Le marketing en hypercroissance : leçons d’un ex-CMO pour piloter une fusée sans s’écraser
Passer de 20 à 400 employés et de 2 à 20 millions d’euros d’ARR en seulement quatre ans. Ces chiffres donnent le vertige. C’est l’histoire de Partoo, une aventure que j’ai vécue de l’intérieur en tant que premier et unique marketeur, puis en tant que CMO. L’hypercroissance est une phase exaltante, une drogue dure pour tout entrepreneur ou marketeur. On a l’impression d’être aux commandes d’une fusée. Mais ce que l’on oublie souvent de dire, c’est que piloter une fusée est une tâche incroyablement complexe et épuisante. Chaque décision, chaque recrutement, chaque processus mis en place peut soit ajouter du carburant, soit créer une fissure dans la coque. C’est une période où l’on est constamment en dehors de sa zone de confort, où ce qui fonctionnait il y a six mois est déjà obsolète. Comme je l’ai partagé lors de mon passage sur le podcast Bannouze, cette expérience a été ‘très fatiguant intellectuellement parce que ce que tu mets en place, ça tient 4 à 6 mois et il faut déjà, il faut, il faut détruire pour reconstruire’. Cet article est un partage d’expérience, sans filtre, sur la manière de structurer un département marketing pour survivre et prospérer dans le chaos organisé de l’hypercroissance. Nous allons plonger dans les décisions cruciales, les succès qui nous ont portés, mais aussi et surtout, les erreurs que je ne referais pas et qui, je l’espère, vous feront gagner un temps précieux.
L’erreur fondamentale qui crée une ‘dette marketing’ : le mythe du recrutement junior
Quand on lance un département marketing, surtout avec un budget limité, la tentation est immense : recruter des profils juniors, des stagiaires, des alternants. Ils sont pleins d’énergie, coûtent moins cher et semblent être la solution parfaite pour exécuter les nombreuses tâches qui s’accumulent. C’est une voie que j’ai empruntée, en partie par contrainte budgétaire, mais aussi, je l’admets aujourd’hui, par une forme de naïveté. C’est sans doute la plus grande leçon que j’ai tirée de ces quatre années, une erreur qui a engendré ce que j’appelle une ‘dette marketing’. Cette dette est invisible au début, masquée par les succès à court terme, mais elle finit toujours par vous rattraper. Elle se matérialise par des fondations fragiles, un manque d’expertise sur des leviers clés, et un plafond de verre que l’équipe peine à briser. C’est ce sentiment que j’ai eu en partant : malgré des résultats exceptionnels, nous aurions dû être beaucoup plus loin.
Pourquoi j’aurais dû me battre pour des experts dès le premier jour
Avec le recul, mon plus grand regret est de ne pas avoir été plus convaincant auprès de mon CEO. Le conseil que tous mes pairs me donnaient était pourtant clair et unanime.
‘En gros tout le monde m’a dit il faut que tu recrutes des experts. Le marketing est un département d’expertise, il te faut des experts donc identifie les leviers qui marchent le mieux aujourd’hui, qui font le plus de sens par rapport à ton business, tu vas trouver des experts pour aller encore plus loin là-dessus.’
J’ai entendu le conseil, mais je ne l’ai pas suivi à la lettre. J’ai rationalisé ma décision par le manque de budget, mais c’était une fausse excuse. Un expert en SEO, en marketing automation ou en content marketing n’est pas un coût, c’est un investissement avec un ROI exponentiel. Un expert ne se contente pas d’exécuter ; il apporte une vision stratégique, des processus éprouvés et une capacité à anticiper les pièges. Il construit des fondations solides, là où une équipe junior va construire un château de cartes qui s’écroulera à la première rafale de vent de l’hypercroissance. L’expert va non seulement performer, mais il va aussi former et élever le niveau de toute l’équipe. C’est un multiplicateur de compétences, pas seulement un exécutant.
Le middle management : le chaînon manquant pour ne pas vous épuiser
Le deuxième symptôme de cette erreur de recrutement a été mon épuisement personnel. En gérant une équipe grandissante de profils principalement juniors, je me suis retrouvé avec sept ou huit personnes en management direct. Des juniors, par définition, demandent plus de temps, plus de formation, plus de suivi. Je suis resté trop longtemps le seul niveau de management, validant chaque détail, coachant chaque personne. C’était intenable et contre-productif.
