De l’idée à la marketplace de référence : les 3 années qui ont forgé Dotmarket
Bonjour, je suis Kevin Jourdan, et il y a un peu plus de trois ans, Dotmarket.eu n’était qu’une conviction, une intuition née de ma propre expérience d’éditeur de sites. Aujourd’hui, c’est un écosystème qui met en relation des centaines de vendeurs et d’acheteurs de business digitaux. Mais le chemin pour en arriver là a été tout sauf une ligne droite. On imagine souvent la vie d’entrepreneur comme une succession de décisions géniales et de croissance exponentielle. La réalité, c’est une série d’hypothèses, de tests, de discussions passionnées, de quelques succès et de nombreuses leçons apprises dans la douleur. Ce que je souhaite partager avec vous aujourd’hui, ce n’est pas une recette miracle, mais un retour d’expérience transparent sur ces années fondatrices. Comment passe-t-on d’une frustration personnelle à un véritable service ? Comment déjoue-t-on les pièges classiques, comme le fameux paradoxe de l’œuf et de la poule qui hante tous les créateurs de marketplace ? Comment bâtir la confiance quand on évolue sur un marché historiquement opaque ? C’est ce voyage, avec ses hauts et ses bas, que je vous propose de parcourir ensemble, en espérant qu’il puisse éclairer votre propre chemin entrepreneurial.
La genèse de Dotmarket : transformer une frustration personnelle en opportunité de marché
Pour comprendre la naissance de Dotmarket, il faut remonter à mes activités précédentes. J’ai longtemps baigné dans l’univers de l’édition de sites, avec une forte spécialisation en SEO et en affiliation. C’est un monde passionnant où l’on crée des actifs digitaux, on les fait grandir, et parfois, on décide de les vendre pour passer à un autre projet ou simplement pour concrétiser la valeur créée. C’est précisément à ce moment-là que je me suis heurté à un mur, invisible mais bien réel.
Le constat était simple et récurrent :
‘100 % des transactions que j’effectue au fil de ces années d’édition de site internet se font via un réseau très proche.’
Pourquoi ? Parce que la confiance est la clé de voûte de toute transaction. Vendre un site, ce n’est pas comme vendre un objet physique. C’est transmettre un actif immatériel, souvent complexe, avec un paiement qui s’effectue ‘en bout de course’. On a besoin de savoir que la personne en face est fiable. Le réflexe naturel est donc de se tourner vers ses pairs, ses ‘potes’ du milieu. Si cette approche a le mérite de la sécurité, elle est aussi incroyablement limitante. Le vivier d’acheteurs potentiels est minuscule, ce qui impacte directement la valorisation du bien et la rapidité de la vente. Je me suis alors posé une question fondamentale : ‘Pourquoi est-ce que je ne vends pas ailleurs ? Est-ce qu’il existe des solutions qui me permettraient d’aller chercher des acheteurs et des acheteuses en dehors de mon réseau initial ?’ La réponse était décevante. Les solutions existantes manquaient de professionnalisme, de sécurité et d’accompagnement.
C’est là que l’idée a germé. Il existait un ‘marché délaissé’, celui des business digitaux trop petits pour intéresser les grands cabinets de M&A (Mergers & Acquisitions, ou fusions-acquisitions), mais déjà trop importants pour être échangés sur un coin de table sans risque. Ces cabinets traditionnels sont habitués à manipuler des ‘small caps’ ou ‘mid caps’ de plusieurs millions, voire dizaines de millions d’euros. Un site valorisé entre quelques dizaines de milliers et quelques millions d’euros ? C’était une niche qu’ils ne savaient pas ou ne voulaient pas adresser, car elle demande une expertise digitale très spécifique. Notre mission est alors devenue limpide : reproduire l’expertise et la rigueur de ces cabinets, mais en l’appliquant à ce marché spécifique, avec un accompagnement complet, de l’estimation initiale à la migration technique finale.
Le lancement : comment nous avons déjoué le paradoxe de l’œuf et de la poule
Toute personne ayant un jour envisagé de créer une marketplace connaît cette angoisse : comment attirer des vendeurs s’il n’y a pas d’acheteurs, et comment attirer des acheteurs s’il n’y a rien à vendre ? C’est le fameux problème de l’œuf et de la poule. On m’avait prévenu :
‘Tu vas avoir du mal parce que la problématique d’une marketplace est que tu dois faire grossir les deux audiences de manière proportionnelle pour éviter de la frustration.’
