Comment piloter le marketing d’une fusée en plein décollage ? Récit et leçons de 4 ans d’hypercroissance
L’hypercroissance, c’est une sensation grisante. C’est comme être aux commandes d’une fusée qui décolle. On sent la poussée, l’accélération, l’excitation de voir le sol s’éloigner à toute vitesse. Chez Partoo, nous avons vécu cela de manière intense : passer de 20 à 400 employés, de 2 à 20 millions d’euros d’ARR en seulement quatre ans. En tant que premier marketeur puis CMO, j’étais dans le cockpit, chargé de construire le moteur marketing capable non seulement de suivre le rythme, mais de l’alimenter. C’était ma première expérience en startup, et je peux vous dire que le voyage a été tout sauf tranquille.
La question qui hante chaque manager dans cette situation est : comment construire une structure solide alors que le sol tremble en permanence sous nos pieds ? Comment recruter, organiser, prioriser et exécuter quand tout ce que vous mettez en place aujourd’hui sera potentiellement obsolète dans six mois ? C’est un défi intellectuel et humain colossal. On célèbre les succès, on atteint des objectifs qui semblaient fous, l’ambiance est électrique. Mais en coulisses, la fatigue s’accumule. On n’est jamais dans sa zone de confort, toujours en train de ‘détruire pour reconstruire’.
À travers ce retour d’expérience, je souhaite partager avec vous, sans filtre, les stratégies qui ont fonctionné, les outils qui nous ont aidés, mais surtout, les erreurs que j’ai commises. Des erreurs qui m’ont beaucoup appris et qui, je l’espère, vous aideront à naviguer dans les eaux tumultueuses de la croissance. Car au-delà des chiffres et des stratégies, la plus grande leçon que j’ai retenue concerne les fondations humaines et structurelles. C’est là que tout se joue. C’est là que l’on construit une machine de guerre marketing durable ou que l’on crée, sans s’en rendre compte, une ‘dette’ qui finira par vous rattraper. Attachez vos ceintures, nous allons décortiquer la mécanique interne de ce réacteur.
Le péché originel : pourquoi le recrutement est la clé de voûte de votre stratégie marketing
Quand on se lance dans l’aventure de l’hypercroissance, on est souvent seul aux commandes du marketing. C’est mon cas lorsque j’ai rejoint Partoo. Puis, vient le moment crucial où il faut bâtir une équipe. Instinctivement, j’ai fait ce que beaucoup font : j’ai cherché des conseils auprès de mes pairs, des CMOs plus expérimentés. Leur message était unanime et d’une clarté déconcertante :
‘Il faut que tu recrutes des experts. Le marketing est un département d’expertise, il te faut des experts.’
Cette recommandation, aussi simple soit-elle, est probablement la plus importante que l’on puisse donner. Et c’est aussi celle que, pour de mauvaises raisons, je n’ai que partiellement suivie. Un regret qui me poursuit encore aujourd’hui.
La tentation du junior et la création insidieuse de la ‘dette marketing’
Face à des contraintes budgétaires, l’argument du ‘on n’a pas les moyens’ est puissant. J’ai donc commencé par recruter beaucoup de profils juniors, des stagiaires en fin d’études ou des personnes avec une seule année d’expérience. Sur le papier, cela fonctionnait. L’équipe était motivée, les projets avançaient, notamment sur le field marketing à l’international qui a très bien marché. Mais je ne voyais pas le problème de fond qui se créait. En privilégiant des profils juniors, on optimise les coûts à court terme, mais on construit sur du sable. Ces profils, aussi brillants soient-ils, demandent un encadrement colossal, du temps de formation, une supervision constante. Temps que, en tant que manager unique, je n’avais pas en quantité infinie.
Le résultat, c’est ce que j’appelle la ‘dette marketing’. Comme une dette technique en développement, c’est l’accumulation de raccourcis, de manques d’expertise et de fondations fragiles qui finissent par ralentir toute la machine. Au bout de quatre ans, malgré des résultats dont nous étions fiers, le constat était là.
