Gérer le marketing en hypercroissance : leçons apprises dans les tranchées d’une scale-up passée de 2 à 20 millions d’euros d’ARR
L’hypercroissance. Le mot fait rêver. Il évoque des fusées, des courbes exponentielles, des levées de fonds spectaculaires et des succès éclatants. Ce qu’on raconte moins, c’est la réalité du terrain : une course effrénée où chaque processus, chaque stratégie et chaque équipe que vous mettez en place sont obsolètes en six mois. C’est une expérience incroyablement excitante, mais aussi intellectuellement épuisante. J’ai eu la chance de vivre cette aventure en tant que premier marketeur puis CMO de Partoo, que j’ai vu passer de 20 à 400 employés et de 2 à 20 millions d’euros d’ARR en seulement quatre ans. Une aventure autofinancée, qui plus est, où chaque euro comptait. Aujourd’hui, avec le recul, je peux partager non seulement les stratégies qui nous ont permis de scaler, mais aussi, et surtout, les erreurs qui m’ont le plus appris. Car la plus grande leçon de l’hypercroissance, c’est que vos succès vous propulsent, mais ce sont vos erreurs qui vous construisent. Ce que je vais vous raconter, c’est l’histoire de la construction d’un département marketing dans une fusée en plein décollage, avec ses turbulences, ses changements de trajectoire et les leçons que j’en ai tirées.
La question centrale que nous nous posions constamment était : comment structurer et scaler une fonction marketing quand l’entreprise elle-même double de taille chaque année ? On ne partait de rien. J’étais seul au début, puis rejoint par des stagiaires. Quand la croissance a réellement explosé, il a fallu bâtir une véritable équipe. Mon premier réflexe a été de demander conseil à mes pairs, d’autres CMO qui étaient déjà passés par là. Leurs conseils étaient unanimes et clairs. Pourtant, comme souvent, on n’écoute que ce qu’on est prêt à entendre. Et c’est là que j’ai commis ma plus grande erreur, une erreur fondamentale qui a eu des répercussions sur les quatre années qui ont suivi. Une erreur qui a créé ce que j’appelle aujourd’hui ma ‘dette marketing’. Si vous êtes sur le point de vivre cette phase ou en plein dedans, lisez attentivement ce qui suit. Cela pourrait vous éviter de vous épuiser et vous permettre de construire des fondations bien plus solides pour l’avenir.
Le péché originel : comment ma stratégie de recrutement a créé une ‘dette marketing’
Le conseil que tous mes homologues m’ont donné était simple et direct : ‘Le marketing est un département d’expertise, il te faut des experts’. Ils m’ont dit d’identifier les leviers qui fonctionnaient déjà, même à petite échelle, et de recruter des personnes expérimentées pour les amener à un tout autre niveau. C’était logique, c’était clair, c’était la bonne chose à faire. Et pourtant, je ne l’ai pas fait. Pas vraiment. Pris par des contraintes budgétaires et peut-être une certaine naïveté de ma part, j’ai massivement recruté des profils juniors et des stagiaires en fin d’études. Sur le papier, cela fonctionnait. L’équipe était motivée, les actions étaient menées et nous atteignions nos objectifs. Mais en coulisses, je construisais un château de cartes.
‘Avec du recul, je me dis c’est ça c’est pas une excuse, j’aurais dû à l’époque me battre et convaincre mon CEO que non, il fallait des personnes plus seniors, des personnes expérimentées.’
Cette décision a eu une conséquence majeure : la création d’une ‘dette marketing’. C’est un concept similaire à la dette technique en développement logiciel. Nous avancions vite, nous livrions des résultats, mais nous ne construisions pas de fondations solides et scalables. Sur des sujets complexes comme le SEO, par exemple, nous avons fait des choses basiques qui ont bien fonctionné au début, simplement parce que nous partions de zéro. Mais deux ans plus tard, nous avions pris un retard considérable sur ce que nous aurions dû être. Nous manquions d’expertise pour passer au niveau supérieur. Et ce constat s’appliquait à de nombreux autres domaines. Cette dette se manifeste par un manque de process robustes, des stratégies qui restent en surface et une dépendance excessive envers une ou deux personnes. C’est un fardeau invisible qui ralentit la croissance future et qui demande un effort considérable pour être remboursé plus tard.
