Lancer une marque de luxe quand on n’est pas héritier d’une grande maison, quand on n’a pas un budget com à sept chiffres, et qu’on débarque dans un secteur vieux de plusieurs siècles – c’est soit de l’audace, soit de la naïveté. Camille Jullien, cofondatrice de Champagne EPC, penchait clairement pour la première option quand elle a co-lancé la marque en juin 2019 avec deux associés aux profils radicalement différents du sien. Elle venait de chez Procter & Gamble, univers grande consommation, logique de volume et de retail. Rien à voir avec le champagne.
Et pourtant. Aujourd’hui, EPC affiche plus de 90 % de taux de satisfaction client et un taux de réachat qu’elle qualifie d’excellent. Ce qui m’intéresse là-dedans, c’est pas le score – c’est la méthode qui a mené jusque-là.
Ce que personne ne fait avant de lancer une marque de luxe
La plupart des gens qui lancent une marque commencent par le logo. Ou par le nom. Ou pire, par le packaging. Camille a commencé par des études. Deux mois, des questionnaires en ligne, des tables rondes informelles recrutées sur les réseaux sociaux.
«Notre avis ne vaut rien, seul celui des consommateurs compte.»
Dit comme ça, ça a l’air simple. Sauf que dans la pratique, la quasi-totalité des fondateurs de marque font l’inverse – ils partent de leur vision et espèrent que le marché suivra.
Pour les études quantitatives, 250 réponses récoltées via un questionnaire circulé dans leurs réseaux proches. Pour le qualitatif, des tables rondes montées de toutes pièces – les participants repartaient avec une bouteille de champagne en échange de leur temps. Coût total : quasi zéro. Valeur produite : une cartographie des freins à la consommation de champagne chez les 25-35 ans, une compréhension des codes attendus du secteur, et les premières pistes de différenciation. Pas mal pour un budget de démarrage serré.
Ce que j’aurais voulu qu’on me dise – enfin, ce que j’aurais voulu lire dans n’importe quel article sur le sujet – c’est que l’étude consommateur low-cost, ça existe vraiment et ça fonctionne. Pas besoin d’IPSOS. Pas besoin d’un cabinet de conseil. Tu as un téléphone et des contacts : tu peux commencer ce soir.
La vraie question c’est plutôt : est-ce que tu es prêt à entendre des choses qui vont contredire ta vision initiale ? Parce que c’est souvent là que ça coince.
Le nom de marque : 50 propositions, 5 finalistes, 1 test à 2 heures
Une fois l’apprentissage terrain consolidé, Camille et ses associés ont fait un brief de création avec une petite agence. Cible définie : les millennials, 25-35 ans. (Si tu veux comprendre ce segment en détail, l’épisode sur cibler et fidéliser les millennials donne pas mal de clés supplémentaires.)
50 propositions de noms. Short-listées à 5. Et là, une méthode de test que je n’avais jamais vue décrite aussi clairement.
«On leur montrait les cinq noms, on leur disait qu’est-ce que tu préfères ? Ils nous répondaient et 2 heures plus tard, on les recontactait en disant parmi les cinq noms que je t’ai présenté il y a 2 heures, tu te souviens de quel nom ?»
EPC n’était pas le nom le plus apprécié à chaud. Polarisant, certains adoraient, d’autres détestaient. Mais il était mémorisable. Et dans le luxe, la mémorabilité vaut bien plus que la sympathie immédiate. C’est un principe que beaucoup de fondateurs sabotent en choisissant le nom le plus consensuel – celui que personne ne déteste mais que personne ne retient non plus.
Sur le processus de trouver un nom de marque original, il y a des approches complémentaires qui méritent d’être croisées avec ce que décrit Camille – notamment sur la question de la résistance du nom dans le temps.
EPC signifie épicurien, d’ailleurs. Troisième pilier de la marque, après le partenariat avec les vignerons et la traçabilité. Bref.
lancer une marque de luxe sans te faire prendre pour du Prosecco
C’est là que ça devient vraiment intéressant. Camille voulait au départ casser les codes. Aller très loin dans le disruptif. Design ultra-polarisant, univers visuel qui rompt franchement avec les codes champagne. Et puis les tests sur les quais du métro ont dit non.
«Si on allait trop loin, on risquait de casser le fil et d’être pris pour quelque chose comme du Prosecco ou pour quelque chose de moins qualitatif que le champagne.»
Voilà. L’enjeu de lancer une marque de luxe, c’est précisément ça : trouver le curseur entre la disruption qui attire et la transgression qui déclasse. Et ce curseur, personne ne peut te le donner de l’extérieur – il faut le trouver avec tes futurs clients, pas dans une salle de réunion.
Les tests sur les quais de métro, c’est une image forte (et une méthode que pas grand monde ose vraiment appliquer). Tu prends tes maquettes de bouteille, tu vas là où sont les gens, tu montres, tu observes les réactions. Pas de filtre, pas de politesse de focus group. La réaction immédiate d’un inconnu qui attend son RER B vaut parfois plus qu’une heure de réunion avec une agence.