C’est un conseil plein de bon sens, mais qui, dans notre cas précis, s’est avéré inexact. Et c’est sans doute la clé de notre lancement réussi.
En parlant au marché avant même de lancer, nous avons eu une révélation. Si le marché des vendeurs était diffus et difficile à capter, celui des acheteurs, lui, était non seulement existant, mais il était surtout en souffrance. Les solutions précédentes n’étaient pas satisfaisantes. Les acheteurs sérieux perdaient un temps fou à trier le bon grain de l’ivraie, à analyser des données peu fiables et à naviguer dans des processus de transaction risqués. Ils étaient en quête active d’une solution plus professionnelle, plus sécurisée, plus fiable. Nous n’avions donc pas besoin de les convaincre de l’existence d’un besoin ; ils l’exprimaient déjà très fort. Cette découverte a changé toute notre stratégie de lancement.
Nous avons pris le parti de nous concentrer quasi exclusivement sur une seule moitié de l’équation : constituer un catalogue de sites à vendre de très haute qualité. Nous avons communiqué de manière transparente avec la communauté d’acheteurs potentiels. Notre message était simple : ‘Soyez patients, nous travaillons à vous proposer des opportunités que vous ne trouverez nulle part ailleurs, analysées avec une rigueur inédite’. Plutôt que de la frustration, cette attente a créé de l’anticipation. Le résultat a dépassé nos espérances. Nous avons vécu une situation presque surréaliste :
‘Ces mois de catalogue assez faible n’ont pas été des mois de perte de clients potentiels. Au contraire, ça a même été une phase où des acheteurs nous appelaient régulièrement pour être sûr qu’ils allaient pas louper en fait un business à vendre.’
Nous n’avons pas eu à courir deux lièvres à la fois. L’une des audiences est venue à nous et a patienté, nous laissant le temps et l’énergie nécessaires pour nous concentrer sur la partie la plus difficile au début : convaincre les vendeurs de nous confier leur ‘bébé’.
Bâtir la confiance, notre unique obsession : ‘Do things that don’t scale’
Une fois le paradoxe du lancement résolu, un nouveau défi, bien plus grand, se présentait : comment construire une confiance durable ? Sur un marché où la concurrence existante privilégiait le volume, nous avons pris le contre-pied absolu. Notre philosophie tenait en une phrase, célèbre dans la Silicon Valley : ‘Do things that don’t scale’. Faites des choses qui ne passent pas à l’échelle. Autrement dit, privilégiez la qualité de l’expérience et l’excellence manuelle avant de penser à l’automatisation et à la croissance à tout prix. C’était un choix stratégique : si la concurrence brasse du volume avec une qualité perçue comme moyenne, notre seule voie est de devenir la référence en matière de qualité et de sérieux.
Le pouvoir d’un pitch deck mémorable
Notre premier champ de bataille pour cette différenciation a été nos dossiers de présentation, nos ‘pitch decks’. Nous y avons mis une énergie folle, probablement démesurée au début. Pour un site à 10 000 €, nous passions des heures à créer un document d’analyse digne d’une transaction à plusieurs centaines de milliers d’euros. C’était économiquement discutable à court terme, mais stratégiquement payant. L’effet a été immédiat.
‘Dès les premiers pitch deck qui ont été envoyés à nos acheteurs, on a eu un effet waouh de ‘Ah ouais, mais vous avez mis du temps à faire ce deck’.’
Ce ‘waouh’ n’était pas anodin. Un deck ultra-détaillé n’est pas qu’un simple document d’information. C’est un signal puissant envoyé à l’acheteur : ‘Nous avons fait le travail pour vous. Nous respectons votre temps et votre investissement. Vous pouvez avoir confiance dans les données que nous vous présentons’. C’est ce qui permet de passer d’une simple mise en relation à un véritable rôle de tiers de confiance. Nous avons ancré l’idée que passer par Dotmarket, c’était s’assurer un niveau de sécurité et de professionnalisme inégalé.
Le téléphone, notre meilleur outil de développement produit
Le deuxième pilier de cette stratégie a été l’humain. Dès le premier jour, nous avons passé un temps considérable au téléphone. Pas pour ‘vendre’, mais pour écouter. Chaque conversation avec un acheteur ou un vendeur potentiel était une mine d’or. C’est en échangeant avec eux que nous avons bâti notre produit, non pas sur nos propres suppositions, mais sur leurs besoins réels, leurs craintes et leurs expériences passées.
‘C’est ce qui nous a permis au fil du temps en fait de bâtir le produit, de d’appuyer notre crédibilité.’