L’erreur d’attendre pour recruter du middle management
Directement liée à cette première erreur, la seconde a été de trop attendre avant de structurer l’équipe avec du middle management. Je me suis retrouvé avec sept ou huit personnes en direct, toutes juniors, ce qui demande un temps de formation et d’accompagnement colossal. Chaque nouvelle recrue ajoutait une charge de management exponentielle. Mon rôle passait de stratège à manager de proximité, et je passais mes journées à superviser l’opérationnel plutôt qu’à préparer l’avenir. Cela m’a épuisé et, surtout, a limité la capacité de l’équipe à monter en compétence de manière structurée.
Un middle manager n’est pas juste une ligne de plus dans l’organigramme. C’est un démultiplicateur. C’est une personne qui peut prendre une expertise (l’événementiel, l’automation, le contenu) et la développer en profondeur avec une petite équipe dédiée. Elle apporte des process, coache les juniors et libère le CMO pour qu’il puisse se concentrer sur la stratégie globale, l’alignement avec les autres départements et la vision à long terme. En attendant trop longtemps, j’ai non seulement freiné mon propre impact, mais aussi le développement de mes collaborateurs. J’aurais dû intégrer ces profils bien plus tôt, dès que l’équipe a dépassé quatre ou cinq personnes. Ils auraient aidé à bâtir ces fameuses fondations solides qui nous ont manqué par la suite.
L’épine dorsale du scale : comment les process et les OKR m’ont sauvé du chaos
Si la structure humaine est le squelette, les process et les objectifs sont le système nerveux qui fait tout fonctionner de manière cohérente. Au début, l’idée de mettre en place des ‘process’, des ‘templates’ et des ‘playbooks’ me semblait rigide, presque contre-intuitive dans l’agilité d’une startup. J’avais tort. C’est précisément parce que tout va très vite que le cadrage est essentiel. Sans cadre, l’agilité se transforme en chaos. C’est en structurant notre manière de travailler que nous avons pu réellement accélérer et scaler nos actions de manière prévisible et qualitative.
Le véritable déclic a été de comprendre que le process n’est pas une contrainte, mais un accélérateur. Il permet de ne pas réinventer la roue à chaque fois. Une fois que vous avez trouvé une méthode efficace pour organiser un webinar, lancer une campagne d’emailing ou préparer un salon, pourquoi repartir de zéro ? Le documenter permet non seulement de garantir un niveau de qualité constant, mais aussi de simplifier radicalement l’onboarding. Un nouvel arrivant devient autonome beaucoup plus rapidement, ce qui est crucial quand vous recrutez plusieurs personnes par trimestre. Mais avant même de structurer l’exécution, il fallait structurer la vision. Et c’est là que les OKR (Objectives and Key Results) sont entrés en jeu.
Des playbooks pour cloner l’excellence et onboarder en un temps record
La mise en place de playbooks a été une véritable révolution. Pour chaque action marketing récurrente, nous avons créé un guide détaillé, pas à pas. Prenons l’exemple d’un webinar : le playbook contenait tout. Le rétroplanning type sur notre outil de gestion de projet Monday, les templates d’emails d’invitation et de relance, la checklist technique, les bonnes pratiques pour l’animation, le script de la campagne de promotion sur LinkedIn, et même le processus post-événement pour recycler le contenu. Tout y était.
‘Ça fait que quand tu recrutes une personne, tu n’as pas besoin de passer une heure ou deux à la former, c’était tiens prends ce tuto, prends ce playbook et vas-y, fais ton premier webinar.’
