De l’idée à la réalité : 3 ans dans les tranchées de l’entrepreneuriat digital
Bonjour à tous, ici Kevin Jourdan. Il y a trois ans, j’échangeais sur ce même podcast, Banouse, sur les débuts de l’aventure Dotmarket.eu. À l’époque, c’était une idée, une ambition née d’une frustration personnelle. Aujourd’hui, c’est une entreprise établie, une équipe, des centaines de transactions et surtout, une quantité phénoménale de leçons apprises à la dure. Beaucoup d’entrepreneurs vous racontent le lancement, l’excitation des premiers jours. Mais que se passe-t-il après ? Quand la poussière retombe et qu’il faut construire, jour après jour, dans un monde qui change à toute vitesse ?
Le voyage de ces trois dernières années a été tout sauf une ligne droite. Il a été marqué par des succès grisants, mais aussi par des galères qui nous ont forcés à nous remettre en question, à pivoter et à grandir. La problématique de l’achat vente de site internet peut sembler technique, un simple problème de mise en relation. En réalité, c’est un domaine profondément humain, basé sur la confiance, la sécurité et l’expertise. C’est ce que nous avons découvert et c’est ce qui a façonné notre approche. Ce n’est pas juste une histoire de technologie ou de marketplace, c’est l’histoire de la construction d’un tiers de confiance dans un écosystème qui en manquait cruellement.
Dans cet article, je vais vous ouvrir les coulisses de Dotmarket.eu, sans filtre. Je vais partager non seulement ce qui a fonctionné, mais surtout ce qui a échoué et ce que nous en avons tiré. Comment passe-t-on d’un constat personnel à une solution de marché ? Comment surmonte-t-on le fameux paradoxe de la marketplace ? Et comment navigue-t-on à travers une pandémie mondiale et ses conséquences économiques quand on est en pleine phase de lancement ? Si vous êtes entrepreneur, ou si vous rêvez de le devenir, ce retour d’expérience est pour vous. Ce sont les leçons du terrain, celles qu’on n’apprend dans aucun livre.
La genèse d’une marketplace : résoudre un problème personnel avant tout
Avant de créer Dotmarket, je n’étais pas un expert en fusion-acquisition. Mon terrain de jeu, c’était l’édition de sites, le SEO, l’affiliation. C’est un monde que je connais de l’intérieur, pour y avoir passé des années, les mains dans le cambouis. J’ai monté des sites, je les ai fait grandir, et tout naturellement, je me suis retrouvé dans la position d’acheter et de vendre ces actifs digitaux. C’était une partie intégrante de ma stratégie de croissance. Et c’est là que le bât blessait.
Chaque transaction, sans exception, se faisait de gré à gré, au sein d’un cercle de confiance très restreint. Je vendais à des gens que je connaissais, ou que des amis me recommandaient. Pourquoi ? La réponse est simple : la confiance. Quand vous vendez un actif immatériel et que le paiement se fait ‘en bout de course’, vous ne pouvez pas vous permettre le moindre doute. Cette situation, bien que sécurisante, était incroyablement limitante. Je me suis posé une question qui est devenue une obsession :
‘Pourquoi est-ce que je ne vends pas ailleurs ? Est-ce qu’il existe des solutions qui me permettraient d’aller chercher des acheteurs et des acheteuses en dehors de mon réseau initial ?’
Cette interrogation était le point de départ de tout. Je réalisais que mon problème n’était pas unique. Des centaines, des milliers d’autres éditeurs de sites, de e-commerçants, de créateurs de contenu, se heurtaient au même mur. Ils avaient créé de la valeur, mais étaient prisonniers de leur propre réseau pour la monétiser. Le marché de l’achat vente de site internet était opaque, fragmenté et manquait cruellement d’un acteur capable d’apporter la structure et la sécurité des cabinets M&A traditionnels à des entreprises ‘trop petites’ pour eux. On parle ici de valorisations allant de quelques dizaines de milliers à quelques millions d’euros. Un segment délaissé, mais pourtant vibrant d’opportunités. C’est cette niche que nous avons décidé d’adresser. Dotmarket n’est pas né d’une étude de marché abstraite, mais d’une douleur réelle et vécue.
