Le partnership manager – ce titre qui circule dans les offres d’emploi depuis quelques années sans que personne ne sache vraiment quoi en faire. Pas un commercial. Pas un chef de projet marketing. Pas un bizdev classique. Quelque chose entre les trois, avec des objectifs qui changent selon où on le range dans l’organigramme. Siham Laux, qui occupe ce poste chez Germinal après 12 ans à La Poste et une aventure entrepreneuriale dans les éco-villages, a passé plusieurs mois à appeler des inconnus sur LinkedIn pour comprendre ce qu’elle était censée faire. Pas d’automatisation, pas de sequence d’emails. Elle les a appelés. Un par un.
Ce que cette conversation avec Caroline Mignaux dans Marketing Square révèle, c’est moins une définition du métier qu’une radiographie d’un poste en train de se construire. En temps réel. Et ça, c’est rare d’entendre quelqu’un le dire aussi franchement.
Ce que personne n’écrit dans la fiche de poste
La plupart des gens qui recrutent un partnership manager ont une idée simple derrière la tête : trouver quelqu’un qui ramène du chiffre d’affaires sans passer par les canaux sales classiques. Siham Laux le formule clairement, sans détour :
« En fait c’est quand même la solution de facilité quand on recrute un partnership manager, c’est d’abord de se dire en fait le partnership manager, il est là pour apporter du chiffre d’affaires. »
Ce qui est honnête. Et un peu triste aussi, parce que ça résume la frustration de beaucoup de gens dans ce rôle.
Le vrai problème, c’est la tension entre court terme et long terme. Le partnership manager travaille sur des cycles de 6, 12, parfois 18 mois. Mais les objectifs qu’on lui fixe, eux, sont trimestriels. Chez Germinal, Siham a un objectif commercial – moins élevé que ses collègues sales, mais réel. Et 80 % de sa part variable est indexée sur les résultats collectifs de l’équipe, pas sur les siens propres (ce qui est effectivement rare pour un poste avec une composante commerciale).
Concrètement, les missions d’un partnership manager tournent autour de trois axes. Générer du CA direct ou des leads pour l’équipe commerciale. Contribuer à l’amélioration produit via les retours des partenaires. Et installer la marque dans un écosystème – ce troisième axe étant selon Siham beaucoup plus développé aux États-Unis qu’en France.
Le vrai avantage concurrentiel : un réseau qui existe déjà
Formation idéale pour devenir partnership manager ? Siham balaie la question d’école de commerce assez vite. Pas parce que c’est inutile, mais parce que c’est à côté du point.
« Si tu as pas fait de grande école de commerce ou de grandes études mais que tu as un gros réseau, que tu sais développer un réseau, que tu sais l’entretenir, en fait c’est surtout ça qui est important. »
Dit comme ça, ça a l’air simple. Mais c’est une vraie prise de position.
Siham est arrivée chez Germinal avec des années de présence dans des réseaux d’entrepreneurs, des communautés Facebook qu’elle animait depuis longtemps, une légitimité construite progressivement. Elle n’est pas partie de zéro. Et elle dit elle-même que ça a changé quelque chose dans sa capacité à signer des partenariats rapidement.
Ce que Caroline Mignaux ajoute là-dessus – et c’est pertinent – c’est la dimension politique interne. Gérer des partenariats, ça veut dire être en contact avec 15 personnes différentes dans une même entreprise partenaire, comprendre qui décide vraiment de quoi, ne pas se faire balader entre un community manager et un CEO sans jamais avancer. Ce genre de navigation, ça s’apprend avec de l’expérience en poste. Pas dans un cours. C’est pour ça que les deux s’accordent sur un point : quand on crée son activité ou qu’on débute sa carrière, le partnership manager junior, c’est souvent une mauvaise idée pour tout le monde.
Chez Germinal : du test-and-learn à la processisation
Concrètement, comment ça marche quand on est partnership manager dans une boîte en train de pivoter du service au produit ? Germinal est passé d’une agence growth à un produit SaaS – L’Antichambre – et ce changement a forcé une clarification de la stratégie partenariale.
Siham a lancé des boot camps co-brandés avec des partenaires : écoles, réseaux d’entrepreneurs, communautés de femmes entrepreneures via She Means Business. Le principe : créer ensemble un boot camp pour l’audience du partenaire, autour du growth marketing. Ces boot camps ont d’abord fonctionné en mode test-and-learn pendant plusieurs mois. Depuis avril, c’est processé. Les étapes sont définies, le déroulé est standardisé, même si la personnalisation reste possible selon l’audience.
« Moi je lutte un peu avec mon passé en fait de responsable qualité… j’ai tendance à me dire c’est mieux que on fasse, on teste, on regarde ce qui fonctionne, ce qui fonctionne pas. »
Voilà. Quelqu’un qui a eu une formation en management de la qualité et qui a appris, par la pratique du partenariat, que le process doit venir après l’expérimentation – pas avant. C’est exactement le problème.