L’impact a été double. Premièrement, la qualité d’exécution est restée élevée, même avec une équipe en pleine croissance et majoritairement junior. Les erreurs ne se répétaient pas, car les bonnes pratiques étaient documentées et partagées. Deuxièmement, l’onboarding est devenu incroyablement efficace. Une personne pouvait être productive sur des projets complexes en quelques jours seulement, au lieu de plusieurs semaines. Cela a libéré un temps précieux pour tout le monde et a permis de maintenir un rythme d’exécution très élevé sans sacrifier la qualité.
Les OKR, mon bouclier contre le chaos des ‘bonnes idées’
Dans une boîte en hypercroissance, tout le monde déborde d’énergie et d’idées. Le CEO a une nouvelle intuition, les commerciaux veulent un support pour un salon de niche, le produit lance une nouvelle fonctionnalité… Si vous n’avez pas de cadre, vous vous transformez en simple exécutant qui court dans tous les sens. Pour moi, la dispersion est ‘un peu le diable dans ce genre de moment’. C’est là que la méthode des OKR est devenue notre meilleur allié. Chaque trimestre, nous définissions avec la direction un maximum de trois objectifs pour le marketing. Chaque objectif était associé à 3 ou 4 résultats clés mesurables.
Par exemple, un objectif pouvait être ‘Devenir la référence sur le marché espagnol’. Les résultats clés auraient pu être : ‘Générer 150 MQL via des actions localisées’, ‘Publier 10 articles de blog en espagnol sur des mots-clés stratégiques’ et ‘Organiser 3 webinars avec des partenaires locaux’. Ce cadre simple mais rigoureux nous donnait une direction claire. Il nous permettait de dire ‘non’ ou ‘pas maintenant’ à des demandes qui ne servaient pas ces objectifs. Cela ne remplaçait pas la to-do list quotidienne, mais assurait que l’essentiel de notre énergie était concentré sur les projets prioritaires qui allaient réellement faire avancer l’entreprise. Cela alignait l’équipe, donnait du sens à nos actions et nous protégeait de la dispersion.
La stratégie du laser : doubler la mise sur ce qui fonctionne vraiment
Une autre tentation forte en phase de scale est de vouloir tester constamment de nouveaux canaux, de lancer de nouveaux projets. C’est une erreur. Avant de chercher la prochaine idée brillante, la question la plus importante à se poser est : ‘Avons-nous atteint le plein potentiel de ce qui fonctionne déjà ?’. Chez Partoo, nous avons rapidement identifié deux leviers extrêmement performants pour notre cible de PME et ETI : les campagnes de nurturing par email et les webinars. Plutôt que de nous éparpiller, nous avons décidé de concentrer nos efforts et nos investissements pour faire de ces deux canaux de véritables machines de guerre.
Cette approche ‘laser’ a été fondamentale. Au lieu de faire dix choses moyennement bien, nous en faisions deux exceptionnellement bien. Cela nous a permis de construire une expertise profonde, d’optimiser chaque détail et d’obtenir un retour sur investissement bien supérieur. Le secret n’était pas de faire plus, mais de faire mieux. Pour le nurturing, cela a signifié passer d’un envoi manuel à une automatisation fine. Pour les webinars, cela a signifié de systématiser la production et, surtout, le recyclage du contenu pour en maximiser la portée et la durée de vie.
Du nurturing artisanal à la machine de guerre HubSpot
Au début, notre nurturing était assez artisanal. On envoyait des emails en masse à notre base de 30 000 à 40 000 contacts. Ça fonctionnait, ce qui prouvait qu’il y avait un potentiel énorme. L’étape suivante a été d’investir dans un véritable outil de marketing automation, HubSpot. Mais nous n’avons pas tout compliqué d’un coup. La première phase a été de simplement dupliquer l’existant sur la nouvelle plateforme pour maîtriser l’outil. Ensuite, par itérations, tous les six à huit mois, nous ajoutions des couches de complexité : segmentation plus fine par secteur d’activité, scoring des leads en fonction de leur comportement, workflows personnalisés selon le parcours du prospect… Nous avons fait évoluer notre usage de l’outil en même temps que notre maturité. Cette approche progressive a permis de maximiser la performance du canal sans se noyer dans la complexité technique dès le départ.