‘C’est vers la fin mais beaucoup trop tard que je suis allé chercher ce qu’on appelle du mid management parce que je commençais à avoir peut-être je crois 7 ou 8 personnes en direct… j’aurais dû aussi me reposer plus rapidement sur du mid management, je suis resté trop longtemps en direct. donc je me suis un peu épuisé là-dessus.’
Le middle management n’est pas un luxe, c’est une nécessité structurelle. Il permet de déléguer, de responsabiliser et de s’assurer que l’excellence opérationnelle est maintenue à mesure que l’équipe grandit. Un ‘Head of Content’ ou un ‘Head of Demand Gen’ apporte une couche d’expertise et de management qui libère le CMO pour qu’il puisse se concentrer sur la stratégie, l’alignement avec les autres départements et la vision à long terme. Attendre trop longtemps pour mettre en place cette structure, c’est prendre le risque de devenir le goulot d’étranglement de son propre département.
Le système d’exploitation de votre département : comment éviter le chaos
L’hypercroissance est synonyme d’une chose : l’entropie. Si vous ne mettez pas en place un cadre, un ‘système d’exploitation’ robuste, le chaos prendra le dessus. Les bonnes idées fusent de partout, les demandes des autres équipes se multiplient, et le risque de dispersion devient maximal. J’ai appris, parfois à mes dépens, que la liberté créative ne peut s’épanouir que dans un cadre bien défini. Ce cadre repose sur deux piliers fondamentaux : des objectifs clairs et partagés, et des processus documentés qui transforment le savoir individuel en une puissance collective. C’est ce qui permet de passer d’une bande de musiciens talentueux qui improvisent à un orchestre symphonique capable de jouer une partition complexe à la perfection, même avec de nouveaux arrivants.
Les OKRs : votre boussole contre la dispersion
Au début, quand on est une petite équipe, l’alignement se fait naturellement autour d’un café. Mais quand l’entreprise passe à 50, 150, puis 300 personnes, cette communication informelle ne suffit plus. Le risque devient énorme.
‘Qui dit plus de monde dit plus d’idées et euh et là ça part dans tous les sens. Ça peut partir dans tous les sens, ça va être le bordel.’
Pour contrer cela, nous avons mis en place la méthode des OKRs (Objectives and Key Results). Ce n’est pas juste un jargon à la mode, c’est une véritable boussole. Le principe est simple mais puissant : définir au niveau de la direction un maximum de trois objectifs stratégiques pour le trimestre. Ensuite, chaque département, y compris le marketing, décline ces objectifs en ses propres OKRs. Pour chaque objectif, nous définissions quatre ‘Key Results’ (actions clés) mesurables. Cela apporte une clarté absolue. L’équipe sait exactement sur quoi elle doit se concentrer. Cela ne remplace pas la to-do list quotidienne, mais ça trace la ligne directrice. Face à une nouvelle idée ou une demande externe, la question devient simple : ‘Est-ce que cela contribue à l’un de nos OKRs ?’ Si la réponse est non, alors c’est une distraction. Cela permet de dire ‘non’ de manière constructive et de protéger les ressources de l’équipe pour ce qui compte vraiment.
Playbooks et process : l’arme secrète pour scaler la qualité
Le deuxième pilier de notre système d’exploitation a été la documentation systématique de nos actions. Au début, j’étais réticent. Cela peut paraître rigide, bureaucratique. Mais en réalité, c’est un libérateur d’énergie et un garant de la qualité. L’idée est simple : pour chaque action récurrente (organiser un webinar, lancer une campagne d’emailing, préparer un salon), nous créions un ‘playbook’ détaillé.
‘Tout ça tu le documentes mais vraiment en mode pas à pas avec des le côté tutoriel et le côté aussi best practice, rétro planning… Ça fait que quand tu recrutes une personne, tu es pas besoin de passer une heure ou deux à la former, c’était tiens prends ce tuto, prends ce playbook et vas-y.’
Nous utilisions un outil de gestion de projet, Monday.com, pour héberger ces templates. Un nouveau membre de l’équipe pouvait ainsi devenir autonome en un temps record sur des tâches complexes. Mais l’avantage va bien au-delà de l’onboarding. Ces playbooks garantissent un niveau de qualité constant. Ils empêchent les erreurs de se répéter et les mauvaises habitudes de se propager. C’est une façon de capitaliser sur l’expérience collective et de s’assurer que chaque action est menée avec le même niveau d’exigence, que ce soit par un vétéran de l’équipe ou un nouvel arrivant. Loin d’être une contrainte, c’est ce qui nous a permis de maintenir une exécution de haute volée tout en grandissant à une vitesse folle.
