Trois ans dans les tranchées de l’entrepreneuriat : leçons apprises en bâtissant le leader de l’achat-vente de sites internet
Il y a trois ans, je partageais les premiers balbutiements d’une aventure, la naissance de Dotmarket.eu. C’était une période d’excitation, de doutes, mais surtout d’une conviction profonde : il manquait une pièce essentielle dans l’écosystème digital francophone. Une plateforme de confiance pour l’achat et la vente de sites internet. Aujourd’hui, après trois années intenses, faites de succès, de galères et d’apprentissages constants, il est temps de faire le point. Ce n’est pas seulement l’histoire d’une entreprise, mais un retour d’expérience sincère sur ce que signifie construire, tomber et se relever dans l’arène de l’entrepreneuriat digital. La problématique de départ était simple : comment transformer une activité de niche, souvent réalisée ‘entre potes’, en un marché structuré, sécurisé et accessible ? Comment bâtir une relation de confiance là où régnait la méfiance ? Ce que vous allez découvrir, ce ne sont pas des formules magiques, mais les cicatrices et les victoires qui ont forgé notre parcours. De la résolution du fameux dilemme de la marketplace à la gestion d’une crise mondiale quelques mois après notre lancement, en passant par les erreurs qui nous ont coûté cher mais nous ont rendus plus forts. Ce récit, c’est celui de la transformation d’une idée en une réalité, avec tout ce que cela implique de sacrifices et de satisfactions.
La genèse de Dotmarket.eu : quand un besoin personnel devient une mission d’entreprise
Toute aventure entrepreneuriale commence souvent par une frustration, une irritation personnelle face à un problème non résolu. Pour moi, cette frustration est née de ma propre expérience. Avant de cofonder Dotmarket.eu avec mon associée Mayanne Gueiz en 2020, j’ai passé des années dans l’édition de sites internet, avec une forte spécialisation en SEO et en affiliation. Dans ce milieu, on est constamment amené à créer, développer, mais aussi à vendre ou acheter des actifs digitaux pour accélérer sa croissance ou saisir des opportunités. Et c’est là que le bât blessait. Je me suis rendu compte que 100% de mes transactions se faisaient en cercle fermé. Comme je le disais à l’époque : ‘100 % des transactions que j’effectue au fil de ces années d’édition de site internet se font via un réseau très proche.’ Pourquoi ? Pour une raison simple et profondément humaine : la confiance. Quand vous vendez un actif qui représente des mois ou des années de travail, vous voulez être certain que la personne en face est sérieuse et qu’elle vous paiera. Ce fonctionnement, s’il est rassurant, est aussi terriblement limitant. Il restreint le potentiel de valorisation, coupe l’accès à de nouveaux acheteurs et limite les opportunités de rachat. La question est alors devenue une obsession : pourquoi n’existe-t-il pas de solution pour sortir de cet entre-soi et professionnaliser ces échanges ?
Identifier un marché délaissé : le ‘small cap’ du digital
En creusant cette question, nous avons identifié une véritable anomalie de marché. Il existait bien des acteurs pour les très grosses transactions : les cabinets M&A, pour ‘Mergers and Acquisitions’ ou fusions-acquisitions. Ces cabinets sont des experts qui accompagnent les dirigeants dans la cession de leur société. Cependant, leur modèle économique est calibré pour des valorisations importantes, ce qu’on appelle le ‘mid cap’ ou le ‘large cap’, qui se chiffrent en dizaines ou centaines de millions d’euros. Mais que se passe-t-il pour un site e-commerce valorisé à 80 000 €, un blog rentable à 200 000 € ou une application SaaS à 1,5 million d’euros ? La réponse était simple : rien, ou presque. Ce segment, que l’on pourrait qualifier de ‘small cap’ du digital, était totalement délaissé. Comme je l’expliquais : ‘Nous, on a décidé de se positionner sur un cap qui est plus ou moins délaissé par ces cabinets là traditionnellement parce que un peu trop petit, parce que liquidité différente, parce que expertise différente.’ C’est précisément dans cette brèche que nous nous sommes engouffrés. Notre mission est devenue claire : reproduire l’expertise, le sérieux et le niveau d’accompagnement d’un cabinet M&A, mais en l’adaptant aux spécificités et à la taille de ce marché oublié. Il ne s’agissait plus seulement de mettre en relation, mais d’offrir une solution complète et sécurisante.