Le webinar, notre usine à contenu et à leads
Les webinars, notamment pendant la période du Covid, ont été un levier de croissance phénoménal pour nous. Mais leur véritable puissance ne résidait pas seulement dans l’événement live. Elle résidait dans notre capacité à les recycler. Un webinar n’était pas un ‘one shot’, c’était le point de départ de toute une cascade de contenus.
‘Typiquement un webinar chez nous c’était scripté, ça faisait généralement 8 à 10 pages de Word en plus de la présentation. Et ben ça derrière, on en faisait un ebook peut-être je sais pas 15 pages bien designé, on en faisait 5 six articles, des postes LinkedIn, tu mettais ça dans tes campagnes nurturing et voilà tu avais bien ton tout webinar.’
Cette stratégie a un double avantage. D’abord, elle maximise le retour sur le temps investi. Le plus gros effort est la création du contenu initial ; le décliner est beaucoup plus rapide. Ensuite, elle s’adapte aux préférences de consommation de chacun. Certaines personnes préfèrent regarder une vidéo, d’autres lire un ebook, d’autres encore un article de blog ou un post LinkedIn rapide. En déclinant le contenu sous différents formats, nous touchions une audience bien plus large et nous répétions notre message de manière intelligente, sans lasser. C’est une erreur que beaucoup de boîtes font : produire un contenu, le promouvoir une semaine, puis passer au suivant. Il faut penser comme un média et marteler ses messages clés sous différents angles et formats.
Conquérir le monde sans se ruiner : notre armée secrète de talents locaux
L’expansion internationale est l’un des marqueurs les plus excitants de l’hypercroissance. Mais c’est aussi un terrain miné où les erreurs coûtent cher. Comment aborder un nouveau pays quand on a une connaissance limitée de sa culture et de son marché ? Notre approche a été pragmatique et progressive. D’abord, une équipe commerciale testait le marché pendant trois à six mois. Si les premiers signaux étaient positifs, le marketing entrait en jeu avec ce que j’appelais le ‘strict minimum’ : la traduction du site web et de quelques contenus clés, identifiés grâce aux premiers retours des commerciaux.
Mais la véritable clé de notre succès à l’international a été humaine. Plutôt que de recruter immédiatement des responsables marketing locaux coûteux, nous avons misé sur des stagiaires de fin d’études natifs de nos pays cibles, mais basés à Paris. Le retour sur investissement de cette stratégie a été, pour le dire simplement, fabuleux. Pour un coût modeste, nous avions une personne dédiée qui non seulement exécutait les tâches marketing, mais apportait une compréhension culturelle inestimable.
‘J’ai fini par dire OK en fait on va prendre des locaux. Qui sont à Paris. Qui parlent peut-être pas français mais en fait je m’en foutais. Mais voilà, j’avais ma personne indienne, espagnole, italienne. Et là tu sentais qu’en terme de compréhension du marché… c’était fabuleux.’
Ces stagiaires ont eu un impact immédiat et concret. Ils ont adapté le ton de nos emails, jugé trop formel pour certains marchés. Ils ont changé les horaires de nos webinars pour qu’ils correspondent aux habitudes locales. Ils nous ont alertés sur des fêtes ou des événements culturels importants qui étaient des opportunités de communication uniques. Ce sont des détails qui peuvent paraître anecdotiques, mais qui font toute la différence entre une communication qui résonne et une qui tombe à plat. Une étude de marché ne vous donnera jamais ce niveau de finesse. De plus, la relation avec les équipes commerciales locales était bien plus fluide. Ils parlaient la même langue, partageaient les mêmes références culturelles. Cela a créé une synergie incroyable et a grandement contribué à notre succès dans ces nouveaux pays.
