Le marché change, et si c’était le signal que vous attendiez pour vous réinventer ?
Vous le sentez, n’est-ce pas ? Cette tension dans l’air, cette impression que les stratégies qui fonctionnaient hier semblent aujourd’hui pousser contre un mur invisible. Les clients sont plus hésitants, la concurrence plus féroce, et cette énergie bouillonnante des débuts laisse parfois place à une forme de lassitude. Si vous vous reconnaissez dans ce tableau, vous n’êtes pas seul. C’est un sentiment partagé par de nombreux entrepreneurs, même les plus aguerris. Dans cet échange à cœur ouvert, je reçois Aline Bartoli, la fondatrice de The Bboost et du célèbre podcast ‘J’peux pas j’ai business’. Forte de ses six années d’expérience et d’une communauté engagée, Aline apporte un éclairage lucide et pragmatique sur la situation actuelle. Nous avons plongé au cœur des vrais sujets : la contraction du marché, la fatigue des entrepreneurs installés, et surtout, les stratégies concrètes pour non seulement survivre, mais aussi prospérer dans ce nouvel environnement.
La discussion a démarré sur une note presque mystique, évoquant 2025 comme une ‘année 9’, une année de mue, symbolisée par le serpent qui se débarrasse de son ancienne peau. Une métaphore puissante pour décrire ce que beaucoup d’entre nous ressentent : le besoin de lâcher une identité qui ne nous correspond plus pour embrasser celle de l’entrepreneur, ou de la femme, que nous désirons devenir. Comme je l’expliquais à Aline : ‘on sent qu’on est en train de muer, de lâcher cette ancienne identité qui ne doit plus exister dans l’entrepreneur qu’on désire devenir’. Ce n’est pas une crise, c’est une transformation. Une transformation qui peut être inconfortable, voire douloureuse, mais qui est absolument nécessaire. Cet article n’est pas une simple retranscription. C’est une immersion profonde dans les coulisses de l’entrepreneuriat en 2025, un guide pour vous aider à décrypter les signaux du marché, à ajuster votre posture et à prendre les décisions stratégiques qui feront toute la différence. Préparez-vous à parler chiffres, rentabilité, mais aussi leadership, humanité et réinvention.
Comprendre la nouvelle dynamique du marché : pourquoi tout semble plus difficile ?
Avant de chercher des solutions, il est impératif de poser un diagnostic clair sur la situation. Le sentiment de difficulté ambiant n’est pas qu’une impression ou le fruit de votre imagination. C’est une réalité tangible, confirmée par de nombreux indicateurs. Aline Bartoli le verbalise sans détour : ‘Oui, totalement. Sans que je n’aie toutes les explications du pourquoi du comment, mais je pense que même économiquement si on regarde la situation, […] on observe vraiment une grosse grosse baisse, une contraction du marché’. Cette contraction est multifactorielle. D’abord, l’euphorie post-Covid, qui a été une véritable bénédiction pour les métiers en ligne, s’est estompée. Cet élan a permis à de nombreux entrepreneurs de se lancer et de construire des empires, mais depuis 2023, la tendance s’inverse. À cela s’ajoute un climat global anxiogène, marqué par les crises économiques et politiques, qui pousse les consommateurs à la prudence. Les gens ont peur, et la peur freine l’investissement, que ce soit pour des biens de consommation ou pour des services comme les nôtres.
Un autre facteur, souvent sous-estimé, est la saturation du marché. L’entrepreneuriat a été tellement glorifié ces dernières années que ‘tout le monde se lance’. Cette démocratisation est une excellente chose, mais elle a une conséquence mécanique : une augmentation drastique de l’offre. Plus d’acteurs se partagent un gâteau qui, lui, ne grandit pas à la même vitesse, voire rétrécit. La logique est implacable : moins de demande, plus d’offres, donc une contraction inévitable pour ceux qui ne savent pas se différencier. Aline fait un parallèle très juste avec le marché immobilier, longtemps perçu comme infaillible, qui connaît lui aussi une baisse inédite. Cela nous rappelle une leçon fondamentale : aucun marché n’est à l’abri des cycles. Croire en une croissance linéaire infinie est une illusion. La véritable compétence d’un leader n’est pas d’éviter les vagues, mais d’apprendre à surfer dessus. Ignorer ces signaux, c’est prendre le risque de s’accrocher à un modèle d’affaires qui n’est plus en phase avec la réalité, et de voir son navire prendre l’eau sans comprendre pourquoi.