De l’idée à la concrétisation : la vision d’un service complet
Forts de ce constat, nous avons défini la mission de Dotmarket.eu : ‘accompagner les cédants et les cédantes de business exclusivement digitaux, j’insiste sur ce point, dans la recherche de repreneur ou de repreneuse pour leur projet.’ L’insistance sur le ‘digital’ n’est pas un détail. C’est notre force, notre ADN. Contrairement aux acteurs traditionnels, nous venons de cet univers, nous en comprenons les codes, les métriques et les subtilités. Pour répondre aux différents besoins de ce marché, nous avons construit notre offre sur deux piliers. D’un côté, un aspect marketplace, qui permet de donner de la visibilité à des projets de plus petite taille. De l’autre, une partie beaucoup plus proche d’un service de conseil en fusion-acquisition, où nous offrons un accompagnement de A à Z. Cet accompagnement est la clé de voûte de notre proposition de valeur. Il va de l’estimation initiale du business, une étape cruciale pour fixer un prix juste, à la création du ‘deck’ de présentation, la recherche de cibles qualifiées, l’accompagnement juridique et financier, et même, comme nous l’apprendrons plus tard, jusqu’à la migration technique du site. En résumé, nous sommes l’intermédiaire de confiance qui fait le lien entre ceux qui ont bâti des actifs digitaux de valeur et ceux qui cherchent à investir et à prendre le relais.
Le ‘pourquoi’ et le ‘quoi’ de Dotmarket étaient donc clairs : professionnaliser un marché délaissé en offrant un accompagnement digne des plus grands. Mais une idée, aussi brillante soit-elle, ne vaut que par son exécution. La question suivante, et sans doute la plus angoissante pour tout créateur de marketplace, était le ‘comment’. Comment allions-nous résoudre le fameux paradoxe de l’œuf et de la poule ? Sans sites à vendre, pas d’acheteurs. Sans acheteurs, pas de vendeurs. C’est souvent là que les plus beaux projets s’échouent avant même d’avoir pris la mer. Notre approche a été, là encore, de nous appuyer sur notre connaissance intime du marché.
Le lancement d’une marketplace : casser le mythe de l’œuf et de la poule
L’un des premiers avertissements que l’on reçoit en lançant une plateforme de mise en relation est presque un cliché : le problème de l’œuf et de la poule. On me l’a souvent répété : ‘tu vas avoir du mal parce que la problématique d’une marketplace est que tu dois faire grossir les deux audiences de manière proportionnelle pour éviter de la frustration.’ C’est une vérité dans de nombreux secteurs. Si vous lancez une plateforme de VTC, vous avez besoin de chauffeurs et de passagers simultanément. Mais pour nous, la réalité a été radicalement différente, et c’est une leçon fondamentale. Nous sommes arrivés sur un terrain où l’une des deux audiences, celle des acheteurs, non seulement existait déjà, mais était profondément insatisfaite. Les solutions existantes étaient rares, peu sécurisées et manquaient de professionnalisme. L’audience acheteuse était en quête active d’une alternative crédible. Nous avons très vite compris que la demande était là, latente, prête à être activée. Comme je l’ai constaté avec soulagement : ‘l’audience acheteuse a été très vite attirée par l’idée qu’une nouvelle solution plus pertinente, plus efficace, plus sécurisée et j’en passe arrive sur le marché.’ Ce simple constat a changé toute notre stratégie de lancement.
La stratégie contre-intuitive : se concentrer sur l’offre pour satisfaire une demande existante
Puisque la demande (les acheteurs) était déjà là et prête à nous écouter, nous n’avions pas à courir deux lièvres à la fois. Nous pouvions nous permettre de concentrer 100% de notre énergie sur le problème le plus difficile : construire une offre de qualité, c’est-à-dire un catalogue de sites internet à vendre. Cette phase a été longue et fastidieuse. Il a fallu convaincre les premiers vendeurs de nous faire confiance, de nous confier leur ‘bébé’, souvent le fruit d’années de travail. C’était un travail de fond, basé sur notre crédibilité personnelle et notre réseau initial. ‘Il nous a fallu plusieurs mois avant d’arriver à avoir un catalogue de business à vendre qui nous permettent d’être un petit peu fier’, mais pendant ces mois où notre vitrine était quasi vide, les acheteurs potentiels ne nous ont pas oubliés. Au contraire, ils nous appelaient, prenaient des nouvelles, s’inscrivaient à notre newsletter. Ils étaient prêts à attendre, car la promesse d’une plateforme de qualité valait cette patience. Cette dynamique nous a offert un luxe inestimable : le temps de bien faire les choses du côté de l’offre, sans la pression de devoir satisfaire immédiatement une audience d’acheteurs que nous aurions eu du mal à acquérir.
