#101 > Entrepreneur > Et toi Hervé Bloch… quelles ont été tes galères d’entrepreneur?

Derrière le succès : mes galères d’entrepreneur, leçons d’une décennie de chaos organisé

On aime admirer les réussites fulgurantes. Les couvertures de magazines, les levées de fonds spectaculaires, les courbes de croissance qui défient la gravité. Mais cette façade lisse et brillante cache une réalité bien plus chaotique, faite de nuits blanches, de doutes profonds et de ce que j’appelle affectueusement des ‘galères’. En vérité, l’entrepreneuriat n’est pas une ascension linéaire vers le succès, c’est une succession de crises à gérer, de feux à éteindre et d’imprévus à transformer en opportunités. Je suis Hervé Bloch, et depuis plus de 25 ans dans le digital, j’ai bâti une aventure nommée Les Big Boss. Une aventure qui, de l’extérieur, peut sembler être une success story. Mais la vérité, c’est qu’il n’y a pas une seule année où il n’y a pas eu de galère monumentale. Ces épreuves, loin d’être des freins, ont été le véritable moteur de notre croissance et de notre résilience.

Dans les lignes qui suivent, je ne vais pas vous vendre une méthode miracle. Je vais vous ouvrir les portes des coulisses, sans filtre et sans langue de bois. Vous découvrirez comment un accident de ski le jour du premier événement a failli tout arrêter, comment une simple ‘suggestion’ gouvernementale nous a mis au bord du gouffre, ou encore comment les critiques les plus virulentes sont devenues notre meilleure arme marketing. Ce n’est pas seulement mon histoire, c’est un témoignage sur la nature même de l’entrepreneuriat : un art de naviguer dans la tempête avec un optimisme à toute épreuve. Car c’est dans ces moments de stress absolu que se révèlent les plus belles leçons et que se construisent les fondations les plus solides. Préparez-vous, car certaines de ces histoires sont épiques.

La naissance des Big Boss : un pari fou entre intuition et risques calculés

Avant de devenir une institution dans le digital, Les Big Boss est né d’une idée simple, presque ‘alimentaire’ au départ. Après douze ans de carrière en tant que salarié chez de grands noms comme IBM ou Email Vision, j’avais accumulé un réseau professionnel solide et une expertise reconnue. L’envie d’entreprendre était là, mais le projet, lui, restait flou. J’ai commencé par ce qui me semblait le plus évident : faire de l’apport d’affaires. Je connaissais des décideurs, je connaissais des prestataires, il suffisait de les connecter. Mais cette approche artisanale ne me satisfaisait pas. C’est là que l’étincelle a jailli. Je me suis dit :

‘Quand je mets en relation un décideur et un prestataire, il y a une chance sur trois pour que ça signe. Bah si j’en mets 200, 3 jours dans un weekend au ski, peut-être que je vais peut-être pas avoir les mêmes stats, mais je peux avoir en tout cas une multiplication de business’.

L’idée était folle : industrialiser la mise en relation dans un cadre convivial et décontracté. Le concept des Big Boss était né. Mais entre l’idée et la réalisation, il y a un monde de galères potentielles.

Le premier risque : privatiser un hôtel sans garantie de rentabilité

La toute première édition incarnait parfaitement le saut dans le vide de l’entrepreneur. Pour créer une atmosphère unique, il fallait privatiser un lieu. Mon partenaire logistique de l’époque, Travelski, me trouve l’hôtel parfait : le Mercure à Belle Plagne, 150 chambres. La bonne nouvelle s’accompagne immédiatement d’une pression immense. L’hôtelier, qui ouvrait spécialement pour nous en début de saison, a été très clair :

‘Par contre, si vous êtes que 120, tu paieras les 150’.

La totalité des chambres devait être payée, que nous les remplissions ou non. Le risque financier était énorme pour une jeune structure. Chaque jour qui passait sans nouvelle inscription était une source d’angoisse. Finalement, nous avons dépassé les prévisions avec 189 participants, ce qui a créé un autre type de problème logistique : trouver des lits pour tout le monde en catastrophe, en demandant à certains de partager des chambres ou en louant des studios aux alentours. Mais le plus grand stress n’était pas là. Notre modèle économique reposait sur un petit fixe payé par les prestataires, complété par un pourcentage sur les contrats signés après l’événement. Le jour J, l’événement n’était absolument pas rentable. J’étais dans le rouge, mais j’avais la conviction que le ‘terreau’ que nous venions de créer allait porter ses fruits. Et ce fut le cas. Quelques mois plus tard, deux deals majeurs, un à 800 000€ et un autre à plus de 300 000€, nous ont permis de largement dépasser notre seuil de rentabilité. Cette première expérience m’a appris une leçon fondamentale : parfois, il faut accepter de perdre de l’argent à court terme pour construire une valeur immense à long terme.