Je me souviens d’un échange avec le patron d’une agence média qui nous a donné un conseil stratégique sur le type d’acheteurs à privilégier. Ce feedback, livré de manière franche et directe, a probablement orienté notre stratégie pour les six mois suivants. Cette collecte d’informations était mon rôle principal, que ma co-fondatrice, Mayan, traduisait ensuite en process concrets et réplicables. J’étais le ‘réceptacle à feedback’, et elle était l’architecte qui transformait ces informations brutes en fondations solides pour l’entreprise. Cette complémentarité a été essentielle. Nous n’avons pas cherché à automatiser cette relation, car une relation, par définition, ne s’automatise pas.
Les premières galères : quand la réalité de l’exécution frappe à la porte
Même avec la meilleure stratégie du monde, la réalité de l’entrepreneuriat finit toujours par vous rattraper. On a beau tout planifier, il y a une règle d’or à ne jamais oublier :
‘Accepter que s’il y a une chance que quelque chose aille de travers, il y a quelque chose qui ira de travers.’
Notre hypothèse de départ était de ne rien laisser au hasard, de maîtriser le processus de A à Z pour garantir la sérénité de nos clients. Pourtant, nous avons lancé en laissant un angle mort, et il n’a pas fallu longtemps pour que cela nous explose au visage.
Notre tout premier échec marquant a été un bug de migration. Nous avions fait un travail parfait : la vendeuse était ravie, l’acheteur en confiance, le deal était signé, tout le monde était satisfait. Nous étions sur un petit nuage. Et puis, la dernière étape : la migration technique du site, que nous avions confiée à un prestataire externe. Et là, c’est le drame. La migration plante. L’acheteur n’est pas content, la vendeuse est stressée. Des semaines de travail et de construction de confiance anéanties en quelques heures à cause d’un élément que nous ne maîtrisions pas. La leçon a été brutale et immédiate : il fallait internaliser cette compétence. C’était une décision lourde, qui impliquait de recruter un nouveau profil et d’ajouter une couche de complexité à notre service. Mais c’était non négociable. On ne peut pas se prétendre tiers de confiance si on laisse une partie aussi critique du processus entre les mains d’un autre.
Cet épisode a aussi été une leçon personnelle contre une phrase que beaucoup d’entrepreneurs se disent : ‘Au pire, je peux le faire’. C’est un piège. Savoir un peu tout faire est une force au début, mais cela devient vite une faiblesse. ‘Au pire, je peux le faire’ se transforme souvent en ‘Au pire, je peux mal le faire’. Reconnaître ses limites et s’entourer de personnes plus compétentes que soi dans des domaines clés n’est pas un aveu de faiblesse, c’est la décision la plus mature qu’un dirigeant puisse prendre. C’est ce qui permet de passer du statut d’artisan à celui de véritable chef d’entreprise.
Naviguer dans la tempête post-Covid : l’épreuve de la patience
Notre lancement en pleine pandémie a été une expérience pour le moins paradoxale. D’un côté, le timing semblait parfait : le monde entier se tournait vers le digital, l’intérêt pour l’achat de business en ligne explosait. La demande était colossale. De l’autre, nous étions en plein lancement, avec un catalogue encore très mince. Nous avions donc une forte demande face à une offre quasi inexistante. Un an plus tard, la situation s’est totalement inversée.
Le monde sortait de la pandémie, mais entrait dans une nouvelle phase d’incertitude : inflation, hausse des coûts logistiques, effondrement des cryptomonnaies… L’euphorie digitale a laissé place à la prudence. Et cette fois, nous avions un catalogue bien fourni, mais des acheteurs devenus très frileux. Nous nous attendions à un effet de levier, à une accélération, et nous avons fait face à notre premier grand plateau. Le marché était comme gelé. La raison était simple : les valorisations étaient devenues illisibles. Comment évaluer un site e-commerce qui avait vu ses chiffres exploser pendant les confinements ? Les vendeurs, ancrés sur ces performances exceptionnelles, les considéraient comme la nouvelle norme. Les acheteurs, eux, y voyaient une anomalie non reproductible et donc un risque majeur.
Face à cette situation, notre réponse a été la plus simple et la plus difficile à tenir pour un entrepreneur : nous avons patienté. Mais attention, ce n’était pas une attente passive. C’était une patience active. Pendant que le marché cherchait son nouvel équilibre, nous avons utilisé ce temps pour renforcer nos fondations.
‘On a travaillé notre notoriété, on a travaillé notre SEO, on a travaillé nos process.’