Moins d’actions, plus d’impact : la stratégie du ‘doublé gagnant’
Dans un contexte d’hypercroissance, il y a une pression constante à ‘faire plus’. Lancer de nouveaux canaux, tester de nouvelles tactiques, produire toujours plus de contenu. C’est un piège dans lequel il est facile de tomber. Mon approche a été à contre-courant : avant de chercher à conquérir de nouveaux territoires, assurons-nous d’exploiter pleinement le potentiel de ceux que nous maîtrisons déjà. J’ai observé que deux leviers en particulier surperformaient très nettement pour notre cible B2B Mid-Market et Enterprise : les campagnes de nurturing par email et les webinars. Plutôt que de me disperser, j’ai décidé de concentrer nos efforts et nos investissements pour ‘presser le citron’ de ces deux actions jusqu’à la dernière goutte. C’est cette stratégie de focalisation qui nous a permis de générer des résultats prévisibles et scalables.
Identifier et optimiser : l’exemple du nurturing et des webinars
Nous avions une base de données conséquente d’environ 40 000 contacts. Laisser ces contacts inactifs était un gâchis monumental. Le nurturing, même mené de façon artisanale au début, a tout de suite montré son efficacité sur des cycles de vente longs. La première étape a donc été de professionnaliser cette approche.
‘Quand tu scales, il faut automatiser des choses. Donc tu automatises les choses qui fonctionnent… Donc là on est passé sur Hopspot.’
Nous n’avons pas cherché à créer une usine à gaz dès le départ. Nous avons commencé simple, en répliquant nos flux existants, puis, tous les six à huit mois, nous ajoutions une couche de sophistication : un scoring plus précis, des workflows plus personnalisés, une segmentation plus fine. Pour les webinars, la logique était la même. Ils fonctionnaient bien pendant le Covid, mais nous avons continué à capitaliser dessus bien après. Nous sommes passés de webinars généralistes pour la France à des sessions ultra-spécifiques par secteur d’activité, par pays, et même par niveau de maturité de nos prospects. Nous avons investi dans un outil dédié (Livestorm) pour améliorer l’expérience et l’analyse. L’idée est simple : quand un levier fonctionne, la question n’est pas ‘quel est le prochain levier ?’ mais ‘comment puis-je faire 10 fois mieux sur ce levier ?’.
Le recyclage de contenu : la machine à démultiplier votre ROI
L’autre aspect crucial de cette stratégie de focalisation est de ne jamais considérer un contenu comme un ‘one-shot’. Trop d’équipes marketing passent un temps fou à créer un livre blanc, le promeuvent pendant deux semaines, puis passent au suivant. C’est une erreur colossale. Un contenu de valeur est un actif qui doit être exploité sous toutes ses formes. Notre approche pour un webinar est l’exemple parfait de cette philosophie.
‘Typiquement un webinar, chez nous, c’était scripté, ça faisait généralement 8 à 10 pages de Word… Et bah ça derrière, on en faisait un ebook… On en faisait cinq six articles, des posts LinkedIn, tu mettais ça dans tes campagnes nurturing et voilà, tu avais bien essoré ton ton webinar.’
Un seul événement de 45 minutes se transformait en plus d’une dizaine d’actifs marketing. Cela nous permettait de toucher différentes audiences avec différents formats, sur différents canaux, et ce pendant plusieurs mois. Les gens n’ont pas tous la même appétence pour les mêmes formats. Certains préfèrent la vidéo, d’autres un article de fond, d’autres encore un post synthétique sur LinkedIn. Penser en termes de recyclage, c’est respecter ces préférences et maximiser la portée et la durée de vie de chaque effort de création. C’est l’un des ‘hacks’ les plus puissants pour un marketing efficient en hypercroissance.
Conquérir le monde, un marché à la fois : la stratégie d’internationalisation
L’expansion internationale est souvent vue comme le graal de l’hypercroissance. C’est une étape excitante, mais aussi périlleuse. L’une des plus grandes erreurs est de croire qu’une stratégie qui cartonne dans son pays d’origine peut être simplement traduite et appliquée ailleurs. Chaque marché a sa propre culture, ses propres codes, ses propres subtilités. Aborder l’internationalisation avec humilité et une méthode rigoureuse a été la clé de notre succès. Nous n’avons pas planté des drapeaux partout en même temps ; nous avons adopté une approche progressive, basée sur des tests et, surtout, sur l’intégration de talents locaux pour décoder les marchés de l’intérieur.