La mission : professionnaliser un marché délaissé
Notre mission est devenue claire : accompagner les cédants de business exclusivement digitaux dans leur recherche de repreneurs. Mais nous ne voulions pas être une simple plateforme de petites annonces. L’ambition était de reproduire l’expertise des cabinets de ‘merging and acquisition’ (fusion-acquisition) pour ce segment de marché. Cela signifie un accompagnement complet : de l’estimation initiale du business à la création du pitch deck de présentation, en passant par la recherche de cibles qualifiées, l’accompagnement juridique et financier, et même la migration technique du site. Nous voulions prendre en charge toute la complexité pour que vendeurs et acheteurs puissent se concentrer sur l’essentiel : la transaction en elle-même. Nous avons vu une opportunité non pas de ‘disrupter’ un marché, mais de le structurer, de le sécuriser et de le rendre accessible.
Vaincre le paradoxe de la marketplace : la stratégie du lancement
Lancer une marketplace est le défi entrepreneurial par excellence. On vous le répète sans cesse : c’est le problème de l’œuf et de la poule. Pour attirer des acheteurs, il faut des vendeurs. Pour attirer des vendeurs, il faut des acheteurs. Comment démarrer ce cercle vertueux quand on part de zéro ? Le premier conseil que j’ai reçu était un avertissement :
‘Tu vas avoir du mal parce que la problématique d’une marketplace est que tu dois faire grossir les deux audiences de manière proportionnelle pour éviter de la frustration.’
C’est un conseil plein de bon sens, et pourtant, il ne s’est pas appliqué à nous. Et comprendre pourquoi a été la première clé de notre lancement.
Nous avons eu la lucidité, et un peu de chance, de réaliser que nous n’arrivions pas sur un marché vide. Des solutions pour l’achat vente de site internet existaient déjà. Elles avaient le mérite d’exister, mais elles étaient imparfaites. Le marché des acheteurs, lui, était bien réel, actif, et surtout, il était frustré. Il était en quête d’une solution plus fiable, plus professionnelle, plus sécurisée. Nous n’avions pas besoin de créer la demande chez les acheteurs ; nous devions simplement capter une demande existante et insatisfaite. Cette prise de conscience a changé toute notre stratégie de lancement.
Le mythe de l’œuf et de la poule déconstruit
Au lieu de nous épuiser à courir deux lièvres à la fois, nous avons pu concentrer 100% de nos efforts sur une seule chose : construire un catalogue de business à vendre de grande qualité. Nous savions que si nous réussissions cette partie, les acheteurs suivraient. Et c’est exactement ce qui s’est passé. Les premiers mois, notre catalogue était objectivement faible. Nous avions peu de mandats, et nous passions un temps fou à les analyser. Pourtant, cette période n’a pas été une perte de temps ou de clients potentiels. Au contraire. Les acheteurs que nous avions contactés étaient patients. Ils nous appelaient régulièrement, non pas pour se plaindre du manque d’offres, mais pour s’assurer qu’ils n’allaient rien manquer. Nous avons bénéficié d’un crédit de confiance immense, simplement parce que nous promettions de faire les choses différemment et mieux. L’audience acheteuse était tellement en quête d’une solution neuve qu’elle a été prête à attendre que nous soyons prêts. C’est une leçon fondamentale : avant de vous lancer, demandez-vous quelle partie de votre marché est la plus ‘en souffrance’. C’est par là qu’il faut commencer.
Le pouvoir du teasing et de la communication pré-lancement
Cette attente n’était pas passive. Nous l’avons cultivée. Durant des mois, avant même d’avoir notre premier site à vendre, notre travail principal consistait à parler. Parler à tout le monde. Parler aux acheteurs potentiels, aux vendeurs, aux agences, aux experts du secteur. Nous n’avons rien caché de notre projet. Certains entrepreneurs ont peur de parler de leur idée, de peur de se la faire voler. Je pense que c’est une erreur. Une idée ne vaut rien, seule l’exécution compte. En parlant, nous n’avons pas seulement créé de l’attente, nous avons surtout récolté une quantité inestimable de feedbacks. Ces conversations nous ont permis de bâtir le produit avant même d’écrire la première ligne de code. Chaque appel, chaque email, chaque discussion était une brique de plus à notre édifice. Nous avons affiné notre proposition de valeur, compris les points de friction du marché, et identifié les ‘must-have’ de notre future plateforme. Ce travail de communication en amont a été le véritable fondement de notre crédibilité initiale.