Le premier drame : quand l’événementiel tourne à l’urgence médicale

Si la galère financière était déjà une épreuve, la première édition m’en réservait une bien plus personnelle et violente. Le jour du lancement, je fais une terrible chute de ski. Résultat : direction l’hôpital de Moûtiers pour y être réanimé. Le timing était catastrophique. J’étais le chef d’orchestre, le visage de l’événement, et me voilà cloué sur un lit d’hôpital alors que tout commençait. L’instinct de survie de l’entrepreneur prend alors le dessus. La priorité absolue n’était pas ma santé, mais la réussite de l’événement pour lequel des dizaines de personnes s’étaient déplacées. Alors que tous les bus de l’organisation étaient déjà partis, ma première action a été de tout réorganiser depuis mon lit.

‘J’ai fait rapatrier les bus pour qu’ils viennent me chercher à l’hôpital où j’étais pour qu’ensuite je reparte donc avec tout le monde’.

Cet épisode, bien que traumatisant, a été fondateur. Il m’a montré que l’événementiel est un métier où l’on est en permanence en mode gestion de crise. Grèves de train, pannes d’avion, pandémies… ces imprévus ne sont pas des exceptions, ils sont la norme. Cette première galère m’a vacciné et m’a préparé à affronter tout ce qui allait suivre. Elle a forgé en moi cette capacité à rester calme dans la tempête et à trouver des solutions, même dans les situations les plus improbables. C’était un baptême du feu qui a défini l’ADN des Big Boss : une machine à créer du business, mais aussi une machine à résoudre des problèmes en temps réel.

Gérer l’ingérable : survivre aux crises quand tout semble perdu

Après les galères des débuts, on pourrait croire que les choses se calment avec l’expérience. C’est tout le contraire. Plus votre entreprise grandit, plus les crises sont d’une ampleur différente. Elles ne menacent plus seulement un événement, mais la survie même de votre société. L’année 2021 restera gravée dans ma mémoire comme l’un des plus grands défis de ma carrière. Nous sortions à peine de la période la plus dure du Covid, et l’événementiel en présentiel reprenait tout juste ses droits. Nous avions une Winter Edition prévue avec 600 personnes, un symbole fort de résilience et de retour à la normale. Et puis, la douche froide. Cinq jours avant l’événement, le Premier ministre de l’époque, Jean Castex, prend la parole. Il ne décrète pas de confinement, n’interdit rien, mais ‘suggère’ fortement aux entreprises d’annuler leurs repas et fêtes de fin d’année. C’était la pire configuration possible. Une interdiction aurait déclenché les clauses de force majeure et les assurances. Une suggestion, c’était nous laisser seuls face à nos responsabilités et à nos contrats. Dix minutes après son discours, le téléphone sonne. C’est la directrice de l’événementiel du Club Med. Sa phrase est gravée dans ma mémoire :

‘Bonjour, tu as entendu notre cher Premier ministre, qu’est-ce qu’on fait ? Pour info malheureusement, comme c’est pas une interdiction, moi je suis obligé de te facturer’.

Le piège était parfait. Si nous annulions, nous perdions des centaines de milliers d’euros. Si nous maintenions, nous risquions un événement fantôme avec des dizaines de défections. Le compte à rebours était lancé.

Le coup de massue de Castex : maintenir un événement contre vents et marées

Face à ce dilemme, la panique n’est pas une option. J’ai réuni mes équipes en cellule de crise. La stratégie a été simple : être proactif. Au lieu d’attendre passivement les annulations, nous avons décidé d’appeler un par un chaque participant. Le script était direct : ‘Bonjour, vous avez entendu Castex, est-ce que vous venez ou pas ?’. Pendant 48 heures, nous avons suivi heure par heure l’évolution des statistiques sur un tableau de bord. La tension était palpable. Chaque réponse positive était une petite victoire. Le résultat a dépassé nos espérances :

‘On avait à peu près 73-74 % de gens qui confirmaient leur venue’.

Plus important encore, le ratio entre décideurs et prestataires restait équilibré. C’était le signal. Nous allions maintenir. La décision était prise. Le chiffre d’affaires serait plus faible, mais l’essentiel était de sauver l’événement, de montrer que nous étions là et de ne pas briser la confiance de ceux qui voulaient venir. Cette expérience a renforcé ma conviction qu’en période de crise, l’attentisme est le pire ennemi. Il faut prendre les devants, communiquer, et s’appuyer sur des données concrètes pour prendre des décisions courageuses, même si elles sont impopulaires ou risquées.