La méthode progressive : tester avant d’investir massivement
Notre expansion ne partait pas du marketing, mais des commerciaux. Un commercial était envoyé pour ‘tester’ un pays pendant trois mois. Son objectif : valider l’appétence du marché, sentir la traction, commencer à construire un pipeline. Si au bout de six mois, les premiers contrats étaient sur le point d’être signés, alors seulement le marketing entrait en jeu.
‘À partir de ce moment-là tu dis OK bah là on a du pipe… Allez le marketing peut commencer à faire ce que j’appelle le strict minimum.’
Le ‘strict minimum’ consistait à traduire le site web et les contenus les plus pertinents, en se basant sur les premiers retours du terrain. Nous n’investissions pas massivement d’emblée. Nous adaptions notre effort à la maturité du marché. C’est seulement lorsque le marché montrait des signes de croissance durable que nous passions à l’étape suivante : le recrutement d’une ressource marketing dédiée sur place. Cette approche nous a évité de gaspiller des ressources précieuses sur des marchés qui n’étaient pas encore prêts.
Le pouvoir insoupçonné des talents locaux pour décoder une culture
Ma plus grande révélation sur l’internationalisation a été le pouvoir des profils locaux, et notamment des stagiaires. J’ai d’abord tenté de recruter des Français bilingues, mais l’échec a été rapide. Parler une langue ne signifie pas comprendre une culture. Le tournant a été de recruter des natifs, basés à Paris.
‘J’ai fini par dire OK, en fait, on va prendre des locaux. Qui sont à Paris ? … j’avais ma personne indienne, espagnole, italienne et là tu sentais qu’en terme de compréhension du marché, des personnes… C’était fabuleux.’
Ces personnes ont eu un impact immédiat et démesuré. Elles ont changé le ton de nos emails, jugé trop formel. Elles ont ajusté les horaires de nos webinars. Elles nous ont alertés sur des fêtes locales importantes, nous donnant des idées de campagnes contextuelles auxquelles nous n’aurions jamais pensé. Elles apportaient une crédibilité et une finesse culturelle qu’aucune étude de marché ne pourra jamais remplacer. Leur présence a également fluidifié la relation avec les équipes commerciales locales. C’était la preuve ultime qu’en marketing, et plus encore à l’international, l’humain et la culture priment sur tout le reste.
Le secret du CMO : gérer la solitude et s’appuyer sur ses pairs
On parle beaucoup de stratégie, d’outils, d’équipes. Mais on parle rarement de la dimension humaine et psychologique du rôle de CMO en hypercroissance. C’est une position incroyablement solitaire. Vous êtes au sommet de votre département, mais vous n’êtes pas tout à fait au même niveau que les fondateurs. Votre CEO est votre N+1, mais il n’est pas votre manager au sens traditionnel du terme. Il n’est pas là pour vous coacher sur les subtilités du marketing B2B ou pour valider une décision très opérationnelle. Il est souvent pris par mille autres sujets. Dans ce contexte, comment prendre du recul ? Comment s’assurer que l’on prend les bonnes décisions ? Pour moi, la réponse a été claire : le pouvoir du collectif, le réseau de pairs.
Pourquoi votre réseau est votre meilleure ‘boule de cristal’
Face à des décisions stratégiques, je me suis énormément appuyé sur une communauté de CMO, Tech Marketing Leaders. Cet espace d’échange a été mon filet de sécurité et ma source d’inspiration.
‘Tu te sens sur des prises de décisions assez seul. Et y avoir ce slack pour dire ‘écoutez voilà, j’ai ce sujet’… tu reviens un peu gonflé à bloc.’
Partager un doute, une idée, une problématique avec des personnes qui vivent ou ont vécu exactement la même chose est inestimable. Mais l’avantage le plus puissant de ce réseau, c’est qu’il agit comme une boule de cristal. Lorsque Partoo comptait 50 employés, je pouvais échanger avec des CMO de boîtes de 150 personnes. Ils avaient déjà défriché le chemin, commis les erreurs, trouvé les solutions. Ils pouvaient me dire : ‘Attention, à ce stade, tu vas faire face à tel problème’ ou ‘Pense déjà à structurer ton équipe de cette façon pour l’année prochaine’.