L’ère des généralistes est terminée : la puissance de l’hyper-spécialisation
Face à cette saturation et à cette complexité croissante, un changement de paradigme majeur s’opère dans le comportement des clients. L’époque où l’on pouvait proposer un accompagnement ‘pour tous les entrepreneurs’ est révolue. Aujourd’hui, les clients ne cherchent plus des généralistes, mais des ultra-spécialistes. Ils veulent des experts qui comprennent intimement leur réalité, leur langage, leurs défis spécifiques. Aline a partagé une observation cruciale issue de sa propre expérience : ‘je vois qu’il y a des gens qui disent bah moi je viens pas dans ton programme ou dans tes accompagnements parce que j’ai choisi un coach business spécialisé dans les thérapeutes. J’ai choisi un coach business spécialisé dans l’artisanat’. Cette hyper-segmentation n’est pas un caprice, c’est une évolution logique. Dans un océan d’informations, le client cherche le chemin le plus direct vers son résultat. Il ne veut plus apprendre ‘le business’, il veut savoir ‘comment trouver mes 5 premiers clients en tant que photographe de mariage’. La promesse doit être claire, le résultat tangible et le chemin balisé par quelqu’un qui l’a déjà parcouru dans un contexte similaire.
Cette tendance a un impact direct sur nous, les entrepreneurs installés depuis plusieurs années. Nous qui avons bâti notre succès sur des offres complètes et holistiques, nous pouvons nous sentir menacés. Aline le reconnaît : ‘moi je pense que ça se contracte pour les généralistes comme nous’. C’est une prise de conscience difficile mais essentielle. Cela nous oblige à remettre en question nos modèles, nos offres, et même une partie de notre identité professionnelle. L’objection qui vient souvent à l’esprit est : ‘Mais si je ne donne qu’une petite partie de la solution, je ne les aide pas vraiment !’. C’est une croyance limitante issue de nos propres valeurs de complétude. Or, il faut accepter que nous ne sommes pas responsables de l’intégralité du parcours de nos clients. Notre rôle est de résoudre un problème précis, de manière exceptionnelle. Accepter de devenir spécialiste, c’est accepter d’être la meilleure réponse à une question précise, plutôt qu’une réponse moyenne à toutes les questions. C’est un pivot stratégique qui demande du courage, car il implique de renoncer à certaines parties de notre marché pour mieux servir un segment spécifique. Mais dans le contexte actuel, c’est sans doute la stratégie la plus pérenne.
Le plan d’action anti-crise : les étapes concrètes pour reprendre le contrôle
Une fois le diagnostic posé et la nécessité d’adaptation acceptée, il faut passer à l’action. Mais par où commencer quand on se sent submergé par la situation ? Le pire réflexe en période de crise est de s’agiter dans tous les sens, de lancer de nouvelles offres à la hâte ou de copier ce qui semble fonctionner chez les autres. La clé est de revenir à une approche méthodique, calme et centrée sur les fondamentaux de votre entreprise. Il s’agit moins de ‘faire plus’ que de ‘faire mieux’, avec une intentionnalité renouvelée. Nous avons identifié trois étapes fondamentales pour reprendre le contrôle et poser les bases d’une nouvelle croissance, plus saine et plus alignée avec la réalité du marché.
Étape 1 : Dédramatiser et analyser les faits, pas les émotions
La première chose à faire face à une baisse d’activité est de résister à la panique. Notre cerveau, et particulièrement notre sensibilité d’entrepreneur, a tendance à amplifier les signaux négatifs. Une semaine sans vente peut vite se transformer en ‘mon business est fini’. C’est pourquoi la première étape est de sortir de l’émotionnel pour entrer dans le factuel. Comme je le dis souvent en plaisantant : ‘Moi je dis toujours alors regarde si tu as tes règles et regarde où on est la pleine lune. Si ces deux-là c’est pas le cas, tu es peut-être en crise’. Au-delà de la boutade, l’idée est de différencier une fluctuation normale d’une tendance de fond. Une vraie crise s’observe sur plusieurs semaines, voire plusieurs mois. Et pour l’objectiver, un seul outil : les chiffres. Aline insiste sur ce point : ‘on surveille ses stats. Les chiffres, on surveille pas son intuition. On peut s’en servir comme boussole mais toujours en back-up avec des statistiques’. Concrètement, cela signifie ouvrir vos tableaux de bord et regarder froidement l’évolution de vos indicateurs clés (KPIs) : trafic, taux de conversion, nombre de prospects, panier moyen, coût d’acquisition client, et surtout, votre marge. Parfois, l’analyse des chiffres révèle des surprises. J’ai eu le cas d’une cliente persuadée d’être au bord du gouffre, qui a réalisé en listant les faits qu’elle venait de signer dix nouvelles clientes et que son troisième livre allait sortir. La ‘crise’ était purement émotionnelle. L’analyse factuelle est votre ancre ; elle vous empêche de dériver au gré des angoisses et vous donne une base solide pour prendre des décisions éclairées.