Le ‘Vaxidrome’ improvisé : transformer une contrainte en geste de reconnaissance

Une fois la décision de maintenir prise, une nouvelle idée a germé. Ces 74% de participants qui bravaient les suggestions gouvernementales méritaient plus qu’un simple événement. Ils méritaient un geste fort de notre part, quelque chose qui marquerait les esprits. À l’époque, obtenir une troisième dose de vaccin était le parcours du combattant. Je me suis dit : ‘Et si on leur offrait cette dose sur place ?’. L’idée était folle, mais elle avait du sens. Nous allions transformer un centre de vacances en ‘vaxidrome’ éphémère. La mise en œuvre en moins de 48 heures a été un cas d’école de gestion de projet en mode commando. Il fallait quatre éléments : l’autorisation du Club Med (qui a refusé, m’obligeant à prendre toute la responsabilité sur moi), des infirmiers, des doses et un médecin superviseur. J’ai trouvé les étudiants en médecine pour vacciner, j’ai harcelé toutes les pharmacies de Savoie pour trouver des doses, mais le médecin restait introuvable. Sans lui, impossible d’acheter les vaccins et de lancer l’opération. Le jeudi soir, à quelques heures du début de l’événement, la situation semblait bloquée. C’est là qu’un de mes collaborateurs me lance, presque timidement :

‘Tu sais j’ai pas pensé mais moi mon beau-père, il est ophtalmo’.

Un ophtalmologiste ! C’était inespéré. Il a accepté de prendre la responsabilité, a acheté les doses, et a supervisé l’opération. Nous avons vacciné 189 personnes ce week-end-là. Ce qui aurait pu être un désastre s’est transformé en l’un de nos plus beaux succès. Nous n’avions pas seulement sauvé un événement ; nous avions créé un moment de cohésion et de reconnaissance inoubliable. C’est la preuve qu’au cœur de la plus grande galère se cache souvent la plus belle opportunité.

Construire une marque forte, même si elle est clivante

Au-delà des crises logistiques, l’une des batailles les plus longues et les plus complexes d’un entrepreneur est celle de la perception. Votre marque ne vous appartient pas entièrement ; elle vit dans l’esprit de vos clients, de vos prospects, et même de vos détracteurs. Avec Les Big Boss, nous avons très vite fait face à ce défi. L’ADN de la marque était volontairement décalé, loin des codes institutionnels du business B2B. Au tout début, le nom lui-même était une provocation.

‘Au tout départ ça s’appelait les Big Boss font du ski en hommage au bronzé font du ski avec un logo jaune, on reconnaissait la fonte jaune un peu grossière des grosses lettres’.

C’était fun, ça a permis de lancer le concept, mais cette image est rapidement devenue un plafond de verre. Pour attirer des entreprises plus statutaires, il fallait faire évoluer la marque sans la renier. C’est un exercice d’équilibriste. Nous avons donc ‘corporatisé’ l’identité, en remplaçant ‘font du ski’ par ‘Winter Edition’ et en adoptant un logo plus sobre. Mais l’image, elle, est plus tenace qu’un logo. Nous étions devenus une marque clivante : soit on adorait, soit on détestait, souvent sans même y avoir participé. Et c’est là que la véritable stratégie de marque a commencé : assumer, et même utiliser, ce caractère clivant à notre avantage.

Assumer le côté clivant : quand vos détracteurs deviennent votre meilleure publicité

J’ai vite compris que tenter de plaire à tout le monde était le meilleur moyen de n’être excellent pour personne. L’image ‘potache’ des Big Boss, bien que souvent caricaturale, était aussi une force. Elle nous différenciait radicalement de la concurrence. Une anecdote illustre parfaitement cette dynamique. Un soir, à un événement, j’entends une personne critiquer violemment notre concept, sans savoir que j’étais derrière elle.

‘La personne dit non mais les Big Boss c’est n’importe quoi faire du business en maillot de bain en en chasse neige. Non mais c’est ridicule’.

Mes ambassadeurs présents ont défendu le format, mais le plus intéressant est arrivé quand je me suis présenté. J’ai reconnu la personne : elle n’était jamais venue à l’un de nos événements. Sa critique n’était basée que sur des ‘on-dit’. Ma réponse n’a pas été de me justifier, mais de lancer une invitation.

‘Ce que je te propose, c’est que je t’invite au prochain. Donc viens, déteste et critique. Mais là tant que tu es pas venu, c’est juste les qu’en-dira-t-on’.

