Naviguer dans la tempête : le guide de survie du marketing en hypercroissance
L’hypercroissance. Le mot fait rêver. Il évoque des fusées, des courbes exponentielles et des succès fulgurants. Pour une startup comme Partoo, passer de 20 à 400 employés et de 2 à 20 millions d’ARR en seulement quatre ans, c’est l’incarnation de ce rêve. Mais derrière les chiffres spectaculaires se cache une réalité beaucoup plus complexe et éprouvante, surtout pour le département marketing. Comment construire un moteur de croissance pérenne alors que la fusée est déjà en plein vol ? Comment structurer une équipe, des processus et des actions quand tout change tous les six mois ? C’est une pression immense, un défi intellectuel constant. Comme je l’ai personnellement vécu, c’est une expérience ‘très fatiguant intellectuellement parce que ce que tu mets en place ça tient 4 à 6 mois et il faut déjà il faut il faut détruire pour reconstruire’. Cette sensation d’être perpétuellement en construction, sans jamais atteindre une phase de consolidation, est au cœur de l’expérience de l’hypercroissance.
La tentation est grande de réagir au jour le jour, d’empiler les actions et les outils, de recruter vite et à moindre coût pour répondre à la pression des résultats. Pourtant, c’est précisément ce chemin qui mène à ce que j’appelle la ‘dette marketing’ : un ensemble de fondations fragiles, de stratégies court-termistes et de processus manquants qui, tôt ou tard, freineront la croissance et nécessiteront une refonte douloureuse et coûteuse. Ce n’est pas une question de mauvaises intentions, mais souvent d’un manque de recul et de conseils adaptés à cette phase si particulière. On pense bien faire, on obtient des résultats, mais on construit sur du sable.
Dans cet article, je vais partager mon parcours en tant que premier et ancien CMO de Partoo. Sans filtre, je vous dévoilerai les leçons apprises dans la douleur, les stratégies qui ont réellement fonctionné pour scaler, et surtout, l’erreur fondamentale que j’ai commise en matière de recrutement et qui a défini une grande partie de mon expérience. Mon objectif n’est pas de vous donner une recette miracle, mais un cadre de réflexion et des retours d’expérience concrets pour vous aider à bâtir un département marketing non seulement capable de survivre à l’hypercroissance, mais d’en être le principal moteur. De la structuration de l’équipe à l’expansion internationale, en passant par le choix des outils et la mise en place de processus, nous allons plonger au cœur de la machine.
Le piège humain : pourquoi votre première équipe dicte votre avenir
Quand on est le premier marketeur d’une startup qui décolle, tout est à faire. Le budget est limité, la pression est maximale, et chaque action doit avoir un impact immédiat. Dans ce contexte, la structuration de l’équipe RH devient la décision la plus critique, celle qui conditionne absolument tout le reste. J’ai reçu un conseil quasi unanime de la part de mes pairs : ‘il faut que tu recrutes des experts. Le marketing est un département d’expertise, il te faut des experts’. Un conseil simple, logique, mais que, pour diverses raisons, je n’ai pas suivi assez rigoureusement. Et c’est sans doute mon plus grand regret.
La réalité du terrain, c’est la contrainte budgétaire. On se dit qu’un junior ou un stagiaire en fin d’études coûtera moins cher, qu’on pourra le former, qu’il sera plein d’énergie. C’est une logique séduisante, mais profondément erronée en phase d’hypercroissance. J’ai donc commencé par recruter beaucoup de profils juniors, avec un an d’expérience maximum. Sur le moment, cela semblait fonctionner. L’équipe était motivée, on lançait des projets, et les résultats suivaient. Mais je ne voyais pas la bombe à retardement que j’étais en train d’amorcer. Le problème n’est pas le talent ou la volonté des profils juniors, mais leur manque de recul et d’expérience pour construire des fondations solides. Ils vont exécuter ce qu’on leur demande, mais ils ne pourront pas challenger la stratégie, anticiper les problèmes de mise à l’échelle ou apporter une expertise profonde sur un levier spécifique. On se retrouve à construire une machine de croissance avec des pièces qui ne sont pas conçues pour supporter une forte charge sur le long terme.