‘Do Things That Don’t Scale’ : la qualité comme arme secrète
Dans un monde obsédé par la croissance à tout prix et l’hyper-scalabilité, nous avons pris le contre-pied. Notre approche initiale peut se résumer par une célèbre phrase de Paul Graham, le fondateur de Y Combinator : ‘Do things that don’t scale’ (Faites des choses qui ne passent pas à l’échelle). Pourquoi ? Parce que notre concurrence existante était déjà très forte pour brasser du volume. Tenter de les concurrencer sur ce terrain aurait été un suicide. En revanche, la critique principale qui leur était adressée concernait le manque de qualité, de suivi et de fiabilité. La voie était donc toute tracée : nous allions nous différencier en étant obsessionnellement qualitatifs.
L’obsession du pitch deck parfait : une première impression inoubliable
Un des premiers exemples concrets de cette philosophie a été nos pitch decks. Pour chaque site que nous mettions en vente, même les plus petits, nous passions un temps considérable à créer un dossier de présentation ultra-détaillé. Analyse du trafic, des revenus, du SEO, des opportunités de croissance, des risques… tout y était. Dès les premiers decks envoyés, l’effet a été immédiat. Nos contacts nous disaient :
‘Ah ouais, mais vous avez mis du temps à faire ce deck.’
Oui, probablement trop de temps pour un site valorisé à 10 000 €. Mais ce n’était pas une perte de temps, c’était un investissement. Un investissement dans notre crédibilité. Nous ne vendions pas seulement un site, nous vendions de la confiance. Chaque acheteur qui recevait un de nos dossiers devait sentir qu’il était en sécurité, que l’analyse avait été faite sérieusement. Cette expérience mémorable a été notre meilleure publicité. Les acheteurs se sont souvenus de Dotmarket comme de la plateforme où les dossiers sont sérieux. Cette réputation, construite dossier après dossier, est devenue une de nos plus grandes forces.
Écouter, itérer, bâtir : transformer le feedback en barrières à l’entrée
Cette approche qualitative n’était possible que parce que nous étions constamment à l’écoute. Mon rôle, au début, était d’être une sorte de ‘réceptacle à feedbacks’. Je passais mes journées au téléphone avec des acheteurs et des vendeurs. Mon associé, Mayan, avait la tâche herculéenne de transformer ce flot d’informations brutes en processus réplicables, en outils, en leçons pour notre business. Chaque critique, chaque suggestion, chaque compliment était disséqué. Un patron d’agence média m’a un jour expliqué pourquoi je devais me concentrer sur un certain type d’acheteur, un conseil qui a profondément orienté notre stratégie. Ces feedbacks, parfois un peu durs à entendre, sont de l’or pur. Ils vous montrent les failles du marché et donc, les opportunités de créer de la valeur. En comblant ces failles, une par une, nous n’avons pas seulement amélioré notre service, nous avons créé des barrières à l’entrée. La crédibilité, la perception de qualité, l’image de marque… ce sont des forteresses très difficiles à prendre d’assaut une fois qu’elles sont construites.
Les premières cicatrices : gérer les échecs et anticiper le chaos
Aucun parcours entrepreneurial n’est un long fleuve tranquille. Les premières années sont un champ de mines, et nous avons sauté sur plusieurs d’entre elles. Nos premières grosses galères nous ont appris une leçon fondamentale, résumée par la loi de Murphy : ‘Tout ce qui est susceptible de mal tourner, tournera mal’. On aurait pu anticiper certains problèmes, mais au début, on est tellement concentré sur le fait de ‘faire du business’ qu’on accepte de laisser quelques inconnues dans l’équation. C’est une erreur qui se paie cash.
La leçon de la migration ratée : ne jamais laisser une inconnue dans le process
Notre tout premier échec marquant en est l’illustration parfaite. Nous avions bouclé une belle affaire : nous avions la vendeuse, l’acheteur, le deal était signé, tout le monde était content. La confiance était à son maximum. Il ne restait plus qu’une étape, a priori une formalité : la migration technique du site. Nous avions décidé de laisser cette partie à un prestataire tiers. Et là, c’est le drame. Le prestataire plante la migration. Le site est en vrac, l’acheteur est furieux, la vendeuse est paniquée. En quelques heures, des semaines de travail et de construction de confiance se sont évaporées.
