La communication de marque en temps de crise ne se décrète pas dans une salle de réunion. Elle se découvre un matin de mars quand tu regardes les frontières se fermer une par une sur une carte du monde – et que ton métier, c’est précisément de faire parler une marque présente dans 60 régions. Alexia Le Fèvre, responsable communication monde de Novotel, a vécu ça en direct. Pas comme une anecdote de conférence. Comme un coup dans l’estomac, suivi d’une décision.
Ce qui m’intéresse dans son témoignage – recueilli dans le podcast Bannouze, épisode 47 – c’est pas le discours sur la résilience (mot banni, on y reviendra). C’est la mécanique concrète derrière. Les arbitrages budgétaires, les formats testés, le partenariat avec Calm, les KPI qu’on se fixe quand il n’y a plus rien à vendre. Et cette question qui revient plusieurs fois dans l’échange : comment une marque prend-elle la parole sans que ça sonne comme de l’opportunisme ?
530 hôtels. 65 % de clientèle business. Toutes les chambres vides. Et une nouvelle stratégie social media lancée début mars 2020 – soit exactement au mauvais moment, ou peut-être au seul moment qui comptait vraiment.
Le moment de sidération, et ce qu’on fait après
Alexia Le Fèvre le dit sans fioriture : il y a eu un moment de sidération. Pas de plan B sorti d’un tiroir. Pas de cellule de crise avec des slides préparées. Juste ce sentiment de regarder le monde se gripper en temps réel.
« Au fur et à mesure, on voyait les frontières se fermer, nos pays nous dire on sait pas ce qui se passe, on sait pas ce qui va se passer. Donc une incapacité à se projeter et à mettre en place cette stratégie qu’on pense depuis deux bonnes années. »
Dit comme ça, ça a l’air simple. Mais derrière cette phrase, il y a deux ans de travail sur un repositionnement de marque qui venait de tomber à l’eau – ou du moins, qui allait devoir s’adapter à un contexte que personne n’avait anticipé.
Ce qui distingue une bonne communication de marque en temps de crise d’une mauvaise, c’est souvent ce qui se passe dans ces premières 72 heures. Est-ce qu’on coupe tout ? Est-ce qu’on continue comme si ? Est-ce qu’on cherche l’angle qui fait sens ? Novotel a choisi la troisième option – non pas par génie stratégique, mais parce que leur positionnement existant contenait déjà la réponse.
Le concept « Time is on your side » – prenez le temps, ralentissez, respirez – était pensé depuis 2018. Une étude Ipsos sur quinze pays avait confirmé que 58 % des gens préféraient avoir plus de temps que plus d’argent. Quand le monde entier s’est mis en pause forcée, ce positionnement n’était plus une promesse marketing. C’était une réalité.
Instagram plutôt que YouTube : l’arbitrage qui a tout changé
Nouvelle agence social media. Nouvelle identité visuelle en cours de déploiement. Stratégie YouTube ambitieuse. Pinterest avec des tableaux de mariage pour les hôtels Novotel en Asie (oui, apparemment c’est un truc). Et puis les budgets qui s’effondrent.
La communication de marque en temps de crise impose des choix brutaux. On ne peut pas tout faire. Novotel a tranché : Instagram, et uniquement Instagram.
« À partir du moment où les gens avaient du temps et qui sont un peu dans le scroll infini, on s’est dit ben on va en profiter pour voilà leur permettre de passer un petit moment de pause où qu’ils soient quoi qu’ils fassent. Et on trouvait qu’Instagram il répondait parfaitement. »
Ce que j’aurais voulu qu’on me dise – enfin, ce que j’aurais voulu entendre plus tôt dans ma carrière – c’est que la contrainte budgétaire force parfois les meilleures décisions créatives. YouTube aurait demandé une production, des équipes en déplacement, des délais. Instagram permettait du contenu natif, rapide, testable. Des carousels. Des stories. Des tutoriels de méditation filmés n’importe où.