‘On a eu un marketing très efficace… Mais finalement après 4 ans on aurait dû être beaucoup plus haut que ça et je me dis merde, j’aurais dû voilà bâtir quelque chose de plus solide.’
Cette dette se manifeste concrètement : des canaux comme le SEO qui stagnent après des succès initiaux, des stratégies qui manquent de profondeur, des processus qui ne sont pas optimisés au maximum. On atteint un plafond de verre, non pas par manque d’effort, mais par manque d’expertise structurelle.
L’urgence du middle management pour ne pas devenir le goulot d’étranglement
L’autre facette de cette erreur de recrutement a été de tarder à mettre en place une couche de middle management. Je me suis retrouvé avec sept ou huit personnes en direct, toutes juniors, ce qui est une recette pour l’épuisement. Chaque question, chaque validation, chaque problème remontait à moi. J’étais devenu le goulot d’étranglement de ma propre équipe. Recruter des managers expérimentés plus tôt aurait tout changé. Ils auraient apporté leur expertise, coaché les plus jeunes et m’auraient libéré du temps pour me concentrer sur la stratégie à long terme. Avec le recul, je me rends compte que j’aurais dû me battre davantage pour convaincre mon CEO de la nécessité de ces profils seniors. Ce n’était pas une dépense, mais un investissement indispensable pour soutenir une croissance saine et durable. Leçon retenue : la solidité de votre département dépend directement de l’expérience des piliers que vous recrutez en premier.
L’ordre dans le chaos : comment les process et les OKRs nous ont sauvés de l’implosion
Avoir une équipe, même composée d’experts, ne suffit pas. L’hypercroissance est un environnement naturellement chaotique. Le nombre de personnes augmente, les idées fusent de toutes parts, les demandes des autres départements se multiplient. Sans un cadre solide, la dispersion devient votre pire ennemie, le ‘diable’ qui dilue vos efforts et anéantit votre efficacité. Pour canaliser cette énergie folle et la transformer en résultats concrets, deux outils se sont révélés absolument fondamentaux : les objectifs clairs via la méthode OKR et l’industrialisation de nos actions via des processus documentés.
Dompter la dispersion : la puissance des objectifs clairs (OKRs)
Imaginez une ruche où chaque abeille décide de sa propre destination. C’est ce qui se passe quand les objectifs ne sont pas clairs. Un commercial vous demande de participer à un salon, un C-level a une idée ‘géniale’ pour une campagne… Si vous dites oui à tout, vous ne faites rien de bien. La première étape, avant même de parler d’exécution, est l’alignement au niveau de la direction. Nous fonctionnions avec la méthode OKR (Objectives and Key Results), qui nous a forcés à faire des choix drastiques.
‘On a max trois objectifs et quatre actions clés par objectif. Donc déjà ça, ça donne un cadre, tu évites la dispersion.’
Ce cadre est un filtre incroyablement puissant. Pour chaque nouvelle idée, la question devenait : ‘Est-ce que cela sert l’un de nos trois objectifs prioritaires ?’. Si la réponse était non, l’idée était mise de côté. Cela ne remplace pas une to-do list, il y a toujours une multitude de tâches opérationnelles à gérer, mais cela garantit que l’essentiel de l’énergie de l’équipe est concentré sur ce qui compte vraiment pour l’entreprise à un instant T. Cet alignement est la boussole qui vous permet de garder le cap dans la tempête.
Industrialiser l’excellence : le pouvoir insoupçonné des playbooks
Une fois le cap fixé, il faut s’assurer que chaque membre de l’équipage exécute ses tâches de manière optimale et cohérente. Au début, j’avoue que je n’étais pas un grand fan de la documentation. Cela peut sembler rigide, voire bureaucratique. Pourtant, c’est ce qui nous a permis de scaler. L’idée est simple : dès que nous maîtrisions une action (un webinar, une campagne d’emailing, l’organisation d’un salon), nous la documentions de A à Z. Mais pas une simple checklist. Nous créions de véritables ‘playbooks’.
‘Tout ça tu le documentes mais vraiment en mode pas à pas avec le côté tutoriel et le côté aussi base practice.’