‘Et là on se dit OK, il faut qu’on internalise ça.’
C’était une décision difficile. Internaliser la migration signifiait acquérir une nouvelle compétence, recruter, augmenter nos coûts. Mais nous avons compris que nous ne pouvions laisser aucun maillon faible dans la chaîne. Si nous voulions garantir une expérience sécurisée de A à Z, nous devions maîtriser le processus de A à Z. Aujourd’hui, nous accompagnons personnellement chaque migration. C’est plus lourd, plus coûteux, mais c’est le prix de la tranquillité d’esprit pour nos clients, et donc, de la pérennité de notre entreprise.
Le mythe de l’automatisation à tout prix
Cette expérience nous a aussi vaccinés contre une autre maladie de l’entrepreneur digital : l’obsession de l’automatisation. Dans le web, on a cette croyance qu’il faut tout automatiser, tout de suite. C’est un mythe dangereux. Premièrement, on ne peut pas automatiser une relation humaine, et notre métier est avant tout relationnel. Deuxièmement, comment peut-on automatiser un processus qu’on n’a pas fait soi-même des dizaines, voire des centaines de fois ? Au début, nous avons essayé. Par exemple, nous avons automatisé l’envoi des accords de confidentialité (NDA). Résultat : la plupart des gens ne les remplissaient pas, ou mal, parce qu’ils ne comprenaient pas le processus. L’automatisation avait créé plus de problèmes qu’elle n’en avait résolu. Nous avons fait marche arrière. Nous avons recommencé à envoyer les choses manuellement, à expliquer, à accompagner. C’est seulement après avoir parfaitement compris les points de blocage que nous avons pu mettre en place une automatisation intelligente. La leçon est claire : faites les choses manuellement jusqu’à ce que ça vous fasse mal. C’est à ce moment-là, et seulement à ce moment-là, que vous saurez exactement quoi et comment automatiser efficacement.
Naviguer en eaux troubles : la crise, la patience et la croissance
Nous avons eu la particularité de lancer Dotmarket en pleine pandémie de Covid-19. Rétrospectivement, ce fut à la fois une chance et une malédiction. Dans un premier temps, cela nous a énormément bénéficié. Le monde entier s’est tourné vers le digital. L’idée d’acheter un ‘side business’ en ligne, une activité digitale, n’a jamais été aussi populaire. La demande d’acheteurs était explosive. Le problème, c’est que nous étions en plein lancement. Notre catalogue de sites à vendre était encore très mince. Nous étions donc face à une demande immense que nous ne pouvions pas satisfaire. C’était une position frustrante, celle de voir un train passer à toute vitesse sans réussir à monter dedans.
La traversée du désert : quand le marché se retourne
Puis, l’année suivante, la situation s’est totalement inversée. La vie ‘normale’ a repris, les gens sont retournés au bureau. Simultanément, une série de chocs économiques ont frappé : effondrement des cryptomonnaies, hausse du coût des matières premières, explosion des coûts logistiques… Le contexte n’était plus du tout à l’euphorie digitale. De notre côté, après deux ans de travail, nous commencions enfin à avoir un très joli catalogue de business à proposer. Mais cette fois, c’était la demande qui s’était tarie. Nous avons connu notre premier vrai plateau.
‘L’année dernière, tout le monde voulait de nos business et cette année pourquoi personne n’en veut ?’
C’était une période de doute intense. On s’attendait à un effet de levier, à une croissance exponentielle, et on s’est heurté à un mur.