Le partenariat avec Calm (l’appli numéro 1 en méditation et sommeil) a fourni une bibliothèque de contenu clé en main – exercices de respiration, histoires pour s’endormir lues par Eva Green, en français et en anglais. Ce n’est pas anodin : Novotel a légitimé son discours sur le bien-être en s’appuyant sur une marque déjà experte du sujet. Pas de posture. Du contenu concret, utilisable, immédiatement. Pour une stratégie de contenu orientée communauté, c’est un cas d’école.
Les chiffres ont été bons, dit Alexia. Sans préciser lesquels – ce qui est honnête, parce que dans ce contexte, les metrics habituels ne voulaient plus grand chose dire. Ce qui comptait, c’était l’engagement. Le lien maintenu.
La question des KPI quand il n’y a plus rien à vendre
Combien de bookings ? Aucun. Taux de conversion ? Non pertinent. Retour sur investissement ? Bonne blague.
La communication de marque en temps de crise oblige à reconfigurer entièrement ce qu’on mesure. Et c’est là que beaucoup d’équipes marketing se perdent – parce qu’elles n’ont pas l’habitude de défendre des KPI qu’on ne peut pas mettre dans un tableur de reporting.
Novotel s’est focalisé sur deux métriques : l’engagement et la notoriété. Pas les réservations. Et c’est une décision politique autant que stratégique – il fallait convaincre en interne que continuer à communiquer sans objectif commercial immédiat avait du sens.
« Nous on ne comptait aussi avoir un message RSE qu’on a mis de côté puisqu’encore une fois il allait avoir une cacophonie un peu énorme, on s’est dit bah on va vous permettre de reprendre le temps. Ce qui était un message déjà assez fort. »
C’est exactement le problème. Les marques qui ont voulu tout dire pendant la crise ont tout brouillé. Novotel a choisi un seul message – prenez le temps – et l’a tenu. La sobriété comme stratégie, c’est plus difficile à assumer qu’il n’y paraît quand les équipes et les directions attendent de la visibilité.
En juin 2020, le pivot vers le « Make Time » – passer du temps qualitatif avec ses proches, ses collègues, sa famille – a signé le retour progressif à une communication plus orientée produit. Des nuits à gagner dans des hôtels Novotel. Un signe que la mécanique pouvait reprendre. Doucement. Sur le fonctionnement réel des réseaux sociaux, il y aurait beaucoup à dire sur cet équilibre entre branding long terme et activation court terme.
Ce que le « piano larmoyant » dit des marques en 2020
Il y a une séquence dans cet épisode qui m’a arrêté net. L’un des animateurs pose la question : est-ce qu’on ne se retrouve pas avec un lissage du discours des marques, toutes à raconter la même histoire avec les mêmes codes ?
La réponse d’Alexia Le Fèvre est clinique.
« Il y a un montage comme ça qui est assez génial sur YouTube où tu as en fait une petite dizaine de publicité et en fait au montage, on a à peu près les mêmes messages, à peu près la même musique, à peu près les mêmes images. Pour moi, c’est dommage. Je comprends qu’on a envie de communiquer mais parfois il vaut mieux se taire en fait. »
Voilà. Ce montage existe, vous l’avez probablement vu. Musique de piano. Voix off apaisante. Images de mains qui se tendent. Et la conviction sincère de chaque marque qu’elle était différente des autres.
Ce que dit Alexia sur la RSE est encore plus tranchant : elle n’est pas contre le fond, elle est contre la posture. Une communication RSE qui n’est pas ancrée dans les valeurs réelles de la marque, c’est du bruit. Et le bruit, en période de crise, coûte plus cher que le silence. La communication de marque en temps de crise, selon elle, devrait d’abord passer par un test simple : est-ce que ce message fait écho à quelque chose qu’on porte vraiment ? Sinon, on ferme le micro.
