Une agence media independante qui tient la route en 2024, c’est devenu aussi rare qu’un brief client sans mention de l’IA. Emmanuel Cgo le dit lui-même – il codirige le groupe Values depuis 7 ans, 65 personnes, 35 ans d’existence, bureaux à Paris et Toulouse – et quand il regarde autour de lui, le paysage a radicalement changé. Les agences qu’il croisait il y a dix ans dans les appels d’offres ont été rachetées, fusionnées, ou ont fermé. Celles qui restent naviguent entre deux eaux : les Big Five qui descendent sur des budgets de plus en plus petits, et des annonceurs qui se demandent sérieusement si payer un intermédiaire vaut encore le coup à l’heure où Google et Meta leur vendent directement la performance en trois clics.
Avant ça, Emmanuel avait passé du temps côté régie – TF1, France Télévisions, puis les activités programmatique chez AOL/Microsoft – et c’est cette double culture, TV et programmatique, qui donne à sa lecture du marché une texture un peu particulière. Il ne parle pas depuis une tour d’ivoire. Il parle depuis l’intérieur d’une boîte qui doit justifier sa valeur chaque mois.
La question qu’il pose – et qu’il retourne dans tous les sens pendant cet épisode du podcast Bannouze – c’est celle de l’intermédiation. Est-ce qu’un annonceur a encore besoin de quelqu’un entre lui et les plateformes ? Et si oui, pour faire quoi exactement ?
La grande illusion de l’internalisation
Revenons en 2015-2017. À l’époque, les conférences marketing bruissaient d’une conviction : les agences allaient disparaître, avalées par les cabinets de conseil. Publicis allait fusionner avec Accenture. OMD tentait de se rapprocher de Publicis. Le scénario semblait écrit.
Ça n’a pas pris. Et pourtant la question revient, sous une forme différente.
Aujourd’hui ce n’est plus « les cabinets de conseil vont tuer les agences », c’est « les annonceurs vont s’en passer ». La logique est séduisante : les plateformes self-serve ont rendu l’achat média accessible à n’importe quelle équipe interne avec deux stagiaires et un compte Google Ads. Alors pourquoi payer une agence ?
« Pour pas pour caricaturer un peu si je suis un site de e-commerce de petite taille, effectivement avec les deux plateformes GAFA auxquelles je peux penser automatiquement pour faire du clic… bah effectivement si j’ai les bons people en interne bah je peux me dire que finalement je peux me débrouiller. »
Voilà. Emmanuel concède le point sans hésiter. Pour un pure player e-commerce qui joue uniquement sur la demande chaude – capture de trafic qualifié, retargeting, conversions – l’internalisation peut se justifier. C’est là que le problème commence vraiment, d’ailleurs : beaucoup de marques s’arrêtent à cette lecture et ratent tout le reste.
Parce que dès que tu commences à vouloir construire une marque – du haut de funnel, du branding, de la notoriété – tu entres dans un territoire où les compétences requises sont radicalement différentes. Ce n’est plus de l’optimisation de CPC. C’est de l’orchestration. Et là, avoir des « bons people en interne » sur la perf ne suffit plus : ce sont des profils différents, une culture différente, souvent des équipes différentes qui ne se parlent pas (ce qui est plus fréquent qu’on ne le croit, même dans des structures supposément bien organisées).
Il y a aussi le problème que personne ne nomme vraiment : l’appauvrissement progressif du retour d’expérience. Une équipe interne mono-client devient, mécaniquement, une équipe mono-perspective. Elle voit bien ses propres campagnes. Elle ne voit pas ce que font les concurrents, les autres secteurs, les autres approches. Au bout de trois ans, elle optimise dans un silo. Et elle ne sait pas ce qu’elle rate – ce qui est peut-être le pire des cas. Sur les priorités des acteurs du marketing digital, c’est exactement ce point aveugle qu’on retrouve en permanence dans les bilans annuels.
Ce que « objectivité » veut vraiment dire dans une agence media independante
Le mot revient souvent dans la bouche d’Emmanuel. Objectivité. Au premier abord, ça ressemble à un argument commercial un peu vague. En creusant, c’est en fait la ligne de fracture principale entre une agence independante et un réseau international.
Dans un grand réseau, les choix technologiques ne sont pas toujours des choix. Ce sont des guidelines. Un accord global signé au niveau mondial avec un DSP particulier, une plateforme d’attribution imposée, un serveur publicitaire standardisé. Ça simplifie l’opérationnel, clairement. Mais ça signifie aussi que la recommandation faite à un annonceur parisien de taille moyenne est, au moins partiellement, le reflet d’un accord négocié à New York ou à Londres – pas forcément de ce qui est optimal pour sa problématique spécifique.