Créer un effet ‘wow’ : l’importance de l’expérience utilisateur dès le premier jour
Notre conviction était que pour nous imposer, nous ne pouvions pas être simplement ‘un peu mieux’ que l’existant. Nous devions créer une rupture, une expérience mémorable qui justifierait la confiance que l’on nous accordait. Nous avons décidé de nous différencier non pas sur le volume, mais sur la qualité et le sérieux. Un exemple concret de cette philosophie a été nos pitch decks. Dès le départ, même pour des sites de faible valorisation, nous avons mis un point d’honneur à créer des dossiers de présentation extrêmement détaillés, transparents et professionnels. L’impact a été immédiat. ‘Dès les premiers pitch deck qui ont été envoyés à nos acheteurs, on a eu un effet waouh de ‘Ah ouais, mais vous avez mis du temps à faire ce deck. » La réponse était oui, nous y passions un temps déraisonnable. Mais c’était un investissement stratégique. C’était l’application parfaite de l’adage ‘Do things that don’t scale’. En offrant une expérience premium, nous envoyions un message fort : nous sommes des experts, nous prenons votre projet au sérieux et nous sommes là pour sécuriser votre investissement. Cette perception de qualité et de sécurité a été notre meilleur atout marketing et la fondation de notre réputation.
Le lancement était donc sur de bons rails, validant notre intuition sur le marché et notre stratégie de différenciation. Mais une fois l’euphorie des premières transactions passée, la réalité de l’opérationnel nous a vite rattrapés. La croissance n’est jamais un long fleuve tranquille. Elle met en lumière chaque faille, chaque processus manquant. Les premiers obstacles n’ont pas tardé à se présenter, nous forçant à apprendre, souvent dans la douleur, les leçons les plus importantes de notre jeune histoire d’entrepreneurs.
Les leçons du terrain : apprendre, pivoter et bâtir la confiance
Construire une entreprise, ce n’est pas dérouler un plan parfait. C’est naviguer à vue dans le brouillard, en ajustant constamment sa trajectoire grâce aux signaux que l’on perçoit. Pour nous, ces signaux ont été les feedbacks de nos clients et les problèmes que nous avons rencontrés. Chaque conversation, chaque échec, est devenu une brique pour consolider notre édifice. Cette phase d’apprentissage intensif a été guidée par deux principes fondamentaux : une communication obsessionnelle avec notre marché et l’humilité d’accepter que nous ne pouvions pas tout anticiper.
La communication comme pierre angulaire : ‘Parler à ses futurs clients, tout le temps’
Si je devais donner un seul conseil à un entrepreneur qui se lance, ce serait celui-ci, martelé comme un mantra : ‘communiquer, parler à ses futurs clients, tout le temps tout le temps tout le temps.’ Au début, mon rôle et celui de mon associée Mayanne étaient clairement définis. Je passais mes journées au téléphone, non pas pour ‘vendre’, mais pour comprendre. Comprendre les frustrations des acheteurs, les craintes des vendeurs, leurs expériences passées. Mayanne, de son côté, transformait ce flot d’informations brutes en processus structurés, en outils, en améliorations concrètes de notre service. Chaque retour, même le plus critique, était une pépite. Je me souviens d’un échange avec le patron d’une agence média qui nous a donné un conseil stratégique sur le type d’acheteurs à privilégier. Ce genre de feedback, venant de personnes avec une immense expérience, est inestimable. ‘C’est ce type de de feedback très tôt dans ton aventure… qui vont se permettre de te dire les choses de manière très transparente.’ En écoutant activement, nous n’avons pas seulement amélioré notre produit ; nous avons construit des barrières à l’entrée immatérielles mais redoutables : la crédibilité, la perception d’expert et la confiance.