En parallèle, il y a les échanges de contenu (guest posts, interventions croisées), les perks d’accès à L’Antichambre à tarif réduit pour les audiences partenaires, et quelques opérations de sponsoring encore en cours de structuration. Sur cette dernière partie, Siham répond à la demande – pas encore de process formalisé. Elle reçoit des sollicitations entrantes, et les traite au cas par cas.
Ce qui est intéressant dans sa méthode de qualification : le filtre principal n’est pas la taille du partenaire ou son audience. C’est l’alignement sur l’impact positif. Germinal a une Positive Impact Guild en interne, et Siham cherche des partenaires qui accompagnent eux-mêmes des entreprises à impact. Incubateurs spécialisés, réseaux d’entrepreneurs qui ont besoin de revenus concrets maintenant – pas de leveurs de fonds en mode scale à tout prix.
Le partnership manager dans l’organigramme : question ouverte
Là où la conversation devient vraiment utile, c’est sur la question de rattachement. Où met-on le partnership manager dans l’organisation ? Sales ? Marketing ? Produit ? Direction ?
Siham raconte qu’elle était encore en train d’en discuter la semaine précédant l’enregistrement. Ce n’est pas une boutade. C’est un vrai sujet non résolu dans la majorité des boîtes qui ont ce rôle.
« Il y a eu déjà des tests avant de… volant, et ça apparemment ça ne marche pas par expertise. »
La conclusion à laquelle elle arrive – pas très différente de ce qu’on observe chez des boîtes comme Facebook où les partnership managers sont rattachés au produit – c’est que le rattachement révèle la stratégie. Sales : focus court terme sur le chiffre. Marketing : génération de leads et notoriété. Produit : feedback loops et roadmap. La réponse dépend de ce que l’entreprise veut vraiment faire avec ses partenariats. Et la plupart des entreprises n’ont pas encore répondu à cette question quand elles recrutent.
C’est ce qui explique que beaucoup de partnership managers travaillent sans variable, en pur fixe, avec des objectifs flous. Pas parce que le job est mal conçu. Parce que l’entreprise ne sait pas encore ce qu’elle attend de ce rôle sur 18 mois.
Pour comprendre comment le partenariat peut transformer un business model, c’est exactement ce genre de question stratégique qu’il faut trancher avant de recruter. Caroline Mignaux, qui a vécu ça chez Reachmaker, confirme que l’interlocuteur partenariat change d’une boîte à l’autre – store manager, CEO, community manager, agence externe. Sans partnership manager identifié, la collaboration part de travers dès le premier appel.
Ce que ce métier demande vraiment – et ce qu’on oublie de dire
Organisation rigoureuse. Réseau existant. Sens politique. Capacité à communiquer sur un ROI difficile à quantifier. Siham liste ces compétences clairement, mais elle insiste sur une chose que j’aurais presque laissé passer : le fait d’animer des communautés lui a donné quelque chose que les formations ne transmettent pas.
Elle gère plusieurs groupes Facebook, elle a lancé une communauté Slack pour les partnership managers justement parce qu’il n’en existait pas. Et dans ce groupe, l’idée c’est de partager les outils, les méthodes de prospection, les critères de sélection des partenaires. Un endroit où les gens avec ce titre peuvent comparer leurs pratiques – parce qu’il y a peu de benchmarks disponibles en dehors des États-Unis.
Ce qui m’agace un peu dans la façon dont ce métier est décrit ailleurs, c’est qu’on le présente souvent comme un rôle de facilitateur sympa qui fait des déjeuners et signe des MOU. La réalité chez Germinal, c’est que Siham a des objectifs commerciaux, un variable collectif, et qu’elle doit justifier son ROI comme n’importe quel autre membre de l’équipe. La diplomatie oui – mais avec des chiffres derrière.
Et pour ceux qui se demandent si le mindset entrepreneur est nécessaire dans ce rôle, la réponse de Siham est involontairement claire : elle a monté une boîte dans les éco-villages, elle a géré des levées de fonds, elle a traversé un confinement en mode pivot total. Ce background lui a donné une façon de voir les partenariats qui ne vient pas d’un cours de biz dev.
Enfin – et c’est peut-être la chose la plus utile à retenir pour quelqu’un qui veut ce poste – Siham dit que recevoir des demandes de partenariat inqualifiées n’est pas vraiment son problème. Le vrai problème, c’est que certains partenaires potentiels contactent Germinal en pensant qu’ils sont encore une agence. Le pivot vers le produit a changé l’audience cible. Et tant que la communication de l’entreprise n’a pas rattrapé ce changement, une partie des sollicitations sera décalée par rapport à la réalité du produit. Pas de la mauvaise volonté. Juste un décalage temporel entre ce que l’entreprise est devenue et ce que le marché en sait encore.
Pour les entrepreneurs qui cherchent à diversifier leurs sources de revenus via des partenariats structurés, ce décalage de positionnement est exactement le genre de friction qui plante une collaboration avant même qu’elle commence. Et si tu veux aller plus loin sur la méthode pour optimiser tes revenus avec un framework structuré, c’est un autre terrain mais pas si éloigné.