Étape 2 : Revenir à l’essentiel avec le principe du 20/80
En période de crise, l’énergie devient une ressource encore plus précieuse. La tentation est grande de la disperser en essayant mille et une nouvelles choses. C’est une erreur. Le moment n’est pas à l’expansion, mais à la consolidation. C’est là que le principe de Pareto (la loi du 20/80) devient votre meilleur allié. L’idée est simple : identifiez les 20% de vos actions, de vos produits ou de vos clients qui génèrent 80% de vos résultats. Puis, concentrez toute votre énergie sur ces 20%. Comme je l’ai souligné durant notre échange : ‘qu’est-ce qui fonctionnait jusqu’à maintenant, qu’est-ce que tu peux amplifier pour mettre ton énergie vraiment là où c’est utile ?’. Plutôt que de créer un nouveau programme de A à Z, demandez-vous comment vous pourriez améliorer ou vendre davantage votre offre phare, celle qui a déjà fait ses preuves. Plutôt que de vous éparpiller sur cinq réseaux sociaux, analysez lequel vous apporte le plus de clients qualifiés et doublez la mise dessus. Cela implique de faire des choix, et donc de renoncer. Renoncer à des projets ‘passion’ qui ne sont pas rentables, renoncer à des canaux de communication qui vous prennent du temps sans rapporter, renoncer peut-être même à des offres qui génèrent du chiffre d’affaires mais avec une marge trop faible. C’est un exercice de simplification radicale. Il s’agit de ‘quetter tous les frais non nécessaires, les personnes non nécessaires, les produits non nécessaires, les habitudes non nécessaires’, comme le résume parfaitement Aline. C’est contre-intuitif, car on a l’impression de ‘faire moins’, mais c’est en réalité la stratégie la plus intelligente pour maximiser son impact avec des ressources limitées.
Étape 3 : Repenser ses offres pour le marché actuel, du ‘tout savoir’ au ‘résultat rapide’
Cette réflexion sur le 20/80 doit inévitablement vous amener à questionner la pertinence de vos offres. Comme nous l’avons vu, les attentes des clients ont changé. Ils sont saturés d’information et d’apprentissage. Ils ne veulent plus d’une encyclopédie. Aline le formule très bien : ‘Aujourd’hui les gens sont saturés d’information, d’apprentissage. Ce qu’ils veulent, c’est le chemin le plus court pour aller de A à B’. Cela change tout dans notre manière de concevoir et de vendre nos services. Votre mission n’est plus de transmettre un maximum de connaissances, mais de créer le système le plus efficace pour produire un résultat. Ce ‘B’ doit être un résultat concret, mesurable et désirable : ‘décrocher 5 clients en 30 jours’, ‘doubler sa visibilité sur Instagram en 6 semaines’, ‘générer 10 000€ avec son premier lancement’. Le chemin, lui, doit être épuré de tout le superflu. Vous devez utiliser votre expertise pour trancher, pour enlever les options, pour dire : ‘Fais ça, dans cet ordre, et tu auras ce résultat’. C’est un changement de posture : de professeur, vous devenez guide. Cette évolution se traduit par deux types d’offres de plus en plus plébiscitées : le ‘Done For You’ (on fait pour vous) et le ‘Done With You’ (on fait avec vous). Le ‘Done With You’ est particulièrement puissant dans notre domaine. Il ne s’agit plus de dire ‘voici la méthode pour faire ton planning éditorial’, mais plutôt ‘fais ton planning éditorial, et ensuite nous le revoyons et l’optimisons ensemble’. C’est un accompagnement beaucoup plus actif, plus engageant et qui garantit de bien meilleurs résultats pour le client. C’est plus exigeant pour nous, mais c’est ce qui crée une valeur inestimable sur le marché actuel.