Mais bon – cette lucidité-là est plus facile à avoir quand on a un positionnement existant suffisamment solide pour tenir sous pression. Pas toutes les marques ont ce luxe.
Pour aller plus loin sur la question de la singularité de marque face à la concurrence, le travail sur la différenciation dans une industrie hyper-compétitive est un bon complément.
La communication de marque en temps de crise et l’hôtel comme lieu de vie
Wojo. C’est le nom du partenariat entre Accor et Bouygues Immobilier autour des espaces de coworking. Pas un détail anecdotique – une vraie réponse à une question que la crise a rendu urgente : à quoi sert un hôtel quand les voyageurs ne voyagent plus ?
La réponse d’Accor : à autre chose. Les hôtels en journée ont une infrastructure sous-utilisée. Chambres louées à la journée comme bureau privatif – pilote lancé en Grande-Bretagne. Espaces de coworking intégrés dans les lobbies via Wojo. L’idée d’Accord Local, qui réancre l’hôtel dans son territoire, dans son quartier, dans son écosystème urbain. Ce n’est pas de la communication de crise. C’est une transformation de modèle que la crise a simplement accélérée.
Ce qui est intéressant du point de vue communication, c’est que ces initiatives existaient déjà en gestation. La communication de marque en temps de crise n’a pas inventé ces idées – elle a créé les conditions pour qu’elles émergent plus vite, parce que soudain tout le monde cherchait des nouvelles façons de travailler et de se retrouver.
Et c’est là que la notion de « phare dans la nuit » utilisée par Alexia prend tout son sens. Pas une marque qui profite. Une marque qui montre un chemin. La nuance est ténue mais elle change tout dans la façon dont les gens reçoivent le message. Sur les ressorts émotionnels de ce type de communication, le décryptage du FOMO et du neuromarketing éclaire bien les mécaniques d’attachement à une marque en période d’incertitude.
Ce que ça change vraiment pour les équipes com monde
Responsable communication monde. Ça veut dire quoi concrètement, au quotidien, pour une marque présente sur 60 régions ?
Deux comités de communication par mois – matin et après-midi, pour couvrir les fuseaux horaires. Des échanges permanents avec des équipes qui gèrent parfois trois pays à la fois. Une stratégie centrale qui doit être déclinable quasi à l’infini sans perdre sa cohérence. Et un travail constant pour ne pas tomber dans le syndrome de la tour de verre – on balance la stratégie, débrouillez-vous.
Ce qui m’a frappé dans la description qu’elle fait de son rôle : la communication interne vers les pays est traitée avec autant de soin que la communication externe vers les consommateurs. C’est rare. La plupart des équipes centrales sous-investissent massivement dans l’accompagnement des marchés locaux, puis s’étonnent que l’exécution soit bancale.
Sur la dimension internationale, l’étude Ipsos sur 15 pays avait révélé quelque chose d’utile : le message « temps » a été accepté partout, traduit dans les langues locales sans adaptation profonde du fond. Ce n’est pas toujours le cas – et Alexia le souligne. Mais sur ce positionnement précis, l’universalité du besoin de ralentir a joué en faveur de la marque. Pour comprendre comment les différentes générations réagissent à ce type de message, les travaux sur les Millennials et leurs comportements de consommation apportent un éclairage utile.
La communication de marque en temps de crise reste, au fond, une question d’écoute. Pas d’une audience abstraite. Des gens réels, dans des contextes réels, qui ont eu peur et cherchaient un signal clair. Novotel a choisi d’être ce signal – sans prétendre être une solution à tout. C’est peut-être ça, la vraie leçon.
Et si l’étude Ipsos était refaite aujourd’hui – ce serait plus 58 % qui préféreraient du temps plutôt que de l’argent, dit Alexia. Ce serait beaucoup plus. La crise n’a pas créé ce besoin. Elle l’a révélé. Une marque qui avait fait le travail avant était prête. Les autres ont joué du piano.