‘Ces gens-là ils voient dans le futur pour toi et c’est même des conseils qu’ils peuvent te donner pour d’autres départements.’
Cet accès à une expérience future est un avantage compétitif immense. C’est ce qui permet d’anticiper plutôt que de réagir, de construire de manière proactive plutôt que de constamment éteindre des incendies. S’isoler dans sa tour d’ivoire est la pire chose à faire. La véritable formation continue d’un leader se fait au contact de ses pairs.
Conclusion : De la startup à la scale-up, un marathon d’apprentissage
Piloter le marketing d’une entreprise en hypercroissance est une des expériences les plus intenses et formatrices qui soient. C’est un marathon, pas un sprint, où la ligne d’arrivée recule sans cesse. La clé n’est pas d’avoir un plan parfait, mais de développer une capacité d’adaptation constante, d’apprendre de ses erreurs et de savoir ‘détruire pour reconstruire’. Si je devais synthétiser les leçons de ces quatre années, elles tiendraient en trois points. Premièrement, investissez dans les fondations humaines : recrutez des experts qui construiront pour le long terme, même si cela semble plus coûteux au départ. Deuxièmement, créez un système d’exploitation (objectifs clairs et process documentés) pour canaliser l’énergie et garantir la qualité à grande échelle. Enfin, ne vous isolez pas ; la sagesse collective de vos pairs est votre meilleur atout pour naviguer dans l’incertitude. Le sentiment de ‘dette marketing’ que j’ai ressenti en partant est un rappel puissant : la croissance des revenus est une chose, mais la maturité et la solidité d’un département en est une autre. La véritable victoire n’est pas seulement d’atteindre la prochaine étape de croissance, mais de construire une machine marketing capable de soutenir les dix prochaines.
Foire Aux Questions (FAQ)
Quelle est la plus grande erreur à éviter en marketing lors d’une phase d’hypercroissance ?
La plus grande erreur, et la plus insidieuse, est de sous-investir dans l’expertise humaine au profit de profils juniors pour des raisons budgétaires. Cette décision, bien que tentante à court terme, crée une ‘dette marketing’ : des fondations stratégiques et techniques fragiles qui finiront par limiter le potentiel de croissance de l’entreprise. On se concentre sur l’exécution immédiate sans construire les systèmes et les compétences nécessaires pour l’avenir, ce qui oblige à tout reconstruire plus tard, avec un coût bien plus élevé.
‘Ma plus grosse erreur, c’est celle-ci… j’ai vraiment ce sentiment là que quand j’ai fait ma passation avec ma remplaçante que j’avais créé une dette marketing. J’ai vraiment eu cette sensation même si les résultats qu’on avait étaient très très bons.’
Faut-il recruter des juniors ou des experts pour scaler une équipe marketing ?
Idéalement, il faut un équilibre, mais la priorité absolue au début de la structuration doit être de recruter des experts sur les leviers les plus stratégiques. Les experts apportent non seulement leur savoir-faire, mais ils construisent aussi les processus et les fondations qui permettront à l’équipe de scaler. Ils peuvent ensuite encadrer des profils plus juniors. Commencer uniquement avec des juniors, c’est prendre le risque de construire sur du sable et de limiter la performance globale du département à long terme.
‘Tout le monde m’a dit il faut que tu recrutes des experts. Le marketing est un département d’expertise, il te faut des experts… finalement avec du recul, je me dis… j’aurais dû à l’époque me battre et convaincre mon CEO que non, il fallait des personnes plus sénior, des personnes expérimentées.’
Comment les OKRs (Objectives and Key Results) aident-ils à structurer le marketing d’une scale-up ?
Les OKRs agissent comme une boussole dans le chaos de l’hypercroissance. En fixant un nombre limité d’objectifs (maximum 3) et de résultats clés mesurables par trimestre, ils forcent à la priorisation et à l’alignement. Cela évite la dispersion des efforts face à la multiplication des idées et des demandes. L’équipe sait exactement quelle est la ligne directrice et peut évaluer chaque nouvelle opportunité à l’aune de ces objectifs, permettant ainsi de dire ‘non’ aux initiatives qui ne contribuent pas directement à la stratégie globale.
‘On a max trois objectifs et quatre actions clés par objectif. Donc déjà ça ça donne un cadre, t’évite la dispersion. Et à partir de là, tu peux dire à ton équipe Voilà, on doit aller. On construit aussi nos propres d’équipe. Ça, ce sont les projets prioritaires qu’on va mettre en place.’
