Les galères d’entrepreneur, tout le monde en parle. Mais Hervé Bloch, le fondateur des Big Boss – ces événements business qui mélangent ski, networking et maillot de bain depuis 11 ans – les raconte avec un détail qui tranche avec les posts LinkedIn habituels sur la résilience. Finir à l’hôpital pendant son premier événement. Un closing à 8h du matin torpillé la veille à 18h par son ex-femme. Un vaccinodrome organisé en 72h dans un Club Med en plein discours de Castex. Ce ne sont pas des métaphores. Ce sont des faits.
Dans le 101e épisode de Bannouze, animé par Stanley Maman, Hervé Bloch – 48 ans, 25 ans dans le digital, passé par IBM et Email Vision avant de monter sa boîte – balance tout. Sans les habituelles couches de storytelling héroïque. Ce qui ressort, c’est pas une leçon de management. C’est quelque chose de plus brut : la mécanique mentale d’un gars qui a appris à ne pas s’effondrer quand tout part de travers.
Et franchement, ça change des conférences où les galères d’entrepreneur se résument à ‘j’ai failli baisser les bras mais j’y ai cru’.
L’hôpital, le premier événement, et les bus qu’il a fait demi-tour
Décembre, premier format des Big Boss. Station de ski. Hervé Bloch fait une chute. Il atterrit à l’hôpital de Moutiers pendant que ses 189 participants reprennent les bus vers la vallée.
Ce qu’il fait ensuite, c’est là où ça devient révélateur. Il ne reste pas à l’hôpital. Il fait revenir les bus. Tous. Pour qu’ils le récupèrent et qu’il reparte avec le groupe.
« Quand j’ai été réanimé, j’ai fait rapatrier les bus pour qu’ils viennent me chercher à l’hôpital où j’étais pour que je reparte avec tout le monde. »
Dit comme ça, ça a l’air simple. Mais réfléchis deux secondes à ce que ça implique : tu sors de réanimation, tu penses logistique événementielle. C’est soit un trait de caractère hors norme, soit une dissociation totale. Probablement les deux.
L’événement lui-même n’était pas rentable au jour J. Hervé Bloch avait négocié 150 chambres dans un Mercure fermé hors saison – obligation de payer l’intégralité même si la moitié des participants se désistaient. Il a fini à 189 personnes, a mis des gens en chambre double, a loué des studios Airbnb autour. La rentabilité est venue après, sur les commissions des deals signés dans les mois suivants : un contrat à 800 000 euros à 10%, un autre à 323 000 euros. Plus de 110 000 euros de commissions sur ces deux deals seuls pour passer le seuil.
Mais sur le moment, il ne savait pas encore si les deals allaient tomber. Il avait juste parié que la mise en relation fonctionnerait à grande échelle. Ce qui est, pour le coup, une façon très particulière de valider un product market fit – en mettant sa trésorerie en jeu avant même d’avoir la preuve que le modèle tient.
Le vaccinodrome : quand les galères d’entrepreneur deviennent absurdes
Décembre 2021. Castex prend la parole cinq jours avant la Winter Edition des Big Boss. 600 participants inscrits. Le Premier ministre suggère d’annuler les repas de fin d’année. Pas une interdiction. Une suggestion.
Détail crucial : une suggestion ne déclenche pas la clause de force majeure. Le Club Med ne ferme pas. Le contrat court toujours. Hervé Bloch doit payer.
Il décide de maintenir. Il fait appeler tous les participants un par un – ‘tu as entendu Castex, tu viens ou tu viens pas’ – et obtient 73-74% de confirmations, à peu près équilibrées entre décideurs et prestataires (ce qui est capital : si tous les prestataires restent et que les décideurs fuient, l’événement perd sa raison d’être).
Mais là où les galères d’entrepreneur basculent dans quelque chose d’autre, c’est ce qu’il décide de faire en plus : organiser un vaccinodrome sur place pour remercier ceux qui ont maintenu leur engagement. En 72h.