La dette marketing : cette bombe à retardement que vous créez sans le savoir
Qu’est-ce que la ‘dette marketing’ ? C’est ce sentiment que j’ai eu après quatre ans, en faisant ma passation : ‘tu te rends compte que tu as quand même créé une dette marketing’. C’est la somme de toutes les shortcuts, de toutes les fondations manquantes, de tous les leviers sous-exploités par manque d’expertise. Concrètement, cela se manifeste de plusieurs façons. Par exemple, notre SEO a bien fonctionné au début parce que nous partions de zéro. Mais après deux ans, nous avons réalisé que nous étions en retard, que nos pratiques étaient devenues trop basiques et que nous n’avions pas bâti l’autorité nécessaire pour continuer à performer. Pourquoi ? Parce que nous n’avions pas d’expert SEO capable de définir et d’exécuter une stratégie avancée. Cette dette, c’est l’écart entre là où nous étions et là où nous aurions dû être avec les bonnes fondations. Et cette situation s’est répétée sur plusieurs canaux. L’équipe a fait un travail exceptionnel avec les moyens du bord, mais nous avons laissé un potentiel énorme sur la table. Éviter cette dette, c’est se battre dès le premier jour pour recruter des experts, même si cela signifie convaincre son CEO de débloquer plus de budget. C’est un investissement, pas un coût.
Le mythe du manager providentiel : pourquoi attendre pour recruter du middle management est une erreur fatale
L’autre facette du piège humain est de vouloir tout contrôler trop longtemps. En grandissant, l’équipe a atteint une taille critique, et je me suis retrouvé avec sept ou huit personnes en management direct, majoritairement juniors. Gérer autant de monde, surtout des profils qui nécessitent un accompagnement rapproché, est un travail à plein temps. Le risque est de devenir un super-exécutant, un chef de projet glorifié, au lieu d’être un directeur stratégique. J’ai attendu beaucoup trop tard pour chercher du middle management. Résultat : ‘je me suis un peu épuisé là-dessus’. Cet épuisement n’est pas seulement personnel, il est dangereux pour l’entreprise. Un CMO épuisé par l’opérationnel n’a plus la bande passante pour penser à la stratégie à 12 ou 24 mois, pour anticiper les virages du marché ou pour coacher ses équipes en profondeur. Le middle manager n’est pas un simple relais hiérarchique. C’est un pôle d’expertise, un mentor pour les plus juniors, et un garant de la qualité d’exécution. Recruter un ‘Head of’ ou un expert senior capable de prendre la responsabilité d’un pôle (acquisition, content, etc.) permet de scaler l’expertise et de libérer le CMO pour qu’il se concentre sur sa mission principale : la stratégie globale et l’alignement avec les objectifs de l’entreprise.
L’épine dorsale de la croissance : transformer le chaos en une machine prédictible
Avoir les bonnes personnes est la première étape. Mais même une équipe d’experts peut sombrer dans le chaos si elle n’est pas soutenue par une structure solide. En hypercroissance, le plus grand ennemi est la dispersion. ‘Qui dit plus de monde, dit plus d’idées. Euh et et là ça part dans tous les sens. Ça peut partir dans tous les sens, ça peut être le bordel.’ Chaque jour apporte son lot de nouvelles opportunités, de demandes internes, d’idées brillantes mais potentiellement hors-sujet. Sans un cadre rigoureux, l’équipe marketing s’épuise à courir dans toutes les directions, et l’impact global se dilue. La solution, bien que peu glamour au premier abord, réside dans deux piliers : un cadrage stratégique via les objectifs, et un cadrage opérationnel via les processus documentés.
Au début, j’avoue ne pas avoir été un grand fan de la formalisation à outrance. On a souvent l’image de la startup agile où tout se décide vite, sans lourdeur administrative. Mais j’ai vite compris que ce qui fonctionne à 20 personnes devient un frein majeur à 150. Le cadrage n’est pas là pour brider la créativité, mais pour la canaliser vers les objectifs qui comptent vraiment. Il fournit la clarté et la discipline nécessaires pour que l’équipe puisse exécuter avec confiance et autonomie, en sachant que chaque action contribue à une vision plus large. C’est l’épine dorsale invisible qui permet à l’entreprise de tenir debout et d’avancer droit malgré les turbulences de la croissance.