Nous avons continué à produire du contenu, à optimiser notre plateforme, à affiner nos méthodes d’analyse. Nous avons fait le pari que le marché finirait par se normaliser, et que lorsque ce moment arriverait, nous serions plus forts et mieux préparés que jamais. Il a fallu attendre que les données sur 12 ou 18 mois ‘effacent’ l’anomalie Covid pour que vendeurs et acheteurs puissent de nouveau s’entendre sur un prix juste. Cette période a été une épreuve de nerfs, mais elle nous a appris une leçon fondamentale : un business solide se construit en pensant aux cycles longs, pas en réagissant à la panique du court terme.
Conclusion : Les fondations invisibles du succès
Ces trois années ont été un condensé d’apprentissage. Si je devais résumer le parcours de Dotmarket, je dirais qu’il repose sur des fondations invisibles mais essentielles. La première est l’écoute obsessionnelle du marché, non pas pour suivre les modes, mais pour comprendre les douleurs profondes et y apporter une solution pertinente. La seconde est la priorité absolue donnée à la confiance, même si cela implique de faire des choix contre-intuitifs et non-scalables au début. La troisième est la résilience, cette capacité à internaliser les leçons de ses propres échecs et à patienter activement lorsque le marché est contre vous. Enfin, il y a l’importance de l’équipe et de la transmission. Au début, Dotmarket était très associé à ma personne. Aujourd’hui, je suis fier de dire que des clients interagissent avec nous sans même savoir qui je suis. L’entreprise a sa propre identité, portée par une équipe compétente qui maîtrise les process de A à Z. Cela me permet de reprendre un rôle que j’affectionne : celui d’éduquer le marché sur l’achat et la vente de sites. Que vous soyez sur le point de vendre le projet de votre vie ou d’investir dans votre future activité, rappelez-vous que le succès durable ne se trouve pas dans les raccourcis, mais dans la solidité des fondations que vous construisez chaque jour.
Questions fréquentes sur la création d’une marketplace et la vente de sites internet
Quelle a été la plus grande difficulté pour lancer la marketplace Dotmarket ?
La plus grande difficulté anticipée était le paradoxe classique de l’œuf et de la poule : attirer des vendeurs sans acheteurs et vice-versa. Cependant, nous avons réalisé que le véritable défi n’était pas celui-ci. La difficulté a été de découvrir que l’audience des acheteurs était déjà mature, mais insatisfaite des solutions existantes. Notre challenge principal a donc été de nous concentrer uniquement sur la construction d’un catalogue de vendeurs de haute qualité tout en gérant l’attente et l’anticipation de la communauté d’acheteurs.
‘La problématique d’une marketplace est que tu dois faire grossir les deux audiences de manière proportionnelle pour éviter de la frustration. C’est vrai sur beaucoup de marketplace, ça n’a pas été vrai chez nous. […] L’audience acheteuse a été très vite attirée par l’idée qu’une nouvelle solution […] arrive sur le marché.’
Comment Dotmarket a-t-il réussi à se différencier de la concurrence existante ?
Notre différenciation ne s’est pas faite en essayant de faire la même chose que la concurrence, mais en mieux. Nous avons pris le contre-pied. Alors que le marché était axé sur le volume et la rapidité, nous avons misé sur la qualité, la sécurité et l’accompagnement, quitte à être plus lents. L’un des premiers marqueurs forts de cette approche a été la création de pitchs decks extrêmement détaillés, même pour de petites transactions, ce qui a créé un ‘effet waouh’ immédiat et a assis notre crédibilité.
‘Si ta concurrence est forte pour brasser du volume, mais que la critique principale est le manque de qualité […] une des façons de se différencier, c’est d’essayer de le faire mieux. […] On a cherché en fait à renforcer nos forces pas à combler nos faiblesses.’
Pourquoi est-il crucial de parler à ses clients au début d’un projet ?
Parler constamment à ses clients est la source de développement la plus précieuse et la moins coûteuse au début d’un projet. Chaque conversation est une occasion de recueillir des feedbacks bruts sur leurs besoins, leurs frustrations et leurs attentes. Ces informations permettent de construire un produit qui répond à un problème réel et non à une supposition. C’est également le meilleur moyen de bâtir une crédibilité solide et de créer des ‘barrières à l’entrée’ immatérielles, comme l’image de marque et la perception d’expertise.
‘On y a passé énormément de temps mais pour rien au monde, je le changerais parce que c’est ce qui nous a permis au fil du temps en fait de bâtir le produit, de d’appuyer notre crédibilité. […] C’est eux qui nous ont donné la marche à suivre.’