Conclusion : les leçons d’un CMO pour survivre et prospérer en hypercroissance
Après quatre années passées dans le réacteur de Partoo, si je devais synthétiser les leçons apprises, elles tiendraient en trois mots : Humain, Process, Focus. Premièrement, l’Humain : ne faites pas la même erreur que moi. Battez-vous pour recruter des experts et du middle management le plus tôt possible. Ils construiront les fondations qui vous permettront de ne pas vous écrouler lorsque vous passerez à l’échelle supérieure. Une équipe de juniors talentueux est une force, mais sans encadrement expérimenté, vous créez une dette que vous paierez plus tard. Deuxièmement, les Process : documentez tout ce qui fonctionne. Vos playbooks et vos templates sont les outils qui permettent à votre équipe de grandir sans perdre en qualité ni en vitesse. Adoptez un cadre d’objectifs comme les OKR pour vous protéger du chaos et aligner tout le monde dans la même direction. Enfin, le Focus : résistez à la tentation de tout faire. Identifiez les 20% d’actions qui génèrent 80% de vos résultats et mettez toute votre énergie à les rendre exceptionnelles. Approfondissez avant d’élargir.
Enfin, un dernier conseil, plus personnel. Le poste de CMO, surtout quand on est le premier, peut être incroyablement solitaire. Votre CEO est votre N+1, mais pas votre manager. Il ne pourra pas vous coacher sur les défis spécifiques de votre métier. La solution, pour moi, a été de m’appuyer sur mes pairs. J’ai rejoint des communautés de CMO, comme Tech Marketing Leaders, où j’ai pu partager mes doutes, mes stratégies et obtenir des conseils de personnes qui vivaient ou avaient vécu les mêmes challenges. Ces échanges ont été ma meilleure formation. Ils m’ont donné la confiance pour défendre mes convictions en interne et la clairvoyance pour anticiper les étapes à venir. L’hypercroissance est un marathon couru à la vitesse d’un sprint. Entourez-vous bien, structurez votre course, et n’oubliez jamais de capitaliser sur vos erreurs. Ce sont elles qui feront de vous un meilleur leader.
Questions fréquentes sur la gestion du marketing en hypercroissance
Quelle est la plus grande erreur à éviter lors de la structuration d’une équipe marketing en hypercroissance ?
La plus grande erreur, et de loin, est de retarder le recrutement de profils experts et de middle managers au profit de profils plus juniors pour des raisons budgétaires. Bien que les juniors apportent une énergie formidable, ils nécessitent un encadrement important. Sans l’expertise de seniors pour bâtir des fondations solides (en SEO, data, branding…) et sans middle managers pour structurer la croissance de l’équipe, vous créez une ‘dette marketing’. Cette dette se traduit par des stratégies qui restent en surface et un épuisement du leadership, ce qui freine la performance à long terme de tout le département.
‘Oui ce que je veux dire par là, c’est que au bout de 4 ans, tu te rends compte que tu as quand même créé une dette marketing… j’aurais dû voilà, bâtir quelque chose de plus solide et pour ça c’est les experts, j’aurais dû aussi me reposer plus rapidement sur du mid management.’
Comment les process et les playbooks aident-ils concrètement à scaler une équipe marketing ?
Les process et les playbooks sont les piliers du scale. Concrètement, ils permettent de transformer des actions réussies en méthodes réplicables. Pour une nouvelle recrue, au lieu de longues sessions de formation, un playbook détaillé sur l’organisation d’un webinar ou le lancement d’une campagne lui permet d’être autonome et productive en quelques jours. Cela garantit également un niveau de qualité constant sur toutes les actions menées, peu importe qui les exécute. En documentant les meilleures pratiques, on évite de répéter les mêmes erreurs et on libère du temps de management pour se concentrer sur la stratégie plutôt que sur la micro-gestion de l’exécution.
‘Quand une fois que tu sais bien faire, je sais pas un salon, un webinar… tout ça tu le documentes mais vraiment en mode pas à pas… Ça fait que quand tu recrutes une personne, tu n’as pas besoin de passer une heure ou deux à la former, c’était tiens prends ce tuto, prends ce playbook et vas-y.’
