèle sur la qualité des questions posées en retour. Lors des plénières trimestrielles animées par le PDG, les collaborateurs ne demandent pas s’ils vont garder leur poste. Ils demandent quelle est la prochaine étape.
« On voit que les questions sont très engagées et très tournées sur : c’est quoi la step ? Qu’est-ce qu’on fait ? Maintenant on est devenu société à mission, on est tous très engagés, on participe tous à notre échelle au changement de la société. C’est quoi la next step ? »
Voilà. Un collaborateur qui pose ce type de question n’est pas en train de subir sa boîte. Il s’y projette.
Chez SaleCycle, Laetitia Randrianasolo suit le NPS interne de manière trimestrielle – une version courte du sondage annuel, pour garder le pouls en continu. Et au-delà de l’engagement, les métriques incluent la répartition hommes-femmes à chaque échelon, et même le nombre de nationalités. Une entreprise présente dans 22 pays qui mesure ça n’est pas en train de faire du reporting de façade. C’est de la diversité et inclusion mesurée au quotidien.
Le rapport d’étonnement, mentionné par Océane Lentin, me semble sous-utilisé dans la majorité des boîtes que je croise. Demander à un nouveau collaborateur de consigner son vécu dans les premières semaines – l’écart entre ce qu’on lui a vendu en entretien et ce qu’il vit réellement – c’est un outil d’audit interne gratuit que presque personne n’exploite vraiment.
La conduite du changement, ou pourquoi le management au féminin ne suffit pas
Dorothée Mani a dirigé une transformation radicale : faire passer Evermaps d’une agence tech en mode projet à une société SaaS en mode produit. Ce n’est pas un ajustement de process. C’est une greffe d’ADN culturel.
« Il faut se fixer des jalons, des étapes et à partir d’un certain moment, il faut savoir cuter. Si je demande à un poisson de monter à un arbre, déjà ça va pas être super performant et rapide, mais surtout il va être en souffrance. »
C’est exactement le problème. La plupart des dirigeants – et je l’ai vu des dizaines de fois dans des boîtes tech que j’ai couvertes – croient que l’engagement suffit. Que si les gens veulent bien faire, ils vont bien faire. C’est faux. Et Dorothée le dit clairement : elle a fait cette erreur.
Le commercial qui excellait à personnaliser à mort chaque réponse client – cette qualité qui faisait sa force en mode agence – devient un frein en mode SaaS, où l’enjeu c’est de vendre le produit tel quel. Son ADN n’a pas changé. Mais le contexte, lui, a totalement changé. La solution : lui reconnaître ses soft skills, lui trouver un rôle où ils servent – le delivery, par exemple – et l’aider à se projeter ailleurs avec confiance. Pas le laisser en souffrance sur un poste inadapté.
Laetitia Randrianasolo y ajoute la dimension répétition. En refondant les process sales chez SaleCycle, avec notamment un outil de qualification qui semblait invendable aux équipes au départ, la stratégie a été de trouver des champions internes – ces profils qui adoptent vite et diffusent ensuite. Comme en marketing, un message doit être répété plusieurs fois avant de s’imprimer. Dans la conduite du changement, transformer les mentalités en entreprise prend du temps et de l’itération.
Et il y a la notion de co-design qu’Océane Lentin a appliquée chez Dentsu. Quand les managers rechignaient à intégrer un test supplémentaire dans le process de recrutement – « encore une étape, on n’a pas le temps » – elle leur a fait passer le test eux-mêmes. Pas pour les convaincre d’office. Pour qu’ils comprennent la valeur apportée aux candidats, et donc à eux. Du coup, au lieu de freins, elle a récupéré des co-concepteurs.
Le syndrome de la bonne élève, ou pourquoi le management au féminin reste un combat d’évidence
30 %. C’est la proportion de femmes qui prenaient la parole on stage à Vivatech en 2023. Un chiffre cité par Laetitia Randrianasolo avec la neutralité de quelqu’un qui a arrêté d’être surpris.