Cette approche est devenue notre meilleure arme. Au lieu de combattre les rumeurs, nous les utilisons comme un prétexte pour faire découvrir la réalité de nos événements. Et le résultat est quasi systématique : des dizaines de participants me confient chaque année à la fin d’un événement : ‘qu’est-ce que j’étais con, j’aurais dû venir bien avant’. Les critiques les plus virulentes viennent souvent de ceux qui ne connaissent pas le produit. Et j’ai réalisé une chose fondamentale :

‘Plus ça fonctionne et plus ils me détestent. Et finalement ça devient une force en fait. Parce que si ils me détestent, c’est qu’ils se détestent eux et ils détestent eux leur capacité à pas faire ce que moi je fais’.

Une marque qui ne laisse personne indifférent est une marque qui existe fortement. Le pire n’est pas d’être critiqué, c’est d’être ignoré.

L’art d’écouter son marché sans se perdre : piloter entre data et intuition

Gérer la perception externe est une chose. Gérer les retours de sa propre communauté en est une autre, parfois plus délicate encore. Un entrepreneur navigue constamment entre deux nécessités : écouter ses clients pour améliorer son produit, et garder le cap de sa vision stratégique, même si elle est impopulaire à court terme. J’ai été confronté à ce dilemme de manière très concrète autour de 2018. Nous avions deux formats phares, la Winter et la Summer Edition, et les préférences étaient très marquées : 70% de nos habitués préféraient l’été. La raison était simple : l’hiver, le business se faisait principalement sur les pistes de ski, en petit comité. C’était génial pour ceux qui tombaient sur les bons interlocuteurs, mais frustrant pour les autres. L’été, la liberté de mouvement sur le resort permettait de multiplier les contacts. Face à ce constat, j’ai pris une décision qui a provoqué un véritable tollé : j’ai décidé de modifier le format de la Winter Edition en ajoutant une session de rendez-vous business formels le samedi matin, réduisant ainsi le temps de ski.

La réaction a été immédiate et violente. Des décideurs fidèles sont venus me voir en me disant que je faisais une ‘connerie’. Un de mes sponsors les plus importants m’a même lancé :

‘Tu as rien compris à ton événement. Moi je fais beaucoup plus de business sur les pistes de ski que dans des rendez-vous complémentaires’.

Sa remarque était juste, mais seulement pour lui et pour une minorité de commerciaux dotés d’un excellent relationnel. Ma vision était différente. Le marché évoluait. Les nouvelles générations de commerciaux, biberonnées au ‘growth hacking’, sont plus habituées à répondre à des leads qualifiés qu’à créer une relation ‘from scratch’ sur un télésiège. Mon rôle n’était pas de préserver le confort des 15% les plus à l’aise, mais d’offrir un maximum de valeur à la majorité silencieuse.

‘Il fallait que je réponde à la majorité des potentiels clients pour satisfaire tout le monde’.

Maintenir le cap face à des clients et partenaires mécontents est l’un des tests les plus difficiles pour un dirigeant. Cela demande une confiance absolue dans son analyse et une capacité à expliquer le ‘pourquoi’ derrière une décision impopulaire. Aujourd’hui, ce format hybride est plébiscité. Cette galère m’a appris qu’écouter ses clients ne veut pas dire obéir à leurs demandes. Il faut savoir distinguer le feedback constructif qui améliore le produit de la résistance au changement qui le sclérose.

Les fondations du succès : les compétences et l’équipe qui changent tout

Toutes ces histoires de résilience et d’adaptation ne seraient que des anecdotes sans les deux piliers qui soutiennent n’importe quelle aventure entrepreneuriale : les compétences du fondateur et, surtout, la qualité des gens qui l’entourent. On peut avoir la meilleure idée du monde, si l’exécution ne suit pas, elle ne vaut rien. Avec le recul, je pense qu’un entrepreneur doit posséder, ou du moins maîtriser, trois compétences clés. S’il en manque une, il doit impérativement s’associer ou recruter pour la combler.

‘La première qualité indéniable, c’est la qualité commerciale, la détermination, l’énergie. La deuxième c’est le marketing, le produit, la vision. Et puis le troisième c’est la gestion, l’administratif, le suivi financier’.

J’ai eu la chance d’avoir naturellement les deux premières. Je savais vendre et je savais concevoir un produit. En revanche, la gestion et l’administratif ont toujours été mon point faible. Valider la TVA n’a jamais été la meilleure partie de ma journée. J’ai donc dû, par la force des choses, apprendre à déléguer cette partie. Au début, de manière un peu artisanale, comme avec ce ‘papi compta’ de 73 ans recruté pour gérer les notes de frais. Puis, de manière de plus en plus structurée. Reconnaître ses faiblesses n’est pas un aveu d’échec, c’est la première étape vers la construction d’une organisation solide.