Les OKR : votre bouclier contre le ‘syndrome de l’objet brillant’
Pour lutter contre la dispersion, nous avons adopté la méthode des OKR (Objectives and Key Results). Le principe est de s’assurer que tout le monde rame dans la même direction, en commençant par le sommet. La première étape, cruciale, est de s’aligner avec la direction générale. ‘C’est quand tu t’assures déjà en terme de de direction avec les différents CEO level de dire OK, voilà, c’est quoi nos objectifs, c’est quoi notre direction.’ Une fois cette vision claire, nous la déclinions pour l’équipe marketing avec une règle simple : trois objectifs maximum par trimestre, et quatre actions clés (Key Results) par objectif. Ce cadre est extrêmement puissant. Il ne s’agit pas d’une simple to-do list ; c’est une déclaration d’intention sur ce qui est prioritaire. Tout ce qui ne contribue pas directement à l’un de ces OKR est, par définition, secondaire. Cela donne à l’équipe le pouvoir de dire ‘non’ aux demandes annexes et de rester concentrée. C’est un véritable bouclier contre ce que j’appelle le ‘syndrome de l’objet brillant’, cette tendance à se laisser distraire par la dernière idée à la mode ou la demande urgente d’un autre département.
Les playbooks : l’arme secrète pour un onboarding et une qualité irréprochables
Le deuxième pilier du cadrage est opérationnel. Une fois qu’on sait ‘où’ aller, il faut définir le ‘comment’. Pour cela, nous avons systématisé la création de processus, de templates et de playbooks. L’idée est simple : dès qu’une action est maîtrisée (organiser un webinaire, lancer une campagne d’emailing, etc.), on la documente de A à Z. ‘Tout ça, tu le documentes mais vraiment en mode pas à pas avec des le côté tutoriel et le côté aussi best practice, rétroplanning.’ Nous utilisions Monday pour centraliser tout cela. Un playbook pour un webinaire, par exemple, contenait un rétroplanning type, une checklist des actions de promotion, des modèles d’emails, des conseils pour le script, et les étapes de suivi post-événement. Les bénéfices sont colossaux. Premièrement, l’onboarding d’une nouvelle recrue est radicalement accéléré. Au lieu de passer des heures en formation, la réponse est : ‘tiens, prends ce tuto, prends ce playbook et vas-y, fais ton premier webinaire’. Deuxièmement, cela garantit un niveau de qualité constant sur toutes nos productions. En définissant les ‘best practices’, on évite que des erreurs ou de mauvaises habitudes se propagent dans l’équipe. C’est un garde-fou essentiel lorsque l’équipe grandit vite et que le manager ne peut plus avoir l’œil sur chaque détail. C’est ce qui transforme un ensemble d’actions individuelles en un système de production marketing fiable et scalable.
La stratégie du laser : comment faire plus avec moins en se concentrant sur l’essentiel
Une fois l’équipe et les processus en place, la grande question devient : où concentrer nos efforts ? Dans un contexte d’hypercroissance, la pression est forte pour lancer constamment de nouveaux projets, explorer de nouveaux canaux, être partout à la fois. C’est une erreur. Mon expérience m’a enseigné une leçon contre-intuitive mais fondamentale : le secret du scaling n’est pas de faire plus de choses, mais de faire mieux les quelques choses qui fonctionnent vraiment. Avant de chercher le prochain levier miracle, il faut se poser une question simple : ‘est-ce que ce que tu fais actuellement, est-ce que tu penses avoir atteint le maximum de son potentiel ?’ La plupart du temps, la réponse est non. Il y a toujours une marge de progression énorme sur les canaux qui ont déjà prouvé leur efficacité. C’est ce que j’appelle la ‘stratégie du laser’ : identifier les 2 ou 3 leviers qui génèrent 80% des résultats et y investir massivement notre temps, notre budget et notre intelligence pour en extraire tout le potentiel.
Chez Partoo, cette approche s’est matérialisée autour de deux piliers principaux : des campagnes de nurturing extrêmement bien ciblées et des webinars devenus une véritable machine à générer de la demande. En nous concentrant sur ces deux axes, nous avons pu construire une croissance prédictible et rentable, tout en évitant de nous disperser sur des initiatives au ROI incertain.
Le duo gagnant : l’art de scaler le nurturing et les webinars
Notre premier levier majeur était le nurturing. Nous disposions d’une base de données conséquente de près de 40 000 contacts, acquise au fil du temps. Face à des cycles de vente pouvant aller de 3 mois à un an, maintenir une relation et apporter de la valeur sur la durée était crucial. Au début, nos actions étaient artisanales. Puis, nous avons investi dans HubSpot. Mais au lieu de tout complexifier d’un coup, nous avons adopté une approche par étapes. D’abord, dupliquer l’existant. Puis, tous les 8 mois environ, nous ajoutions une couche de sophistication : des workflows plus personnalisés, un scoring plus précis, une segmentation plus fine. Cette montée en puissance progressive nous a permis de maîtriser l’outil et de maximiser son impact sans nous noyer dans la complexité. Le second levier était les webinars. Lancés massivement pendant le Covid, ils ont continué à performer bien après. Là encore, au lieu de nous arrêter au premier succès, nous avons cherché à scaler l’initiative. Nous sommes passés de webinars généralistes pour la France à des sessions ultra-ciblées par secteur d’activité, par niveau de maturité et par pays. Nous avons investi dans un outil dédié comme Livestorm pour professionnaliser l’expérience. L’idée était simple : si ça marche, on appuie sur l’accélérateur.