Que faire dans une telle situation ? Notre réponse a été la plus difficile à accepter pour un entrepreneur : patienter. Mais attention, patienter ne veut pas dire ne rien faire. Pendant cette période, nous avons travaillé sur tout ce que nous pouvions maîtriser : notre SEO, notre notoriété, nos process internes. Mais sur le fond, il fallait attendre. Pourquoi ? Parce que le marché de l’achat vente de site internet est basé sur des données financières, notamment le chiffre d’affaires et la rentabilité des 12 derniers mois. La pandémie avait créé une anomalie statistique gigantesque. Des sites e-commerce avaient vu leurs chiffres exploser, tandis que des sites dans le secteur du voyage s’étaient effondrés. Il était impossible de valoriser correctement un business. Les vendeurs dont les sites avaient surperformé pensaient que c’était la nouvelle norme, tandis que les acheteurs étaient extrêmement méfiants. Il a fallu attendre que les performances reviennent à la normale, que nous ayons de nouveau assez de mois de données ‘saines’ pour que tout le monde puisse se remettre d’accord sur la valeur des choses. Cette période nous a appris que la patience n’est pas de l’inaction, c’est une décision stratégique.
Conclusion : les leçons de 3 ans d’entrepreneuriat digital
Si je devais résumer ces trois années d’aventure avec Dotmarket.eu en quelques enseignements clés, ce serait ceux-ci. Premièrement, la puissance de l’expertise et de la qualité. Dans un marché bruyant, se positionner comme l’expert qui fait les choses bien est un différenciant durable. N’ayez pas peur de faire des choses qui ne ‘scalent’ pas au début ; la réputation que vous construirez sera votre plus grand atout. Deuxièmement, l’écoute obsessionnelle du client. Vos premiers utilisateurs ne sont pas des clients, ce sont vos co-fondateurs. Leurs feedbacks sont la feuille de route de votre produit. Passez un temps infini à leur parler. Troisièmement, la maîtrise des processus avant l’automatisation. Ne cédez pas au mythe du ‘tout automatisé’. Comprenez chaque étape de votre service sur le bout des doigts avant de chercher à le déléguer à une machine.
Enfin, la plus contre-intuitive des leçons : le pouvoir de la patience. L’entrepreneuriat est souvent dépeint comme une course de vitesse. Parfois, c’est un marathon d’endurance où il faut savoir attendre que le marché se stabilise, que les données redeviennent lisibles. Savoir patienter activement, en renforçant ses fondations pendant que la tempête passe, est une compétence cruciale. L’aventure est loin d’être terminée, mais ces principes continuent de guider chacune de nos décisions. J’espère que ce partage transparent vous sera utile dans votre propre parcours. Le chemin est semé d’embûches, mais chaque obstacle est une opportunité d’apprendre et de construire quelque chose de plus solide.
Questions fréquentes (FAQ)
Quelle est la mission principale de Dotmarket.eu ?
La mission de Dotmarket.eu est de professionnaliser et de sécuriser le marché de l’achat vente de business 100% digitaux, un segment souvent délaissé par les cabinets de fusion-acquisition traditionnels. L’objectif est d’offrir un accompagnement complet, de l’estimation du site à sa migration technique, en agissant comme un véritable tiers de confiance pour les vendeurs et les acheteurs. Il s’agit de reproduire l’expertise des cabinets M&A pour des transactions de plus petite taille, allant de quelques dizaines de milliers à plusieurs millions d’euros, en se concentrant sur les spécificités de l’écosystème digital.
‘Dotmarket.eu accompagne les cédants et les cédantes de business exclusivement digitaux, j’insiste sur ce point dans la recherche de repreneur ou de repreneuses pour leur projets.’
Comment Dotmarket a-t-il résolu le problème de l’œuf et de la poule au lancement ?
Dotmarket a évité ce paradoxe classique des marketplaces en identifiant que l’une des deux audiences, celle des acheteurs, était déjà existante, active et surtout insatisfaite des solutions disponibles. Plutôt que de chercher à faire grandir vendeurs et acheteurs simultanément, l’entreprise a concentré tous ses efforts initiaux sur la constitution d’un catalogue de vendeurs de haute qualité. Ils ont parié sur le fait que la demande des acheteurs était si forte qu’ils seraient prêts à patienter pour une offre plus fiable et professionnelle. Cette stratégie s’est avérée payante et a permis de lancer le cercle vertueux.
‘L’audience acheteuse a été très vite attirée par l’idée qu’une nouvelle solution plus pertinente, plus efficace, plus sécurisée […] arrive sur le marché. […] cette audience a été prête à attendre qu’on puisse se focaliser sur le fait d’enrichir notre catalogue.’