Quels sont les leviers marketing les plus efficaces pour une entreprise B2B en croissance ?
Pour Partoo, qui ciblait des entreprises Mid-Market et Enterprise avec des cycles de vente longs, deux leviers se sont avérés particulièrement puissants : les campagnes de nurturing par email et les webinars. Le nurturing permet de maintenir une relation et d’éduquer des milliers de prospects sur la durée, tandis que les webinars sont très efficaces pour générer des leads qualifiés et démontrer une expertise. La clé est d’identifier ce qui fonctionne pour sa propre cible et de doubler la mise sur ces leviers avant de se disperser.
‘Très vite ce qui a bien marché c’était bah les fameuses campagnes de nurturing. Ça, ça a fonctionné extrêmement bien… Et les webinars aussi fonctionnaient bien… Et ces deux leviers c’est sur ça qu’on a vraiment appuyé et accéléré.’
Comment réussir son expansion marketing à l’international sans un budget énorme ?
La clé est une approche progressive et centrée sur la culture locale. Plutôt que d’investir massivement d’un coup, il faut d’abord valider le potentiel du marché avec une équipe commerciale. Une fois la traction confirmée, le marketing intervient de manière minimale (traduction, adaptation de contenus clés). Ensuite, le recrutement de talents natifs, même en stage, est un investissement à très fort ROI. Ils apportent une compréhension inestimable de la culture, des codes et des attentes du marché local, ce qui permet d’adapter la stratégie de manière beaucoup plus pertinente et efficace.
‘On va prendre des locaux. Qui sont à Paris ? … ils m’ont fait changer euh des emails sur sur le ton, un ton qui était trop formel, ils m’ont fait changer des horaires de webinar qui étaient pas adaptés pour le marché… Des choses auxquelles j’aurais jamais pensé.’
Qu’est-ce que la ‘dette marketing’ et comment l’éviter ?
La ‘dette marketing’ est l’accumulation de manques structurels (absence de process, manque d’expertise, mauvais choix d’outils) due à des décisions de court terme, souvent budgétaires. Elle ne se voit pas tout de suite mais freine la croissance future. Pour l’éviter, il faut investir dès le début dans des fondations solides : recruter des experts pour les rôles clés, documenter systématiquement les processus dans des playbooks, et choisir des outils qui peuvent évoluer avec l’entreprise, même si cela demande un investissement initial plus important.
‘Au bout de 4 ans, tu te rends compte que tu as quand même créé une dette marketing… après 4 ans on aurait dû être beaucoup plus haut que ça et je me dis merde j’aurais dû voilà bâtir quelque chose de plus solide et pour ça c’était les experts.’
Quel est l’intérêt de créer des ‘playbooks’ marketing ?
Les playbooks (ou templates de processus) sont essentiels pour scaler la qualité et l’efficacité d’une équipe en croissance. Ils documentent pas à pas comment réaliser une action marketing récurrente (webinar, newsletter, etc.). Leurs bénéfices sont multiples : ils accélèrent radicalement l’onboarding des nouveaux arrivants, garantissent un niveau de qualité constant sur toutes les actions, évitent la répétition des mêmes erreurs et transforment le savoir individuel d’un expert en un savoir collectif accessible à tous.
‘Quand tu recrutes une personne, tu es pas besoin de passer une heure ou deux à la former, c’était tiens prends ce tuto, prends ce playbook et vas-y, fais ton premier webinar… ça vient cadrer en terme de qualité d’exécution toutes les personnes de l’équipe.’
Comment un CMO peut-il continuer à se former et prendre les bonnes décisions ?
La formation la plus efficace pour un CMO en hypercroissance ne se trouve pas dans les livres ou les podcasts, mais dans l’échange avec ses pairs. Rejoindre des communautés de leaders marketing permet de briser la solitude du poste, de challenger ses idées et de bénéficier de l’expérience de ceux qui sont passés par les mêmes étapes. Ce réseau agit comme une ‘boule de cristal’, permettant d’anticiper les futurs défis et de prendre des décisions plus éclairées et avec plus de confiance.
‘Je me suis beaucoup appuyé sur mes pères… ces gens-là ils voient dans le futur pour toi… Quand on était 20 personnes et que j’aurais dit OK on va accélérer bah voilà la personne qui est allée devant à 50 elle sait de 50 à 100. Donc ces gens-là ils voient dans le futur pour toi.’