« Je suis pas là pour vendre un DSP en particulier ou vendre telle technologie en particulier. Toi tu es finalement le tiers de confiance de ton client et tu essaies de t’accorder avec tes ressources internes à lui proposer ce qu’il y a de mieux en fonction de ce que toi tu peux proposer. »
Dit comme ça, ça a l’air simple. Dans les faits, c’est une position inconfortable, parce qu’elle exige d’avoir une opinion sur tout – et de la défendre. Une agence media independante qui ne s’engage jamais sur les choix technologiques, qui « présente les options » sans prendre position, n’est pas objective. Elle est juste frileuse.
Emmanuel va plus loin sur la notion d’écosystème interne côté annonceur. Même chez des clients de taille moyenne – leur cible principale chez Values – tu trouves des équipes web performance, des équipes analytics, des équipes CRM, parfois une équipe data qui rapporte à la DSI et pas au marketing, parfois une équipe marque qui ne parle pas à l’équipe acquisition. L’agence ne débarque pas dans un environnement vierge. Elle arrive dans une organisation déjà fragmentée, avec ses propres outils partiellement déployés, ses propres décisions prises il y a dix-huit mois et qu’on ne peut pas défaire du jour au lendemain.
C’est ça, le vrai conseil. Pas arriver avec un PowerPoint de 60 slides sur « notre approche data-driven ». Comprendre la gouvernance réelle du client, identifier où il y a des choses déjà en place, et s’insérer sans tout casser. La rigidité, dans ce contexte, ne rate pas juste l’objectif. Elle rate la relation.
L’argent de l’innovation – agence media independante versus fonds d’investissement
4 à 6 %. C’est la part de la marge brute que Values investit chaque année dans l’innovation – création d’outils internes, développement de nouvelles pratiques, ressources dédiées à des sujets émergents. Ce n’est pas énorme en valeur absolue. Mais c’est un choix que peu d’agences peuvent vraiment faire librement.
Parce que la vraie question derrière l’indépendance, ce n’est pas « à qui appartient l’agence ». C’est « qui décide du calendrier d’investissement ».
« Quand tu as un calendrier avec un partenaire financier qui en général est très très court terme, c’est des contraintes… si j’ai du mal à justifier que l’investissement dans l’innovation, c’est un calendrier qui est beaucoup plus long potentiellement voire même non fructueux auprès d’un partenaire financier qui attend de savoir si le prochain trimestre je suis en progression ou pas. »
Emmanuel ne juge pas les agences adossées à des fonds. Il dit juste que ce n’est pas le choix de Values aujourd’hui, et que ce choix a des conséquences concrètes sur ce qu’ils peuvent expérimenter. Un investissement dans une expertise IA qui ne génère pas de revenus avant dix-huit mois, ça passe dans un modèle autofinancé par des managers actifs. Ça passe beaucoup moins bien avec un partenaire qui lit des tableaux trimestriels.
Et c’est là que le partenariat avec Prisma Media devient intéressant – enfin, je veux dire, vraiment intéressant, pas juste « intéressant » comme on dit dans les communiqués de presse. Values a signé il y a environ un an et demi un accord d’accès à la data CRM de Prisma via leur Data Clean Room – 28 millions d’ID, environnement 100 % cookieless – pour créer des segments custom déployables dans l’open web et en social. Et depuis six mois, ils ont élargi ça à de la télévision segmentée avec TF1, M6 et Canal+. À leur connaissance, ils sont les seuls à le faire de cette manière. (Ce qui est soit vrai, soit le genre de claim qu’on vérifie dans six mois – mais dans les deux cas, ça dit quelque chose sur leur appétence au risque.)
Ce type d’accord aurait été impossible il y a cinq ans. Pas parce que la technologie n’existait pas. Parce que Prisma ou LiveRamp n’auraient pas pris le temps de monter ça avec une agence de 65 personnes. Le vent a tourné – les régies et data providers cherchent maintenant des partenaires agiles pour tester des schémas d’innovation, et les grandes structures sont souvent trop lentes, trop validées, trop conformes à leurs propres process pour jouer ce rôle. C’est une fenêtre. Elle ne durera pas éternellement.
Sur la question du recrutement dans le marketing digital, cette capacité à innover est aussi devenue un argument de marque employeur – attirer des profils seniors qui veulent faire des choses nouvelles, pas juste exécuter.
Quand la convergence on/off remet tout le monde à égalité
TF1 qui annonce vouloir couvrir l’ensemble du funnel – pas juste le haut de funnel de masse, mais aussi la performance. Des acteurs SVOD qui entrent violemment sur le marché publicitaire avec leurs propres data first-party. Des plateformes digitales qui rachètent des régies audio ou s’associent avec des éditeurs premium. Le mouvement est là, il est massif, et il crée une situation paradoxale.