L’effet démultiplicateur : comment un seul contenu peut en alimenter dix
Le véritable secret pour scaler ces leviers n’était pas seulement de les répéter, mais de les intégrer dans une logique d’écosystème de contenu. Le recyclage est devenu notre dogme. Trop d’entreprises font l’erreur de considérer un contenu comme un ‘one-shot’. On publie un livre blanc, on communique dessus une semaine, et on passe au suivant. C’est un gaspillage monumental. Nous avons adopté une mentalité de média. Un seul contenu premium pouvait et devait alimenter notre communication pendant des semaines. Le meilleur exemple était nos webinars. ‘Un webinar chez nous, c’était scripté. Ça faisait généralement 8 à 10 pages de Word en plus de la présentation.’ Ce script était une mine d’or. À partir d’un seul webinar, nous pouvions générer : un ebook de 15 pages, 5 ou 6 articles de blog détaillés, une dizaine de posts LinkedIn avec des citations ou des extraits vidéo, et bien sûr, du matériel pour nos campagnes de nurturing. Cette approche a un double avantage : elle maximise le retour sur investissement de chaque création de contenu et elle permet de toucher différentes audiences avec le format qui leur convient le mieux. Comme le dit le dicton : ‘il faut se répéter, c’est pas un problème’. Tout le monde ne consomme pas le même format au même moment.
Conquérir le monde, un pays à la fois : une approche pragmatique de l’internationalisation
L’hypercroissance rime souvent avec expansion internationale. C’est une étape excitante, mais aussi périlleuse. L’erreur classique est de croire qu’il suffit de traduire son site web et ses campagnes pour réussir. Chaque marché a sa propre culture, ses propres codes, ses propres attentes. Une approche ‘copier-coller’ est vouée à l’échec. Chez Partoo, nous avons adopté une méthodologie prudente et pragmatique, en liant étroitement les investissements marketing à la traction commerciale avérée sur le terrain. L’idée était de ne pas engager de ressources marketing significatives avant d’avoir un signal clair que le marché était réceptif à notre offre. Cette approche en plusieurs phases nous a permis de limiter les risques et de nous assurer que chaque euro investi à l’international avait un potentiel de retour sur investissement élevé.
Cette stratégie repose sur une conviction profonde : la connaissance locale est irremplaçable. Aucune étude de marché ne peut remplacer la perception et la sensibilité d’une personne native du pays. C’est cette conviction qui a guidé notre stratégie de recrutement et qui, je pense, a été la clé de notre succès à l’étranger. La synergie entre des équipes commerciales locales et un soutien marketing local s’est avérée être une formule gagnante.
La méthode des petits pas : tester avant d’investir
Notre déploiement international suivait un schéma en trois temps. D’abord, une phase de test de trois mois menée uniquement par l’équipe commerciale. Leur mission était de sonder le marché, de générer les premières conversations et de valider l’appétence. Pendant cette période, le marketing n’intervenait pas. Si au bout de trois mois les signaux étaient positifs (traction, début de pipeline), nous passions à la phase deux. C’était le moment pour le marketing de faire ce que j’appelle le ‘strict minimum’ : traduire le site web et les contenus les plus pertinents, en se basant sur les premiers retours des commerciaux. Ce n’est qu’après six mois, si le pipeline se confirmait et que les premières signatures approchaient, que nous passions à la phase trois : l’investissement marketing plus conséquent, à commencer par le recrutement d’une ressource dédiée.