La posture de leader : prendre des décisions impopulaires mais vitales
Naviguer dans un marché contracté exige plus qu’une simple adaptation stratégique. Cela demande une véritable transformation de notre posture. Il faut passer de celle de créateur passionné, qui prend des décisions basées sur l’envie et l’intuition, à celle de chef d’entreprise, qui prend des décisions basées sur la data, la rentabilité et la vision à long terme. C’est souvent la partie la plus difficile du voyage entrepreneurial, car elle nous confronte à des choix inconfortables, parfois douloureux, qui peuvent heurter nos valeurs humaines. Pourtant, c’est précisément dans ces moments que le véritable leadership se révèle.
Aline a partagé avec une grande transparence les décisions qu’elle a dû prendre : revoir les coûts, y compris ceux liés aux prestataires, et faire des choix pragmatiques au détriment de ce qui pourrait ‘faire kiffer l’équipe ou les clients’. Son exemple de l’annulation de la soirée de son séminaire est particulièrement parlant. Une décision qui économise 30 000€ et préserve la marge de l’événement. Est-ce agréable ? Non. Est-ce nécessaire pour la pérennité de l’entreprise ? Absolument. ‘C’est là aussi où moi-même je me bote les fesses en disant en fait c’est ça notre boulot de chef d’entreprise. C’est littéralement ça, c’est ce genre de décisions’, confie-t-elle. Cette posture implique de regarder au-delà du chiffre d’affaires, un indicateur souvent trompeur, pour se concentrer sur la rentabilité. La marge est le véritable oxygène de votre entreprise. Une offre peut générer 100 000€ de CA, mais si elle en coûte 95 000€ en frais, en temps et en énergie, elle est moins intéressante qu’une offre qui génère 30 000€ avec une marge de 70%. Aline le souligne : ‘surveiller la marge parfois même plus que le chiffre d’affaires, ça c’est hyper important’. C’est un chiffre que peu d’entrepreneurs connaissent et maîtrisent, et pourtant, c’est le plus crucial. Prendre des décisions de leader, c’est accepter de regarder cette réalité en face, de couper les branches qui affaiblissent l’arbre, même si elles sont jolies, pour permettre au tronc de se renforcer et de continuer à grandir.
Cette posture de leader responsable est d’autant plus difficile à tenir qu’elle peut être soumise au jugement extérieur. J’ai moi-même vécu la dureté des critiques lorsque j’ai dû arrêter des contrats. On entend des phrases comme ‘c’est facile de prendre et de jeter des gens’. Mais ceux qui jugent n’ont souvent jamais eu à porter le poids de la responsabilité de faire vivre une entreprise et ses collaborateurs. C’est une solitude propre au dirigeant. C’est pourquoi il est si important d’en parler, de partager nos expériences, de normaliser le fait que diriger, ce n’est pas toujours glamour. C’est faire des choix difficiles, communiquer avec transparence à son équipe, et assumer les conséquences pour le bien commun de l’entreprise. Ce n’est pas un manque d’humanité, c’est au contraire la plus grande preuve de responsabilité.
Conclusion : la crise, un catalyseur pour un business plus fort et plus vrai
Au terme de cet échange riche et sans filtre avec Aline Bartoli, une certitude émerge : la période de contraction que nous traversons n’est pas une fin, mais une formidable opportunité. C’est une invitation à nous dépouiller du superflu, à questionner nos certitudes et à revenir à l’essence même de notre valeur. C’est le moment de nous demander : quel problème est-ce que je résous, et pour qui ? Comment puis-je le faire de la manière la plus directe et la plus efficace possible ? Les stratégies qui nous ont portés jusqu’ici ont peut-être atteint leurs limites, non pas parce qu’elles étaient mauvaises, mais parce que le terrain de jeu a changé. L’heure n’est plus à la croissance à tout prix, mais à la croissance saine, rentable et durable.