« Pour organiser un vaccinodrome, il faut quatre logiques. Il faut une autorisation du Club Med – ils voulaient pas. Il faut un médecin. Il faut des doses. Et des infirmiers, des pompiers ou des étudiants en médecine pour vacciner. »
Les trois étudiantes en 5e année de médecine – trouvées vite. Les doses Pfizer – trouvées en passant toutes les pharmacies de Savoie et Haute-Savoie au téléphone. La décharge du Club Med – signée, en prenant la responsabilité sur lui. Le médecin superviseur – bloqué jusqu’à la veille à 18h, l’événement commençant le vendredi à 7h du matin.
C’est un collaborateur dans le bureau d’à côté qui débloque la situation : son beau-père est ophtalmologiste. Il avait vu Hervé galérer depuis deux jours sans penser à le mentionner. 189 personnes vaccinées le week-end suivant, sur la base du volontariat.
Je sais pas si c’est du génie ou de l’obstination mal canalisée. Probablement les deux, encore une fois.
Quand les galères d’entrepreneur viennent de l’intérieur : le closing torpillé
Celle-là est différente. Parce que les précédentes, c’était de l’externe – météo, pandémie, politique. Là, c’est personnel.
Hervé Bloch mène une levée de fonds. Audit, signing, pré-closing, financement bancaire. Le soir d’avant le closing, à 17h, le fonds l’appelle : tout est bon, les banques ont dit oui, 8h le lendemain on signe, on boit le champagne.
Une heure après, son avocat rappelle.
« Ton ex-femme, par l’intermédiaire de son avocat, vient de nous envoyer un email comme quoi étant détentrice d’une part sur mille, elle allait bloquer le nantissement des parts qui nécessitaient l’unanimité. »
Une part sur mille. Suffisant pour bloquer légalement l’opération. Et comme on est en 2024, pas en 1994, l’avocat ne peut pas dire qu’il était au squash et qu’il n’a pas vu l’email. Il doit le transmettre. Les banques prennent peur. Le deal capote.
Ce soir-là, Hervé Bloch avait un dîner VIP dans ses locaux – qui étaient aussi son domicile et son lieu événementiel. Il l’a tenu quand même. Ce n’est pas de la bravoure qu’il décrit, c’est plutôt une forme d’automatisme : continuer à exécuter même quand l’intérieur s’effondre.
La suite ? Il a cédé à un autre fonds, avec lequel l’aventure a été ‘beaucoup plus belle’. Ce que ça voulait dire concrètement en termes financiers, il ne le détaille pas. Mais on sait que quand le fonds finalement retenu est entré au capital, il a élargi le management package prévu pour 5-6 managers à 42 personnes – des tickets entre 1 000 et 15 000 euros chacun, qui ont généré un rendement ‘cent fois supérieur à l’assurance-vie’. Ce qui, sur 42 personnes, représente des dizaines à centaines de milliers d’euros pour certains.
Ce n’est pas anodin. Quand on vend ou lève des fonds sur un business digital, les décisions sur qui partage la valeur créée disent beaucoup sur la culture réelle de la boîte – pas juste les valeurs affichées.
La marque clivante : assumer que 30% des gens détestent ce que tu fais
Les Big Boss, au départ, ça s’appelait ‘Les Big Boss font du ski’. Logo jaune, fonte grossière, hommage aux Bronzés. Voulu potache. Et ça a marché – tellement que la marque est devenue un problème.
Pas parce qu’elle était mauvaise. Parce qu’elle était trop associée à une image : networking en maillot de bain, business sur les pistes, ambiance club. Pour une partie du marché cible, c’était exactement ce qu’ils cherchaient. Pour une autre, c’était une raison de ne jamais venir.
Hervé Bloch a rationalisé progressivement : ‘Winter Edition’, ‘Summer Edition’, logo sobre, ligne graphique plus institutionnelle. Et pour les formats plus statutaires – Deauville, centre international des congrès, rendez-vous de 15 minutes – il a carrément gommé la marque Big Boss parce qu’elle ‘clive’.