Le ROI fabuleux du talent local : pourquoi un stagiaire natif vaut de l’or
Notre arme secrète pour l’internationalisation a été de recruter des stagiaires de fin d’études natifs des pays cibles, mais basés à Paris. J’insiste sur le mot ‘natif’. J’avais d’abord essayé avec des profils bilingues français, mais ce fut une erreur. ‘C’est des bilingues qui étaient trop trop français’, ce qui entraînait des maladresses linguistiques et surtout un manque de compréhension fine de la culture locale. En recrutant des étudiants italiens, espagnols, indiens qui vivaient à Paris, nous avons tout changé. Le ROI de ces profils était, pour moi, ‘fabuleux’. Pour un coût modéré, ils apportaient une valeur inestimable. Ce sont eux qui m’ont fait modifier le ton de nos emails, jugé trop formel pour certains marchés. Ce sont eux qui ont adapté les horaires de nos webinars. Ce sont eux qui nous ont alertés sur des fêtes ou des événements locaux importants, nous permettant de créer des campagnes pertinentes. ‘Tiens là en Inde il y a cette fête là qui est vachement importante, il y aurait un projet, une action sympa à mettre en place pour générer des leads.’ Ce sont des détails auxquels je n’aurais jamais pensé seul, et qui font toute la différence. De plus, leur présence a fluidifié la relation avec les équipes commerciales locales, créant une boucle de feedback beaucoup plus efficace et authentique.
Conclusion : Bâtir pour durer, la véritable victoire de l’hypercroissance
Le parcours du marketing en hypercroissance est un marathon couru à la vitesse d’un sprint. C’est une expérience exaltante, qui pousse à se réinventer en permanence. Comme nous l’avons vu, le succès ne réside pas dans une accumulation frénétique d’actions, mais dans une approche réfléchie et structurée. Il repose sur trois piliers fondamentaux : les bonnes personnes, les bons processus, et la bonne stratégie de focalisation. L’erreur la plus coûteuse, celle que j’ai apprise à mes dépens, est de sous-estimer l’importance des fondations humaines. Recruter des experts dès le début n’est pas un luxe, c’est une nécessité pour éviter de construire une ‘dette marketing’ qui finira par vous rattraper.
Ensuite, il faut transformer le chaos en une machine prédictible. Des cadres comme les OKR pour la stratégie et des playbooks pour l’opérationnel ne sont pas des contraintes bureaucratiques, mais des outils de libération. Ils donnent à l’équipe la clarté et l’autonomie nécessaires pour exécuter avec excellence et rapidité. Enfin, la stratégie du laser – se concentrer sur ce qui marche et le pousser à son maximum – est bien plus puissante que la dispersion. Le recyclage intelligent du contenu n’est pas une tactique, c’est une philosophie qui démultiplie l’impact de chaque effort.
Naviguer dans l’hypercroissance, c’est accepter d’être constamment hors de sa zone de confort. C’est détruire pour reconstruire tous les six mois. C’est fatiguant, mais c’est aussi une opportunité unique de bâtir quelque chose d’exceptionnel. En vous appuyant sur ces principes, en apprenant des erreurs des autres et en vous entourant de pairs pour vous conseiller, vous ne vous contenterez pas de survivre à la tempête. Vous apprendrez à la maîtriser pour amener votre entreprise vers de nouveaux sommets.
FAQ : Les réponses à vos questions sur le marketing en hypercroissance
Quelle est la plus grande erreur à éviter en structurant son marketing en hypercroissance ?
La plus grande erreur est de céder à la tentation de recruter majoritairement des profils juniors ou stagiaires pour des raisons budgétaires. Bien que cela puisse sembler une solution économique à court terme, cela crée une ‘dette marketing’ à long terme. Sans l’expertise de profils seniors pour construire des fondations solides, l’équipe atteint rapidement un plafond de verre, et les stratégies manquent de profondeur pour soutenir une croissance durable. Il est crucial de se battre pour recruter des experts dès que possible, car ils apportent la vision et la rigueur nécessaires pour scaler efficacement.
‘Tout le monde m’a dit, il faut que tu recrutes des experts. […] finalement m’a quand même donner des conseils que j’ai pas trop suivi et que j’ai regretté ensuite. […] j’aurais dû à l’époque me battre et convaincre mon CEO que non, il fallait des personnes plus seniors, des personnes expérimentées.’
Comment éviter la dispersion des efforts marketing quand une entreprise grandit vite ?
Pour contrer la dispersion, qui est un véritable fléau en hypercroissance, l’utilisation d’un cadre d’objectifs clair comme les OKR (Objectives and Key Results) est essentielle. Il faut d’abord s’aligner avec la direction sur un nombre très limité d’objectifs stratégiques (trois maximum par trimestre, par exemple). Ensuite, chaque objectif est décliné en actions clés mesurables pour l’équipe marketing. Ce cadre sert de boussole et de filtre : toute nouvelle idée ou demande qui n’aide pas à atteindre un OKR doit être dépriorisée. Cela assure que toute l’énergie de l’équipe est concentrée sur ce qui compte vraiment.