La première grosse galère : quand le diable se cache dans les détails
Notre volonté était de maîtriser l’ensemble du processus pour offrir une expérience sans couture. Mais au début, par manque de ressources ou de temps, on laisse forcément des zones d’ombre. Et notre première grosse erreur nous l’a rappelé brutalement. Nous avions tout géré parfaitement : le vendeur était content, l’acheteur était ravi, le deal était signé. Il ne restait plus qu’une étape, la migration technique du site, que nous avions confiée à un prestataire externe. Et là, c’est le drame. ‘Notre tout premier échec, ça a été un un bug de migration.’ Le prestataire a planté la migration. En quelques heures, des semaines de travail et de construction de confiance se sont évaporées. L’acheteur était furieux, la vendeuse angoissée. La leçon a été immédiate et douloureuse : nous devions internaliser cette compétence. Cela allait à l’encontre de l’idée de rester ‘lean’, mais c’était non négociable. Cette expérience a forgé en nous une conviction : ‘accepter que s’il y a une chance que quelque chose aille de travers, il y a quelque chose qui ira de travers.’ Pour bâtir une forteresse de confiance, il ne faut laisser aucun pont-levis non surveillé. Aujourd’hui, nous accompagnons nos clients jusqu’à cette dernière étape, car elle est tout aussi critique que la négociation du prix.
Ces leçons, apprises sur le vif, ont façonné notre culture d’entreprise et la robustesse de nos process. Elles nous ont préparés à affronter des défis d’une tout autre ampleur. Car à peine sortis des problématiques de lancement, nous avons dû faire face à un événement mondial qui a rebattu toutes les cartes et mis notre jeune entreprise à l’épreuve du feu : la pandémie de Covid-19. Gérer la croissance dans un monde devenu imprévisible allait devenir notre nouveau quotidien.
Naviguer en eaux troubles : gérer la croissance et les crises
Le timing, en affaires, est un facteur que l’on ne maîtrise pas toujours. Nous avons lancé Dotmarket.eu en 2020, en pleine période de pandémie. Cet événement mondial a eu un effet double et paradoxal sur notre activité, agissant à la fois comme un accélérateur inespéré et un frein puissant. Apprendre à naviguer dans ce contexte incertain a été un test de résistance majeur pour notre modèle et notre équipe. Cela nous a appris à quel point il est vital de comprendre les dynamiques macro-économiques qui influencent son marché, et surtout, à développer une qualité essentielle pour tout entrepreneur : la patience stratégique.
Le paradoxe de la pandémie : une demande explosive face à une offre limitée
Le premier confinement a provoqué un basculement massif vers le digital. Soudainement, tout le monde cherchait à créer ou à acquérir une activité en ligne. ‘C’est une période où les gens se sont fortement tournés vers le digital et vers potentiellement le rachat de side business’, ce qui a créé un appel d’air colossal. La demande pour les actifs que nous proposions a explosé. C’était une validation spectaculaire de notre projet, mais aussi une immense frustration. À ce moment précis, nous étions encore en phase de construction de notre catalogue. Nous avions une demande pléthorique, mais une offre encore trop faible pour y répondre convenablement. Nous avons donc assisté, un peu impuissants, à une vague d’enthousiasme que nous ne pouvions que partiellement capter. C’était une leçon d’humilité : avoir raison sur le potentiel d’un marché ne suffit pas, il faut aussi être prêt opérationnellement à en absorber la croissance.
L’effet boomerang : quand le marché se retourne et impose la patience
Ce qui monte très vite peut redescendre tout aussi rapidement. L’année suivante, nous avons vécu l’effet inverse. ‘L’année d’après, ce qui s’est passé, c’est que ça a été tout l’inverse.’ La fin des restrictions, le retour au bureau, l’effondrement des cryptomonnaies, l’inflation galopante… tous les signaux se sont inversés. Le marché de l’achat-vente de sites internet a connu un coup de frein brutal. Alors que notre catalogue était enfin devenu solide et attractif, les acheteurs se sont faits beaucoup plus frileux. Nous avons traversé notre premier ‘plateau’, une période de stagnation où nous nous demandions pourquoi l’élan s’était brisé. L’explication était simple mais a mis du temps à s’imposer : la pandémie avait créé une anomalie statistique. Les performances des sites pendant cette période n’étaient pas représentatives de leur valeur à long terme. Les vendeurs basaient leurs attentes sur des chiffres exceptionnels, tandis que les acheteurs projetaient un avenir bien plus incertain. Il y avait un décalage complet entre l’offre et la demande. Notre rôle a été d’attendre que le marché se rééquilibre. ‘Il a simplement fallu attendre d’avoir de nouveau assez de mois de data pour que les gens comprennent que cette année d’anomalie était réellement une anomalie.’ Pendant cette traversée du désert, nous n’avons pas attendu les bras croisés. Nous avons continué à travailler nos fondamentaux : notre SEO, nos process, notre notoriété. C’est une leçon clé : dans les moments de creux, on ne subit pas, on construit les fondations de la prochaine vague de croissance.