« Les Big Boss, les gens ils disent que si tu as une forme commerciale relationnelle, tu vas marquer des points. Si tu es plutôt conventionnel, il y a des formats plus statutaires. Et pour ces gens-là, ils ont pas trop envie d’entendre les Big Boss parce qu’ils peuvent avoir une image négative. »
La scène au Shogun – soirée de levée de fonds Pont Alexandre III – illustre bien le truc. Il arrive, entend quelqu’un de dos critiquer violemment le concept. Il écoute en silence pendant que deux autres présents défendent l’événement. Il va saluer les défenseurs. Il se retourne vers le critique. Il vérifie son badge – l’homme n’est jamais venu à un seul événement. Et il l’invite au prochain.
C’est soit très malin, soit légèrement condescendant. Mais efficace, en tout cas. Ce que Bloch ne dit pas explicitement, c’est que cette capacité à ne pas se crisper face aux critiques externes est probablement plus rare que la capacité commerciale dont il parle ensuite. Dans le marketing digital, la plupart des gens que j’ai croisés ont une tolérance à la critique inversement proportionnelle à leur visibilité.
Ce que les galères d’entrepreneur apprennent vraiment – et ce que Bloch dit là-dessus
À un moment, Stanley Maman lui pose la question directement : c’est quoi la leçon de tout ça ? Faire confiance à son instinct ? Au marché ?
La réponse d’Hervé Bloch est plus structurée qu’on ne l’attend. Trois compétences indispensables à l’entrepreneur, selon lui :
- La qualité commerciale – énergie, détermination, capacité à convaincre
- Le marketing, le produit, la vision – concevoir ce qu’on vend
- La gestion financière et administrative – suivre, piloter, ne pas confondre chiffre d’affaires et encaissement
Il dit avoir eu les deux premières. Pas vraiment la troisième. Il le dit clairement, sans fausse modestie : il avait un ‘papi compta’ de 73 ans qui gérait les notes de frais et les premières fiches de paie – jusqu’à ce que la boîte grossisse trop vite pour lui. Ce n’est pas présenté comme un échec, c’est présenté comme un choix : sous-traiter ce qu’on fait mal, recruter des gens meilleurs que soi sur les sujets où on est limité.
Camille Dumont est arrivée stagiaire il y a dix ans. Elle est aujourd’hui directrice associée. Vincent, alternant commercial il y a huit ans, est devenu directeur commercial associé. Et ils se marient cet été (ce qui n’a rien à voir avec la stratégie RH, mais Bloch le mentionne quand même – c’est un tic, les anecdotes humaines qui débordent du cadre business).
Ce qui m’agace un peu dans ce type de récit – et je le dis franchement – c’est qu’on ne parle jamais de ce qui aurait pu ne pas marcher. Le modèle ‘je mise sur des gens tôt et ils m’en sont reconnaissants’ fonctionne quand la boîte décolle. Quand elle ne décolle pas, les mêmes gens vivent une autre histoire. Bloch a eu la chance que les deux premiers – commercial et marketing – soient les compétences qui font réellement décoller un business d’événementiel. Si ça avait été l’inverse, on n’aurait pas cet épisode de podcast.
Mais bon. Les galères d’entrepreneur restent des galères, pas des preuves que le système est biaisé. Et dans ce cas précis, les anecdotes tiennent la route – y compris les chiffres, les noms, les dates. Ce qui est déjà rare.
Une dernière chose que Bloch glisse presque en passant : il a perdu sa mère à 27 ans. Il dit que ça lui a donné ‘une force incommensurable’. C’est la seule fois dans l’épisode où il parle de quelque chose qui ne se manage pas, qui ne s’optimise pas, qui ne rentre dans aucun des trois piliers entrepreneuriaux qu’il vient de lister. Et il passe au sujet suivant sans développer.
Ce qui – si tu veux mon avis – est probablement la partie la plus honnête de tout l’épisode. Sur comment on construit vraiment une équipe et un leadership durable, les trajectoires personnelles comptent autant que les méthodes. Souvent plus. Et dans une époque où l’on demande aux entreprises de donner du sens, un fondateur qui a appris à relativiser par nécessité – pas par choix – a une longueur d’avance que personne ne met dans un slide de pitch.