Plus les frontières entre on et offline s’effacent, plus il devient compliqué de gérer les deux en silos. Et c’est exactement là qu’une agence media independante à taille humaine peut avoir un avantage structurel – à condition qu’elle l’ait anticipé.
Chez Values, l’équipe télé est à côté de l’équipe programmatique. Même étage. La même personne qui achète de l’audio gère aussi la radio. C’est une évidence dans une structure de 65 personnes – mais dans un grand groupe, le service télé et le service programmatique peuvent avoir des P&L séparés, des objectifs différents, parfois même être en concurrence sur les mêmes budgets. La convergence ne se décrète pas dans un organigramme. Elle se vit au quotidien dans la manière dont les équipes travaillent ensemble.
Emmanuel l’énonce clairement : une heure de formation collective par semaine, sur des sujets qui tournent – pour que quelqu’un qui n’opère pas de programmatique sache quand même ce qu’est un DSP, ce que ça implique, comment ça s’articule avec ce qu’il fait. Ce n’est pas de la formation formelle. C’est du décloisonnement continu. Ça ne scale pas dans une agence de 500 personnes.
Sur le sujet de la convergence digitale et des mutations d’écosystème, l’épisode sur le marketing digital comme filière économique en France apporte un éclairage complémentaire sur pourquoi ce mouvement est structurel et pas conjoncturel.
agence media independante : l’opportunité ratée d’aujourd’hui est la menace de demain
C’est la formule qu’Emmanuel sort dans la dernière partie de l’échange – et franchement, c’est la seule vraie grande phrase de l’épisode, le reste étant beaucoup plus dans le concret et dans le pratico-pratique.
Il identifie trois raisons de ne pas se contenter de l’exécution. D’abord, la survie : dans un secteur qui se réinvente tous les dix-huit mois, rater une évolution technologique ne prend pas dix ans à payer. Ça prend deux ou trois ans, maximum. L’affiliation pensait dominer le monde du performance marketing – Criteo lui a pris sa place en moins de cinq ans. The Trade Desk a changé l’équation du programmatique. Chaque cycle d’innovation produit des gagnants et des oubliés.
Ensuite, et c’est moins attendu dans ce type de discours, il parle de plaisir intellectuel. Une agence qui n’est que dans l’exécution sera toujours moins chère qu’une société offshore qui fait la même chose avec des équipes à moindre coût. La différenciation par le prix ne tient jamais dans un marché de services. La différenciation par la complexité et la curiosité, si – mais ça exige d’avoir des équipes qui trouvent ça stimulant de comprendre pourquoi une Data Clean Room fonctionne différemment d’un DMP, et pas juste de configurer des campagnes.
Troisième raison : la pédagogie. Emmanuel revient là-dessus avec une conviction qui semble vraiment ancrée dans son quotidien.
« Notre métier, c’est un métier de pédagogie. Être capable de dire OK, tout ça c’est une espèce de grand chaos si on le regarde de loin et puis en fait si tu commences à y mettre un peu de couleur et beaucoup de convictions bah en fait, c’est pas si compliqué. »
Ce qui m’agace dans certains discours d’agence, c’est qu’ils font exactement l’inverse – ils complexifient pour se rendre indispensables. Ici le mouvement est différent : clarifier pour créer de la confiance, et c’est cette confiance qui génère des mandats longs, pas la dépendance technologique.
Une agence media independante qui arrive à faire ça – à la fois avoir la profondeur technique pour innover ET la capacité à le rendre lisible pour un CMO qui gère dix autres sujets en parallèle – c’est rare. Mais c’est probablement là que se joue la survie à dix ans. Pas dans les marges de négociation avec les régies.
Pour les équipes qui cherchent à gérer le marketing d’une boîte en hypercroissance, la question de savoir si on externalise ou non l’agence media se pose souvent au pire moment – quand tout va trop vite pour réfléchir correctement.
Reste une limite qu’Emmanuel n’aborde pas frontalement mais qui traîne en filigrane : jusqu’où une structure de 65 personnes peut tenir ce positionnement ? Si les grands groupes segmentent pour descendre sur des budgets plus petits, si les consultants indépendants continuent de s’organiser en collectifs pour adresser des briefs mid-market… la fenêtre de l’agence media independante à taille humaine restera ouverte combien de temps ? Il dit lui-même ne pas savoir répondre à la question des dix prochaines années. Et il n’essaie pas de bluffer. C’est peut-être ce qui est le plus crédible dans tout l’épisode.
Pour une lecture différente sur les dynamiques d’un marché qui se consolide et les transformations du secteur digital, les parallèles avec d’autres segments tech sont souvent éclairants.