Conclusion : la croissance est un marathon, pas un sprint
Après trois ans d’existence, le voyage de Dotmarket.eu est loin d’être terminé, mais les enseignements sont déjà nombreux et profonds. Si je devais synthétiser cette aventure, je dirais qu’elle est une ode à la compréhension de son marché, à la patience et à l’exécution obsessionnelle. Nous avons appris que la meilleure idée du monde ne vaut rien sans une connaissance intime des frustrations de ses futurs clients. Nous avons découvert qu’il est parfois plus judicieux de servir une niche avec excellence que de viser la masse avec médiocrité. La confiance, ce mot si souvent galvaudé, est en réalité un actif qui se construit dans les détails : un pitch deck soigné, une migration technique maîtrisée, une conversation téléphonique transparente. Nous avons aussi compris que l’entrepreneuriat n’est pas une ligne droite vers le succès. C’est une sinusoïde faite de cycles, d’euphorie et de doutes. Naviguer les crises, comme la pandémie, nous a appris à ne pas sur-réagir aux anomalies de court terme, mais à garder le cap sur la vision à long terme et à profiter des périodes calmes pour renforcer nos bases. Pour ceux qui se lancent ou qui sont dans les tranchées, j’espère que ce partage vous sera utile. Rappelez-vous que chaque difficulté est une leçon déguisée et que la résilience n’est pas une option, mais le carburant même de l’entrepreneur. Le chemin est long, mais en restant à l’écoute, en cherchant constamment à apporter plus de valeur et en acceptant de faire les choses qui ne ‘scalent’ pas au début, on finit par bâtir quelque chose de solide et de durable.
Foire aux questions (FAQ)
Quelle est la mission principale de Dotmarket.eu ?
La mission fondamentale de Dotmarket.eu est de servir d’intermédiaire de confiance et d’expert pour la cession et l’acquisition de business exclusivement digitaux. Nous nous positionnons sur un segment souvent négligé par les cabinets de fusion-acquisition traditionnels, qui concerne des entreprises digitales valorisées de quelques dizaines de milliers à quelques millions d’euros. Notre rôle va bien au-delà de la simple mise en relation. Nous proposons un accompagnement complet, de l’évaluation initiale du site à la migration technique finale, en passant par la création de dossiers de vente professionnels et le conseil juridique et financier, afin de sécuriser et de fluidifier l’ensemble du processus pour les vendeurs comme pour les acheteurs.
‘Bien sûr dotmarket.eu accompagne les cédants et les cédantes de business exclusivement digitaux, j’insiste sur ce point dans la recherche de repreneur ou de repreneuse pour leur projet.’
Comment Dotmarket.eu a-t-il résolu le problème de la marketplace ‘l’œuf et la poule’ ?
Nous avons abordé ce problème de manière contre-intuitive. Au lieu d’essayer de développer l’offre (les vendeurs) et la demande (les acheteurs) simultanément, nous avons analysé le marché et constaté que la demande était déjà présente. Les acheteurs de business digitaux existaient mais étaient frustrés par le manque de solutions fiables et professionnelles. Forts de ce constat, nous avons pu concentrer tous nos efforts initiaux sur la constitution d’un catalogue d’offres de grande qualité. Cette stratégie nous a permis de prendre le temps nécessaire pour sélectionner et présenter rigoureusement les premiers sites, sachant que l’audience des acheteurs était prête à attendre une solution qui répondrait enfin à ses exigences de sérieux et de sécurité.
‘L’audience acheteuse était tellement en quête d’une solution neuve et plus fiable que cette audience a été prête à attendre qu’on puisse se focaliser sur le fait d’enrichir notre catalogue.’
Pourquoi est-il crucial de parler constamment à ses clients au début d’un projet ?
Parler constamment à ses clients est la méthode la plus directe et la plus efficace pour construire un produit qui répond à un besoin réel et pour bâtir une crédibilité durable. Au début, on a beaucoup d’hypothèses mais peu de certitudes. Chaque conversation est une occasion de valider ou d’invalider ces hypothèses, de découvrir des frustrations insoupçonnées et de recueillir des idées d’amélioration. Ces retours directs, souvent bruts et critiques, sont des pépites d’or. Ils nous ont permis de façonner notre service, de prioriser nos développements et de comprendre les véritables barrières à l’entrée de notre marché, qui ne sont pas technologiques mais liées à la confiance et à la perception d’expertise.