Faut-il tout automatiser dès le début quand on lance un business en ligne ?
Absolument pas. L’automatisation est souvent un mythe ou un piège pour les jeunes entreprises. Il est impossible d’automatiser efficacement un processus que l’on n’a pas réalisé manuellement un nombre suffisant de fois pour en comprendre toutes les subtilités et les points de friction. De plus, les relations humaines, qui sont au cœur d’un business de confiance, ne s’automatisent pas. Il faut d’abord créer des process robustes, puis automatiser les tâches répétitives à faible valeur ajoutée, et non l’inverse.
‘Comment tu veux automatiser quelque chose que tu n’as pas fait assez de fois pour savoir exactement comment l’automatiser de manière efficace ? […] Non, n’automatise pas tout tout de suite.’
Quel a été le premier échec marquant de Dotmarket et quelle leçon en avez-vous tirée ?
Le premier échec marquant a été un problème technique lors de la migration d’un site après une vente. Bien que nous ayons parfaitement géré toute la transaction, cette dernière étape, sous-traitée, a failli tout compromettre. La leçon a été immédiate et radicale : pour garantir la confiance de A à Z, nous devions maîtriser et internaliser toutes les étapes critiques du processus, y compris les aspects techniques. Cela nous a appris qu’il ne faut rien laisser au hasard, car le maillon le plus faible détermine la solidité de toute la chaîne.
‘Notre tout premier échec, ça a été un bug de migration. […] L’acheteur est pas content, la vendeuse est pas contente et et là on se dit OK, il faut qu’on internalise ça mais internaliser ça c’est encore une compétence qu’on n’avait pas.’
Comment la pandémie de Covid-19 a-t-elle impacté le développement de votre entreprise ?
La pandémie a eu un double effet. Au début, elle a créé un appel d’air massif vers le digital, générant une demande très forte pour l’achat de sites, mais nous n’avions pas encore un catalogue suffisant pour y répondre. L’année suivante, l’effet inverse s’est produit : le marché s’est contracté à cause de l’incertitude économique, alors que notre catalogue était enfin bien fourni. Cela nous a contraints à une période de ‘patience active’, où nous avons dû attendre que le marché se stabilise tout en renforçant nos fondations (SEO, process, notoriété).
‘L’année d’après, ce qui s’est passé, c’est que ça a été tout l’inverse. […] On commençait à avoir un très joli catalogue et c’était plus du tout le moment d’acheter. […] Il a simplement fallu attendre d’avoir de nouveau assez de mois de data pour que les gens comprennent que cette année d’anomalie était réellement une anomalie.’
Qu’est-ce qu’un cabinet M&A et comment Dotmarket s’en inspire ?
Un cabinet M&A (Mergers and Acquisitions, ou Fusions-Acquisitions en français) est une société qui accompagne les dirigeants dans le processus de cession de leur entreprise. Ils gèrent l’estimation, la recherche d’acheteurs, la négociation et les aspects juridico-financiers. Dotmarket s’inspire de la rigueur et du professionnalisme de ces cabinets, mais en l’appliquant à un segment de marché qu’ils délaissent généralement : les business 100% digitaux dont la valorisation se situe entre quelques dizaines de milliers et quelques millions d’euros.
‘Cabinet Merging in Acquisition, fusion acquisition […] nous, on a décidé de se positionner sur un cap qui est plus ou moins délaissé par ces cabinets là traditionnellement parce que un peu trop petit […] c’est finalement ce qu’on est venu chercher, essayer de reproduire l’expertise de ces cabinets mais sur un marché délaissé.’
Comment un entrepreneur peut-il éviter que son business dépende entièrement de lui ?
Au début, il est normal que le business soit très incarné par son fondateur, c’est souvent une force pour bâtir la crédibilité initiale. Cependant, le véritable enjeu est de réussir à transmettre cette expertise et ces valeurs à une équipe. La clé est de construire des process solides et de déléguer progressivement. L’objectif est de passer d’un rôle d’opérateur central à un rôle d’éducateur ou de stratège. Le succès de cette transition se mesure au moment où les clients interagissent avec l’entreprise et vivent une expérience parfaite, sans même savoir qui est le fondateur.
‘Au tout début de l’histoire de Dot Market, c’était très vrai. C’est-à-dire que on associait beaucoup dot Market à Kevin Jourdan. Aujourd’hui c’est très peu le cas. […] J’ai des clients sur Dot Market qui ne savent pas qui je suis. […] À partir de là tu peux te dire OK, on a passé un cap.’