Pourquoi la qualité est-elle plus importante que le volume pour vendre un site internet ?
Dans un marché où la concurrence se concentrait sur le volume, Dotmarket a choisi la qualité comme principal facteur de différenciation. Proposer des dossiers d’analyse (pitch decks) extrêmement détaillés, même pour de petites transactions, a créé un ‘effet waouh’ immédiat et a bâti une réputation de sérieux et de fiabilité. Cette approche qualitative permet de construire une relation de confiance durable avec les acheteurs, qui se sentent en sécurité. Cette confiance est le véritable actif de l’entreprise et une barrière à l’entrée bien plus solide qu’un simple volume de listings.
‘Délivre une expérience mémorable à tes acheteurs parce que ce qu’ils vont se rappeler c’est que via toi ils ont eu la sensation d’être en sécurité.’
Quelle a été la plus grosse erreur de Dotmarket à ses débuts et quelle leçon en tirer ?
La première grosse erreur a été de sous-estimer l’importance de maîtriser chaque étape du processus de vente, en particulier la migration technique du site. En externalisant cette étape critique, l’entreprise s’est exposée à un échec qui a failli ruiner la confiance établie avec ses premiers clients. La leçon fondamentale est qu’il ne faut laisser aucune inconnue dans un processus où la confiance est primordiale. Il faut anticiper que si quelque chose peut mal tourner, cela finira par arriver. Cela a conduit à la décision d’internaliser cette compétence pour garantir un service sécurisé de A à Z.
‘Les premières grosses galères, ça a été de réaliser que en fait si on laissait la moindre inconnue dans un processus de vente […] tu pouvais perdre des des des jours et des semaines de création d’un d’un d’une relation de confiance.’
Faut-il tout automatiser quand on lance une entreprise digitale ?
Non, c’est un mythe dangereux. L’expérience de Dotmarket montre qu’il ne faut pas chercher à automatiser trop tôt. Il est crucial de d’abord réaliser les processus manuellement un grand nombre de fois pour en comprendre toutes les subtilités, les points de friction et les besoins réels des utilisateurs. Automatiser un processus mal compris ne fait que créer plus de problèmes. De plus, les aspects relationnels d’un business, qui sont souvent la clé de la confiance, ne peuvent pas être entièrement automatisés. L’automatisation doit venir en renfort d’un processus maîtrisé, pas en remplacement d’une compréhension inexistante.
‘Comment tu veux automatiser quelque chose que tu n’as pas fait assez de fois pour savoir exactement comment l’automatiser de manière efficace ?’
Comment la pandémie de Covid-19 a-t-elle impacté le marché de l’achat vente de sites ?
La pandémie a eu un double effet. Initialement, elle a créé une demande explosive pour l’achat de business digitaux, mais Dotmarket, étant en lancement, n’avait pas un catalogue suffisant pour y répondre pleinement. Ensuite, la situation s’est inversée. Le retour à la normale, couplé à des crises économiques, a freiné la demande des acheteurs. Surtout, la pandémie a créé une anomalie statistique dans les performances financières des sites, rendant leur valorisation très complexe et nécessitant une longue période de patience pour que le marché et les données se stabilisent à nouveau.
‘Il a fallu patienter de revenir à des à des performances marchés qui permettaient d’être étudiées en éliminant le facteur complètement anormal que la pandémie avait a présenté.’
Quel est le rôle du personal branding pour un fondateur de startup ?
Le personal branding peut être un levier extrêmement puissant au démarrage. Dans le cas de Dotmarket, l’expertise et le réseau de Kevin Jourdan dans l’édition de sites ont été essentiels pour établir une crédibilité initiale. Cependant, le véritable enjeu est d’éviter que l’entreprise ne dépende que de son fondateur. La stratégie consiste à utiliser le personal branding pour éduquer le marché et attirer l’attention, tout en construisant une équipe et des processus qui font de l’entreprise le point de contact principal. Le but est de passer d’une entreprise incarnée par une personne à une marque forte et autonome.
‘Au tout début de l’histoire de Dot Market, c’était très vrai. c’est-à-dire que on on associait beaucoup Dot Market à Kevin Jourdan. Aujourd’hui c’est très peu le cas. […] J’ai des clients sur Dot Market qui ne savent pas qui je suis.’