Ces playbooks étaient hébergés dans notre outil de gestion de projet, Monday.com. Pour chaque type de projet, nous avions un template pré-configuré avec toutes les étapes, les délais, les responsables et les meilleures pratiques. L’impact a été spectaculaire. L’onboarding d’un nouveau membre de l’équipe passait de plusieurs heures de formation individuelle à une simple instruction : ‘Tiens, prends ce playbook et lance ton premier webinar’. Cela garantissait une qualité d’exécution constante, peu importe qui était aux commandes, et libérait un temps précieux pour tout le monde. C’est ce qui permet de passer d’un marketing artisanal à une véritable machine de production, capable de maintenir un haut niveau d’exigence même en pleine accélération.
La salle des machines : choisir ses armes et doubler la mise sur ce qui marche
Avec une équipe structurée et des processus clairs, la question suivante est : sur quelles actions marketing concentrer nos efforts ? La tentation en hypercroissance est de vouloir tout tester, de lancer de nouvelles initiatives en permanence pour alimenter la machine. C’est une erreur. Notre philosophie a été de faire le contraire : identifier rapidement ce qui fonctionnait le mieux pour notre business et ensuite, mettre toute notre énergie à en maximiser le potentiel. Cela passe par un choix judicieux d’outils et une obsession pour l’optimisation des canaux existants.
L’art de ne pas se sur-outiller : la leçon d’Hotjar et la philosophie du ‘juste assez’
Le marché des outils marketing est une jungle scintillante. Chaque jour, un nouvel outil promet de révolutionner votre travail. Nous sommes tombés dans ce piège. Nous avons souscrit à des outils comme Hotjar, par exemple, avec les meilleures intentions du monde. Six mois plus tard, le constat était sans appel.
‘Au bout de 6 mois tu te rends compte et déjà alors quelqu’un a une analyse à me sortir qui l’utilise. Hmm. Ouais. OK, allez hop, on coupe.’
Un outil n’est rien sans une personne pour le piloter et un processus pour en exploiter les données. Le vrai coût n’est pas l’abonnement, c’est la charge mentale et le temps perdu sur des plateformes sous-utilisées.
A contrario, notre approche avec HubSpot a été un succès car elle fut progressive. Nous avons commencé par simplement y dupliquer nos campagnes d’emailing manuelles. Puis, tous les huit mois environ, nous ajoutions une couche de complexité : du scoring, des workflows plus personnalisés, etc. Nous avons fait grandir notre usage de l’outil en même temps que notre maturité. La leçon est claire : il vaut mieux maîtriser parfaitement un ou deux outils centraux (pour nous, Monday pour le management et HubSpot pour l’automatisation) que de s’éparpiller sur une dizaine d’outils ‘gadgets’.
Nos piliers : pourquoi le nurturing et les webinars ont été nos multiplicateurs de croissance
Pour Partoo, qui s’adressait à des cibles Mid-Market et Enterprise avec des cycles de vente longs (de 3 à 12 mois), deux leviers se sont rapidement démarqués : les campagnes de nurturing et les webinars. Plutôt que de chercher la prochaine idée révolutionnaire, nous nous sommes posé une question simple :
‘Est-ce que ce que tu fais actuellement, est-ce que tu penses avoir atteint le maximum de son potentiel ?’
La réponse était non. Notre nurturing était artisanal. En le passant sur HubSpot, nous avons pu exploiter notre base de 30 à 40 000 contacts de manière beaucoup plus fine et automatisée. Nos webinars, qui ont explosé pendant le Covid, ont suivi la même logique d’approfondissement : nous sommes passés de webinars généralistes pour la France à des sessions ultra-ciblées par secteur d’activité, par niveau de maturité, et nous les avons dupliqués dans d’autres pays. L’idée est de prendre un succès et de le presser jusqu’à la dernière goutte de son potentiel avant de passer à autre chose. C’est une approche moins sexy, mais infiniment plus rentable en phase de scale.