‘La dispersion pour moi c’est un peu le un peu le diable dans ce genre de moment. […] nous on fonctionne beaucoup en OKR. Pour dire voilà, on a max trois objectifs et quatre actions clés par objectif. Donc déjà ça, ça donne un cadre, tu évites la dispersion.’
Faut-il multiplier les outils marketing pour accompagner la croissance ?
Pas nécessairement. L’une des erreurs courantes est de se ‘sur-outiller’ en pensant que la technologie résoudra tous les problèmes de scaling. Il est plus sage d’adopter les outils de manière progressive et réfléchie. Commencez par optimiser les processus qui fonctionnent déjà manuellement avant d’automatiser. Par exemple, nous sommes passés à HubSpot pour notre nurturing seulement après avoir validé l’efficacité de nos campagnes manuelles. Il faut aussi savoir faire le ménage et couper les outils qui ne sont pas ou peu utilisés, même s’ils semblent intéressants sur le papier.
‘On a fait une enfin des erreurs qu’on font beaucoup de boîtes, c’est qu’on on s’est un peu suroutillé. Et puis au bout de 6 mois tu te rends compte […] OK, allez hop, on coupe. Et euh c’est qu’on est peut-être pas assez mature ou pas assez bien organisé.’
Comment maximiser le ROI de ses actions marketing sans forcément augmenter le budget ?
La stratégie la plus efficace est le recyclage de contenu. Au lieu de produire constamment du nouveau contenu, il faut penser comme un média et décliner un contenu pilier en une multitude de formats. Un webinaire scripté, par exemple, est une mine d’or. Il peut être transformé en ebook, en plusieurs articles de blog, en dizaines de posts pour les réseaux sociaux, et en matériel pour les campagnes d’emailing. Cette approche maximise la durée de vie et la portée de chaque contenu, touchant différentes audiences sur leurs canaux préférés sans nécessiter un effort de production supplémentaire massif.
‘Un webinar chez nous, c’était scripté. Ça faisait généralement 8 à 10 pages de Word […] Et bah ça derrière, on en faisait un ebook, […] on en faisait 5, 6 articles, des post LinkedIn, tu mettais ça dans tes campagnes nurturing et voilà.’
Quelle est la meilleure stratégie pour lancer le marketing dans un nouveau pays ?
Une approche pragmatique et phasée est recommandée. Ne lancez pas le marketing avant d’avoir une validation commerciale. Laissez les commerciaux tester le marché pendant 3 à 6 mois. Si la traction est confirmée, commencez par le strict minimum (traduction du site, de quelques contenus clés). L’étape la plus cruciale est ensuite de recruter un talent natif du pays. Même un stagiaire local apportera une compréhension culturelle inestimable (ton, horaires, événements locaux) qu’aucune étude de marché ne peut fournir, assurant ainsi la pertinence et l’efficacité de vos actions.
‘J’ai fini par dire OK, en fait on va prendre des locaux qui sont à Paris […] Et là tu sentais qu’en terme de compréhension du marché […] ils m’ont fait changer des emails sur sur le ton, un ton qui était trop formel, ils m’ont fait changer des horaires de webinar qui étaient pas adaptés pour le marché.’
Comment un manager marketing peut-il continuer à se former et prendre les bonnes décisions dans le flou de l’hypercroissance ?
La solitude du manager est réelle en hypercroissance. La meilleure source de formation et de soutien est de s’appuyer sur une communauté de pairs. Rejoindre des groupes de CMOs ou de responsables marketing (via Slack, des meet-ups, etc.) permet d’échanger sur des problématiques communes, de valider des idées et de bénéficier de l’expérience de ceux qui sont déjà passés par les mêmes étapes. C’est comme avoir une ‘boule de cristal’ : vos pairs qui gèrent des entreprises plus matures peuvent vous dire ce qui vous attend dans 6 ou 12 mois, ce qui est un avantage stratégique immense.
‘Tu te sens très seul. […] y avoir ce slack pour dire ‘Écoutez, voilà, j’ai ce sujet’, […] Et en fait, tu tu reviens un peu gonflé à bloc quand parfois tu es un peu challenger en interne. […] eux, ils ont un peu cette boule de cristal pour voir dans le futur.’