‘C’est ce qui nous a permis au fil du temps en fait de bâtir le produit, de d’appuyer notre crédibilité, voilà.’
Quelle a été votre première grande erreur et la leçon que vous en avez tirée ?
Notre première grande erreur a été de sous-estimer l’importance de maîtriser 100% du processus de vente, y compris les étapes techniques finales. Nous avions délégué la migration d’un site à un prestataire externe qui a malheureusement échoué, mettant en péril une transaction et la confiance que nous avions mis des semaines à construire avec l’acheteur et le vendeur. La leçon a été immédiate et radicale : dans un métier basé sur la confiance, on ne peut laisser aucune place au hasard. Cela nous a poussés à internaliser cette compétence technique. La grande leçon est que s’il existe une possibilité que quelque chose tourne mal, cela finira par arriver. Il faut donc anticiper et contrôler toutes les étapes critiques de son service.
‘Notre tout premier échec, ça a été un un bug de migration… et là on se dit OK, il faut qu’on internalise ça mais internaliser ça, c’est encore une compétence, tu vois qu’on n’avait pas.’
Faut-il tout automatiser dès le début dans une startup ?
Absolument pas. C’est même un piège dans lequel il est facile de tomber. L’automatisation est un outil puissant, mais elle ne doit intervenir que lorsque l’on maîtrise parfaitement un processus manuellement. Automatiser trop tôt, c’est risquer de créer une machine qui exécute parfaitement une mauvaise tâche ou qui ignore les nuances du besoin client. Par exemple, nous aurions pu automatiser l’envoi des accords de confidentialité (NDA), mais en le faisant manuellement au début, nous avons compris que beaucoup de gens ne saisissaient pas leur utilité. Cette compréhension nous a permis d’améliorer notre communication. Il faut d’abord ‘faire les choses qui ne scalent pas’ pour apprendre, puis automatiser intelligemment ce qui est répétitif et maîtrisé.
‘Comment tu veux automatiser quelque chose que tu n’as pas fait assez de fois pour savoir exactement comment l’automatiser de manière efficace.’
Comment l’identité du fondateur peut-elle être à la fois un atout et un risque ?
Au début d’une entreprise, l’identité et la crédibilité du fondateur sont un atout majeur. Dans notre cas, mon passé d’éditeur de sites a été essentiel pour gagner la confiance des premiers clients. C’est un levier de crédibilité puissant. Cependant, le risque est que l’entreprise devienne trop dépendante de cette personne. Si ‘Dotmarket’ est synonyme de ‘Kevin Jourdan’, l’entreprise n’est pas scalable et sa valeur est limitée. Le véritable enjeu est de réussir à transférer cette confiance de la personne vers la marque et l’équipe. Aujourd’hui, je suis très fier que de nombreux clients interagissent avec Dotmarket.eu sans même savoir qui je suis. Cela signifie que l’entreprise a sa propre identité et que les processus et la qualité du service parlent d’eux-mêmes.
‘J’ai des clients sur Dot Market qui ne savent pas qui je suis. D’accord. Ça c’est c’est très changeant et à partir de là, tu peux te dire OK, on a passé un cap.’
Quel impact la pandémie a-t-elle eu sur le marché de l’achat-vente de sites internet ?
La pandémie a eu un effet de yoyo très marqué. Dans un premier temps, elle a créé un engouement massif pour les business digitaux, générant une demande explosive de la part d’acheteurs potentiels. Cependant, le marché s’est ensuite retourné. La principale difficulté est que la pandémie a créé une énorme anomalie dans les données financières des entreprises. Les performances de 2020-2021 n’étaient souvent pas durables. Il a donc fallu une longue période de réajustement pour que les valorisations des vendeurs et les attentes des acheteurs convergent à nouveau vers une ‘nouvelle normale’. Cela nous a appris qu’il est crucial de savoir analyser les performances en les recontextualisant et de faire preuve de patience lorsque le marché est décorrélé de la réalité économique.
‘Il a simplement fallu attendre d’avoir de nouveau assez de mois de data pour que les gens comprennent que cette année d’anomalie était réellement une anomalie.’