De l’artisanat à l’industrie : la philosophie du recyclage de contenu pour un ROI maximal
L’un des plus grands pièges pour une équipe marketing en croissance est de tomber dans le ‘syndrome du tapis roulant’. On produit un contenu, on le promeut une semaine, puis on passe au suivant, sous la pression constante de devoir ‘créer du neuf’. C’est une approche qui mène à l’épuisement et à un gaspillage monumental de ressources. Nous avons adopté une philosophie radicalement différente : considérer chaque contenu majeur non pas comme un produit fini, mais comme la matière première d’une multitude d’autres formats. Penser comme un média, pas comme un simple producteur.
Le meilleur exemple est notre traitement des webinars. Un webinar n’était pas juste une présentation d’une heure. C’était le point de départ de toute une campagne. En amont, nous le scénarisions de manière très détaillée.
‘Un webinar chez nous c’était scripté, ça faisait généralement 8 à 10 pages de Word en plus de la présentation.’
Ce travail d’écriture n’était pas perdu. Une fois le webinar terminé, ce script devenait la base d’un écosystème de contenus complet. Ce document de 10 pages se transformait en :
- Un e-book premium de 15 à 20 pages, bien designé, utilisé comme lead magnet.
- Cinq à six articles de blog, chacun approfondissant un des sous-thèmes abordés pendant le webinar.
- Une dizaine de posts LinkedIn, mixant citations, statistiques clés, et courts extraits vidéo de la présentation.
- Une séquence d’e-mails de nurturing pour notre base de contacts, distillant les enseignements clés sur plusieurs semaines.
Cette stratégie change tout. Au lieu de chercher constamment de nouvelles idées, nous maximisions le retour sur investissement de chaque effort de recherche et de création. Cela nous permettait de marteler nos messages clés sur différents canaux et sous différents formats, touchant ainsi des personnes aux préférences de consommation variées. Certains préfèrent lire un article, d’autres regarder un post sur LinkedIn, d’autres encore télécharger un guide complet. En déclinant notre contenu, nous nous assurions de toucher le plus grand nombre et de rentabiliser au maximum le temps précieux passé à créer l’expertise initiale.
Conquérir le monde : une stratégie d’internationalisation pragmatique et humaine
L’expansion internationale est une étape clé de l’hypercroissance, mais elle peut vite devenir un gouffre financier si elle est mal abordée. Nous n’avions pas les moyens de recruter un responsable marketing senior dans chaque nouveau pays. Nous avons donc développé une approche progressive, prudente et incroyablement efficace, basée sur un principe simple : la validation par le terrain et la confiance dans les talents locaux.
Notre déploiement se faisait en trois temps. D’abord, l’équipe commerciale testait un nouveau marché pendant trois à six mois. Durant cette phase, le marketing n’intervenait quasiment pas. Si les commerciaux obtenaient une traction initiale et commençaient à construire un pipeline, nous passions à la phase deux : le ‘strict minimum’. Cela consistait à traduire le site web et quelques contenus clés, identifiés grâce aux premiers retours des commerciaux. C’est seulement lorsque le marché était validé, avec des premières signatures, que nous passions à la phase trois : l’investissement humain.
Et c’est là que notre approche a été, je pense, particulièrement judicieuse. Au lieu de chercher des profils expérimentés et chers, nous avons massivement recruté des stagiaires locaux, basés à Paris.
‘J’ai fini par dire OK en fait on va prendre des locaux qui sont à Paris qui parlent peut-être pas français, mais en fait je m’en foutais.’
Le retour sur investissement de ces stagiaires, payés entre 800 et 1000 euros, était fabuleux. Ils ne se contentaient pas de traduire ; ils apportaient une compréhension culturelle profonde, chose qu’aucun bilingue ayant grandi en France ne peut réellement offrir. Ils nous ont fait changer le ton de nos e-mails, jugé trop formel pour certains marchés. Ils nous ont alertés sur les horaires de webinar inadaptés ou sur des fêtes locales importantes, nous donnant des idées de campagnes pertinentes. Ces détails, qui peuvent sembler anecdotiques, sont en réalité ce qui fait la différence entre un marketing plaqué artificiellement et une communication qui résonne vraiment avec le public local. Ces stagiaires, une fois leur valeur prouvée, étaient ensuite embauchés et devenaient nos référents pour chaque marché, assurant une croissance saine et authentique.