Faut-il multiplier les canaux marketing ou se concentrer sur quelques-uns en phase de scale ?
En phase de scale, la tentation de se disperser sur de nombreux canaux est forte. La stratégie la plus efficace est pourtant l’inverse : se concentrer de manière quasi obsessionnelle sur les quelques canaux qui ont déjà prouvé leur performance. Avant de lancer un nouveau projet, il faut se demander si l’on a exploité le plein potentiel des leviers existants. Pour nous, c’était le nurturing et les webinars. En investissant pour améliorer et industrialiser ces deux canaux avec de meilleurs outils, plus de personnalisation et une stratégie de recyclage de contenu, nous avons obtenu des résultats bien supérieurs à ce que nous aurions eu en éparpillant nos efforts sur de nouvelles initiatives moins matures.
‘Plutôt que de lancer trop de nouveaux projets, déjà pose-toi la question de est-ce que ce que tu fais actuellement, est-ce que tu penses avoir atteint le maximum de son potentiel ? Qu’est-ce que tu peux faire en plus ?’
Quelle est la méthode la plus efficace pour se déployer à l’international avec un budget limité ?
Une méthode très efficace et rentable consiste à s’appuyer sur des talents natifs locaux, y compris des stagiaires de fin d’études. Après une première phase de test par l’équipe commerciale, l’intégration d’un stagiaire du pays cible (basé localement ou au siège) offre un ROI exceptionnel. Cette personne apporte une compréhension culturelle profonde et authentique qu’aucune étude de marché ne peut remplacer. Elle peut adapter le ton, les horaires, les sujets et identifier des opportunités locales pertinentes. Cette approche permet de tester et de pénétrer un marché avec un risque financier minimal tout en garantissant une communication marketing beaucoup plus pertinente et efficace.
‘J’ai trouvé que le ROI était fabuleux. Donc on les payait entre 800 et 1000 € par mois et ils te faisaient tout le marketing local… des choses auxquelles j’aurais jamais pensé.’
Pourquoi les OKR sont-ils cruciaux pour un département marketing en forte croissance ?
Les OKR (Objectives and Key Results) sont un bouclier contre la dispersion, qui est le principal ennemi d’un département en hypercroissance. Face à l’afflux constant d’idées et de demandes de la part des autres équipes, les OKR fournissent un cadre clair et partagé. En définissant un nombre limité d’objectifs prioritaires pour le trimestre, ils permettent d’aligner toute l’équipe marketing sur une direction commune. Cela facilite la prise de décision, aide à dire ‘non’ aux initiatives non prioritaires et assure que l’énergie collective est concentrée sur les projets qui ont le plus d’impact stratégique pour l’entreprise.
‘La dispersion pour moi, c’est un peu le diable dans ce genre de moment… On a max trois objectifs et quatre actions clés par objectif. Donc déjà ça, ça donne un cadre, tu évites la dispersion.’
Comment transformer un webinar en une véritable machine à contenu ?
La clé est de ne pas voir le webinar comme un événement unique, mais comme la matière première pour une multitude de contenus. Une stratégie de recyclage intelligente permet de maximiser le retour sur l’investissement initial. Chez Partoo, un webinar scripté de 10 pages était systématiquement transformé en un ebook designé, 5 à 6 articles de blog détaillant des points spécifiques, de nombreux posts pour les réseaux sociaux (citations, extraits vidéo, chiffres clés) et du matériel pour les campagnes de nurturing. Cette approche permet de toucher différentes audiences avec des formats variés et de faire vivre le contenu sur plusieurs mois, augmentant considérablement sa portée et son impact.
‘Et ben ça derrière, on en faisait un ebook… on en faisait 5 six articles, des postes LinkedIn, tu mettais ça dans tes campagnes nurturing et voilà tu avais bien ton tout webinar.’