Mais – et c’est une concession réelle – cette méthode a ses limites. Un passant dans le métro n’est pas nécessairement dans ta cible. La validité statistique est quasi nulle. Ce que tu captes là, c’est de l’intuitif, du signal faible, de la réaction viscérale. C’est utile, c’est pas suffisant seul. Camille le dit d’ailleurs elle-même : elle croise toujours ces retours terrain avec des données issues de ses réseaux sociaux et de sa base clients.
Le CRM, l’outil que les petites marques sous-estiment toujours
Deux mois après le lancement d’EPC – pas six mois, pas un an – le CRM était en place. C’est souvent là que les fondateurs de jeunes marques se font avoir : ils attendent d’avoir assez de clients pour justifier l’investissement. Sauf que c’est précisément quand la base client est petite qu’on peut la travailler le plus finement.
Ce qu’EPC a construit dans son CRM va largement au-delà du nom et de l’email. Segment d’activité du client (BTP, tech, conseil…), poste occupé, persona type, historique d’achat. Un niveau de granularité qu’on voit rarement chez des marques de cette taille.
Et ça leur sert à quoi concrètement ? À trois choses. D’abord, à comprendre qui achète vraiment – pas qui ils pensaient que ça serait au départ. Ensuite, à automatiser des actions ciblées sans dépenser en acquisition. Enfin, à garder un oeil sur le split entre nouveaux clients et clients historiques – indicateur clé pour savoir si la marque recrute encore ou si elle tourne en rond sur sa base acquise.
Pour aller plus loin sur la logique d’inbound marketing et de gestion CRM, c’est un sujet qui complète directement cette approche de Camille – la logique de nurturing s’applique aussi bien au B2B qu’au direct-to-consumer luxe.
Les métriques qui comptent – et celles qu’on surveille trop
Chiffre d’affaires, marge. Évidemment. Camille cite ça en premier et en trente secondes, elle passe à autre chose. Parce que ce n’est pas là que se joue la différence.
Ce qu’elle regarde vraiment, c’est le taux de réachat et le taux de satisfaction. Pas comme des vanity metrics à mettre dans un deck investisseur. Comme des signaux sur la santé réelle du produit et de la relation client.
«La fidélisation, c’est aussi très important parce que ça permet d’évaluer à quel point notre produit a plu.»
C’est une évidence qui ne l’est pas tant que ça dans les faits. Beaucoup de marques qui lancent consacrent 90 % de leur énergie marketing à l’acquisition et zéro à mesurer si les gens reviennent. Du coup, elles recrutent en permanence pour compenser un churn silencieux qu’elles ne mesurent même pas.
Sur Instagram, EPC suit son taux d’engagement plus que ses followers. Là encore, rien de révolutionnaire en théorie. Dans la pratique, combien de marques gonflent encore leur base avec des abonnés non qualifiés et se félicitent du score ? La logique de stratégie social media sans les mythes devrait être relue par tous ceux qui lancent une marque en 2024 avec comme premier KPI le nombre de followers.
Ce que Camille n’a pas dit – et ce que j’en retiens
Dans cet épisode, il y a quelque chose qui n’est pas vraiment formulé explicitement mais qui traverse toute la conversation : lancer une marque de luxe sans heritage, c’est avant tout un avantage déguisé. Les grandes maisons de champagne ont des siècles de notoriété mais aussi des siècles de contraintes. Elles ne peuvent pas changer leur étiquette, leur positionnement, leur ton sans risquer de perdre une partie de leur clientèle traditionnelle.
EPC part de zéro. Oui, ça veut dire que personne ne les connaît au départ. Mais ça veut aussi dire qu’ils peuvent tester, pivoter, itérer sans détruire de capital symbolique accumulé. C’est un luxe – ironiquement – que les grandes maisons n’ont pas.
Ce qui m’a scotché dans cette conversation, c’est la cohérence de la méthode. Depuis les premières études en 2019 jusqu’au CRM deux mois après le lancement, tout part du même principe : l’opinion interne ne vaut rien tant qu’elle n’est pas confrontée à l’extérieur. C’est une discipline mentale autant qu’une méthode marketing. Et c’est rare.
Sur la question de la communication de marque dans des contextes contraints, il y a des parallèles intéressants avec la situation d’EPC – une marque qui doit gérer simultanément la pression des codes sectoriels et la nécessité de se distinguer. Pas si éloigné d’une communication en temps de crise.
Et puis il y a la question du curseur. Celui entre l’impertinence et la déclassification. Ce curseur n’est jamais fixe – il évolue avec le marché, avec la clientèle, avec la maturité de la marque. EPC est en train de retravailler ses designs au moment de cet épisode. Ce qui fonctionnait au lancement ne sera peut-être pas ce qui fonctionnera dans cinq ans.
Lancer une marque de luxe, au fond, c’est peut-être ça : accepter que le curseur ne soit jamais vraiment arrêté quelque part.