Le management au féminin bute sur un truc précis que Dorothée Mani a nommé : le syndrome de la bonne élève. À l’école, tu travailles bien, tu as de bonnes notes, et ça se voit. En entreprise, l’équation ne fonctionne pas comme ça.
« Moi clairement ma première expérience dans une très jolie boîte de luxe, on m’a vite expliqué que si j’avais une bonne idée, il fallait bien que je la donne à ma boss qu’elle la donne à sa chef de région… Et je me suis dit en fait là je vais pas être alignée avec moi-même, je vais pas réussir à créer de l’impact. »
Ce que j’aurais voulu qu’on me dise – enfin, ce que j’aurais voulu entendre citer dans dix fois plus d’épisodes – c’est exactement ça. La visibilité ne vient pas automatiquement du bon travail. Elle vient d’une main levée.
Laetitia Randrianasolo le formule clairement : en entretien annuel, les hommes lèvent la main pour dire « je veux être manager », les femmes attendent qu’on vienne les chercher. Ce n’est pas un défaut de compétence. C’est un réflexe culturel ancré. Et chez SaleCycle, on compte pourtant trois femmes sur cinq country managers – ce qui est, pour remettre les choses en perspective, franchement rare dans un rôle business pur.
Océane Lentin nuance une chose que je trouve importante : manager, c’est un métier. Pas la suite logique d’une expertise technique. On peut exceller dans son domaine et être un manager catastrophique. On peut être médiocre techniquement et embarquer des équipes avec un talent rare. Le problème, c’est que beaucoup de boîtes confondent encore les deux – et que ça crée des managers par défaut, sans formation, sans vision claire de ce que le rôle implique réellement. Pour celles qui s’interrogent sur cette transition, trouver la bonne formation pour évoluer vers un rôle de manager peut faire toute la différence.
Mais bon – dire « lève la main » à quelqu’un qui a été conditionné à ne pas le faire pendant 20 ans, c’est un peu court. Ce que Dorothée Mani fait concrètement chez Evermaps, c’est s’assurer que le Comex est mixte. Parce que lever la main devant un comité entièrement masculin, ça ne génère pas le même résultat qu’en face d’une directrice qui a elle-même traversé les mêmes freins.
Reconversion pro, profils seniors, handicap : le vrai visage de la diversité en recrutement
Depuis que Dentsu est devenu société à mission – et c’est là une décision qui n’est pas venue d’en haut, mais de plus de 200 heures de workshops collaboratifs, nés d’un pitch – Océane Lentin a multiplié les actions sur des cibles de recrutement souvent ignorées.
Les profils en reconversion professionnelle en font partie. Le raisonnement est simple et efficace : un reconverti est junior dans le métier mais senior dans l’expérience. Il apporte des réflexes, une maturité, une capacité à gérer l’incertitude que les purs juniors n’ont pas encore. Et dans les métiers du marketing et de la com, ce mélange est une manne.
Elle a aussi travaillé sur l’inclusion des seniors et des profils en situation de handicap – deux populations chroniquement sous-représentées dans les agences de communication, qui recrutent massivement en alternance depuis des années. Les aides de l’État ont contribué à cette dynamique. Et elles vont bientôt être coupées, ce qui va poser de vraies questions sur la durabilité du modèle.
Ce qui me plaît dans cette approche, c’est la formule qu’utilise le responsable RSE de Dentsu : « faire de Dentsu le reflet de la société française ». Pas un idéal. Pas une cible abstraite. La société telle qu’elle est, avec ses 22 % de travailleurs en situation de handicap déclarés, ses seniors en emploi sous-représentés, ses reconvertis qui cherchent une porte. Ces tendances lourdes du marché de l’emploi digital finissent par rattraper même les boîtes qui pensaient s’en tenir à l’écart.
Et pour passer à l’échelle sur ces sujets, la transformation vers un modèle SaaS impose aussi de repenser qui recrute quoi – et pourquoi. Les soft skills priment sur le diplôme. Les moteurs personnels priment sur le CV. Reste à voir si les outils de recrutement suivent.