S’entourer mieux que soi : le secret d’une croissance durable

Mon plus grand levier de croissance n’a pas été une stratégie marketing ou une innovation produit, mais les personnes que j’ai recrutées. L’adage ‘il faut recruter des gens meilleurs que soi’ est un cliché, mais il est profondément vrai. Ma plus grande fierté est d’avoir su identifier des potentiels et de les avoir fait grandir avec l’entreprise. L’exemple de Camille Dumont est le plus parlant.

‘Elle est arrivée il y a 10 ans. Elle était stagiaire, puis alternante, puis salarié, puis manager, puis directrice, puis associé’.

Camille excelle dans toute la partie logistique et opérationnelle, des domaines où, pour être honnête, je suis parfaitement nul.

‘Moi je sais même pas monter un meuble IKEA, je sais rien faire. Donc de l’avoir quand même à mes côtés dès le début pour que elle prenne tous ces sujets-là et que moi je me concentre sur les sujets business, c’était quand même une grande force’.

Cette complémentarité a été la clé. En déléguant mes faiblesses à des personnes de confiance, j’ai pu me concentrer sur mes forces pour développer l’entreprise. Cela implique de faire confiance, de donner des responsabilités, et de laisser les gens faire leur travail, parfois mieux que vous ne l’auriez fait.

Partager la richesse : le management package comme outil de motivation ultime

Faire grandir ses collaborateurs est une chose, mais les associer concrètement au succès en est une autre, bien plus puissante. En 2019, lors de l’entrée d’un fonds d’investissement à notre capital, l’opportunité s’est présentée. Le fonds m’a proposé de mettre en place un ‘management package’ pour 5 ou 6 managers clés. J’ai décidé de ‘tordre le système’. Au lieu de récompenser uniquement le top management, j’ai voulu que la richesse créée profite à un cercle beaucoup plus large. J’ai étendu le dispositif à 42 collaborateurs. Chacun a pu investir des sommes modestes, entre 1000 et 15 000 euros. Le résultat a été spectaculaire. Ils ont vu leur investissement initial se multiplier de manière significative. On parle d’un

‘rendement qui est 100 fois supérieur à l’assurance vie’.

Voir des membres de mon équipe gagner plusieurs dizaines, voire centaines de milliers d’euros grâce à leur travail et leur engagement a été l’une de mes plus grandes satisfactions d’entrepreneur. Cela crée un alignement d’intérêts total. L’entreprise n’est plus ‘mon’ entreprise, elle devient ‘notre’ entreprise. C’est la boucle vertueuse ultime : vous investissez dans votre équipe, elle s’investit corps et âme dans le projet, et tout le monde récolte les fruits du succès collectif. C’est ça, la véritable aventure entrepreneuriale.

Conclusion : Chaque galère est une masterclass déguisée

Si je devais résumer plus d’une décennie d’entrepreneuriat en une seule phrase, ce serait celle-ci : le succès ne se mesure pas à l’absence de problèmes, mais à la capacité à les surmonter. Chaque galère, de la plus futile à la plus angoissante, a été une leçon. L’accident de ski m’a appris la gestion de crise. La menace d’annulation par le gouvernement m’a appris l’agilité et la proactivité. Les critiques sur notre marque m’ont appris la force de l’authenticité. Les plaintes de mes clients m’ont appris à faire la différence entre écouter et obéir. Chaque obstacle a été une opportunité de nous réinventer, de nous renforcer et de solidifier notre projet.

L’optimisme n’est pas une option pour un entrepreneur, c’est une compétence. C’est la capacité à voir en chaque crise non pas la fin d’un chemin, mais le début d’une nouvelle stratégie. C’est savoir que même la veille d’un deal qui capote pour une raison absurde, une meilleure opportunité se présentera peut-être demain. Mais cette résilience ne se construit pas seul. Elle se nourrit des talents que l’on rassemble, de la confiance que l’on accorde et du succès que l’on partage. Alors, à tous les entrepreneurs qui nous lisent, qui sont peut-être en ce moment même au cœur de leur propre ‘galère’ : ne baissez pas les bras. Regardez le problème en face, soyez créatifs, faites confiance à votre instinct et à votre équipe. Car ce chaos que vous vivez aujourd’hui est probablement le terreau de votre plus grande réussite de demain.