Conclusion : la croissance à tout prix n’existe pas
Rétrospectivement, ces quatre années d’hypercroissance chez Partoo ont été une expérience incroyablement formatrice. Nous avons construit une machine marketing performante qui a largement contribué au succès de l’entreprise. Cependant, la plus grande leçon que je retiens n’est pas une tactique ou le choix d’un outil, mais une vérité plus fondamentale : la croissance durable repose sur des fondations saines. Ma plus grande erreur, celle d’avoir trop tardé à recruter des experts et d’avoir créé cette fameuse ‘dette marketing’, a été un rappel constant que les raccourcis se paient toujours à la fin.
Le chemin de l’hypercroissance est un marathon couru à la vitesse d’un sprint. C’est épuisant, mais exaltant. Pour ceux qui s’y engagent, mon conseil serait de vous focaliser sur trois piliers : les gens, les processus et la priorisation. Investissez dans des profils expérimentés dès que possible. Documentez tout ce qui fonctionne pour le rendre réplicable. Et enfin, soyez impitoyable dans votre refus de la dispersion en vous concentrant sur les quelques leviers qui apportent 80% de vos résultats. N’oubliez jamais de vous appuyer sur vos pairs. La solitude du manager en startup est réelle, et partager ses doutes et ses succès avec ceux qui vivent la même chose est un soutien inestimable.
En fin de compte, construire le marketing d’une scale-up, ce n’est pas seulement empiler des actions, c’est bâtir un système cohérent et résilient, capable d’absorber les chocs et d’accélérer sans se disloquer. C’est un défi immense, mais la satisfaction de voir la fusée prendre de l’altitude grâce au moteur que vous avez assemblé pièce par pièce est une récompense sans égale.
Questions Fréquentes (FAQ)
1. Quelle est la plus grande erreur à éviter lors de la structuration d’une équipe marketing en hypercroissance ?
La plus grande erreur est de sous-estimer l’importance des profils expérimentés au profit de profils juniors pour des raisons budgétaires. Cela crée une ‘dette marketing’ : des fondations fragiles, un manque d’expertise sur des sujets clés et une surcharge pour le management. Il est crucial d’investir tôt dans des experts et des managers intermédiaires pour construire une structure solide, capable de soutenir une croissance rapide et durable. Ne pas le faire, c’est construire un moteur puissant sur un châssis fragile.
‘J’aurais dû prendre des personnes expérimentées plus vite pour construire des vraies fondations… au bout de 4 ans, tu te rends compte que tu as quand même créé une dette marketing.’
2. Comment les OKRs aident-ils concrètement une équipe marketing à scaler ?
Les OKRs (Objectives and Key Results) sont un outil essentiel pour lutter contre la dispersion, le principal ennemi de l’efficacité en hypercroissance. En limitant le nombre d’objectifs prioritaires (par exemple, trois maximum), ils forcent l’équipe et la direction à s’aligner sur un cap clair. Chaque nouvelle idée ou demande peut être filtrée à travers cette grille de lecture. Cela permet de dire ‘non’ de manière objective et de s’assurer que toute l’énergie de l’équipe est concentrée sur les projets qui ont le plus d’impact, plutôt que de s’éparpiller dans toutes les directions.
‘On a max trois objectifs et quatre actions clés par objectif. Donc déjà ça, ça donne un cadre, tu évites la dispersion. Et à partir de là, tu peux dire à ton équipe voilà, on doit aller… sur les projets prioritaires.’
3. Faut-il multiplier les outils marketing quand une entreprise grandit vite ?
Non, c’est une tentation dangereuse. Beaucoup d’entreprises, y compris la nôtre, tombent dans le piège du ‘sur-outillage’. Un outil n’est utile que s’il y a une personne dédiée et un processus clair pour l’exploiter. Il est plus efficace de maîtriser parfaitement un petit nombre d’outils centraux (un pour la gestion de projet, un pour l’automatisation marketing) et de les faire évoluer par phases, en ajoutant de la complexité au fur et à mesure que la maturité de l’équipe augmente. Il faut savoir couper les abonnements aux outils qui ne sont pas ou peu utilisés.
‘On a fait une enfin des erreurs qu’on font beaucoup de boîtes, c’est qu’on on s’est un peu sur outillé… il faut aussi savoir prendre un peu de recul et couper quand tu utilises pas ou peux l’outil.’
4. Quelle est la meilleure stratégie pour recycler du contenu marketing efficacement ?
La meilleure stratégie est de considérer chaque contenu majeur (comme un webinar ou un livre blanc) non pas comme une fin en soi, mais comme le point de départ d’un écosystème de contenus. En scénarisant et en documentant en profondeur le contenu initial, on crée une matière première riche qui peut être déclinée en de multiples formats : articles de blog, posts pour les réseaux sociaux, e-books, séquences d’e-mails, etc. Cette approche maximise le retour sur investissement de l’effort initial et permet de toucher différentes audiences avec le format qu’elles préfèrent.
‘Un webinar chez nous c’était scripté… Et bah ça derrière, on en faisait un ebook de peut-être je sais pas 15 pages bien designées. On en faisait 5 six articles, des postes LinkedIn, tu mettais ça dans tes campagnes nurturing.’
5. Comment aborder l’expansion marketing à l’international avec un budget limité ?
Une approche pragmatique et progressive est la clé. D’abord, laisser les équipes commerciales valider l’appétence d’un marché. Ensuite, le marketing intervient avec le ‘strict minimum’ (traduction du site et de quelques contenus clés). L’étape la plus efficace et rentable est ensuite de recruter des talents locaux, même sous forme de stages. Ils apportent une compréhension culturelle inestimable (tonalité, coutumes, événements locaux) qu’aucune étude de marché ne peut remplacer, assurant une communication plus authentique et performante à moindre coût.
‘J’ai fini par dire OK en fait on va prendre des locaux qui sont à Paris… Et là tu sentais qu’en terme de compréhension du marché des personnes, enfin tu vois c’est bête mais ils m’ont fait changer des emails sur sur le ton.’
6. Quel est l’impact humain de l’hypercroissance sur une équipe marketing ?
L’hypercroissance est à la fois très excitante et intellectuellement très fatigante. L’ambiance est souvent excellente car les objectifs sont atteints et l’entreprise se porte bien. Cependant, la pression est constante et on n’est jamais dans une zone de confort. Tout ce qui est mis en place a une durée de vie de quatre à six mois avant de devoir être repensé ou reconstruit pour s’adapter à la nouvelle taille de l’entreprise. Cette nécessité permanente de ‘détruire pour reconstruire’ est épuisante et demande une grande résilience.
‘Moi personnellement j’ai trouvé ça très fatiguant intellectuellement parce que ce que tu mets en place ça tient 4 à 6 mois et il faut il faut il faut détruire pour reconstruire… tu es toujours en construction construction construction.’
7. Comment se former et ne pas se sentir seul en tant que manager marketing en startup ?
Le meilleur moyen est de s’appuyer sur un réseau de pairs. Rejoindre des communautés (comme des groupes Slack de CMOs) permet de briser l’isolement. Le rôle de manager marketing ou de CMO en startup est souvent solitaire, car le CEO n’est pas un manager direct au sens classique. Ce réseau offre un espace pour poser des questions stratégiques ou opérationnelles, valider des idées, et recevoir des conseils de personnes qui sont passées par les mêmes étapes. C’est une source de confiance et une ‘boule de cristal’ pour anticiper les défis futurs.
‘Ça pour moi ça a été un ça a été fou parce que tu te sens très seul… Et en fait tu tu reviens un peu gonflé à bloc. Quand parfois tu étais un peu challenger… J’ai cinq six gros qui m’ont dit que c’est une bonne une bonne idée. Bah c’est con mais ta présentation tu la fais avec plus de confiance.’