Les points clés à retenir sont clairs : analysez froidement vos chiffres pour distinguer l’émotion du factuel. Osez l’hyper-spécialisation pour devenir incontournable sur votre niche. Simplifiez radicalement en appliquant le principe du 20/80 à tous les aspects de votre business. Repensez vos offres pour apporter des résultats concrets et rapides. Et surtout, endossez pleinement votre costume de chef d’entreprise, en prenant les décisions courageuses que la situation exige, avec la rentabilité comme boussole principale. C’est un chemin exigeant, qui demande de l’humilité et de la résilience. Mais c’est aussi un chemin qui mène à un business plus solide, plus aligné et, paradoxalement, plus libre. Je vous invite donc à ne pas subir cette période, mais à l’utiliser comme un levier. Prenez un moment, dès maintenant, pour faire le diagnostic de votre propre activité à la lumière de ces réflexions. Qu’allez-vous choisir de lâcher pour pouvoir galoper plus librement demain ?
FAQ : Vos questions sur la gestion d’une crise entrepreneuriale
Comment savoir si mon entreprise traverse une vraie crise ou juste une mauvaise passe ?
Il est essentiel de différencier une fluctuation passagère d’une véritable tendance de fond. Une mauvaise passe est souvent courte, liée à des facteurs externes (saisonnalité) ou internes (votre propre état d’esprit). Une crise structurelle, elle, s’installe sur plusieurs semaines ou mois et se manifeste par une baisse continue de vos indicateurs clés (trafic, conversion, ventes). La seule façon de le savoir est de sortir de l’émotionnel et d’analyser vos chiffres de manière rigoureuse. Comparez vos performances actuelles à celles des mois ou de l’année précédente pour identifier une tendance objective et non une simple impression.
‘Si la crise elle dure qu’une semaine, c’est pas une crise quoi. c’est juste bah les hauts, les bas de l’entrepreneuriat du corps humain et cetera. Donc je pense que c’est observer une tendance sur plusieurs semaines, plusieurs mois et pour ça […] on surveille ses stats.’
Pourquoi mes offres généralistes ne se vendent-elles plus aussi bien ?
Le marché est devenu mature et saturé d’informations. Les clients ne cherchent plus à ‘tout apprendre’ mais à résoudre un problème précis le plus rapidement possible. Une offre généraliste, même de grande qualité, est perçue comme trop longue, trop complexe et pas assez ciblée. Les consommateurs se tournent désormais vers des experts de niche qui parlent leur langage et comprennent leurs défis spécifiques. Ils veulent un spécialiste qui leur offre un chemin direct vers un résultat tangible, plutôt qu’un professeur qui leur ouvre de multiples portes sans leur dire laquelle prendre.
‘Aujourd’hui, on a une hyper spécialisation du marché, c’est-à-dire que maintenant les gens ne veulent pas se former auprès de généralistes, ils veulent se former auprès de gens très spécifiques. […] les gens se dirigent vers des personnes qui sont ultra experts sur leur niche ou leur profil.’
Quelles sont les premières actions concrètes à mettre en place quand les ventes baissent ?
La première action est de ne pas paniquer et de ne pas se disperser. Analysez vos chiffres pour comprendre d’où vient la baisse. Ensuite, appliquez le principe du 20/80 : identifiez les 20% de vos produits, services ou canaux d’acquisition qui génèrent 80% de vos revenus et concentrez toute votre énergie dessus. En parallèle, auditez toutes vos dépenses et coupez tout ce qui n’est pas essentiel à la production et à la vente. Il faut passer d’un mode ‘expansion’ à un mode ‘consolidation’ en se concentrant sur ce qui fonctionne déjà et en optimisant sa rentabilité.
‘Il fallait se concentrer plutôt sur ce qui fonctionnait déjà, quetter tous les frais non nécessaires, les personnes non nécessaires, les produits non nécessaires, les habitudes non nécessaires de se concentrer bah exactement comme tu dis sur le 20 80.’
Dois-je innover et lancer de nouveaux produits en période de crise ?
Lancer des nouveautés en pleine panique est souvent une mauvaise idée, car cela disperse votre énergie et vos ressources. La priorité est de stabiliser et d’optimiser l’existant. Cependant, innover peut être une bonne stratégie si c’est fait de manière réfléchie et en réponse directe aux nouveaux besoins du marché. L’innovation ne doit pas être un ‘pansement’ mais une réinvention stratégique. Par exemple, transformer une longue formation généraliste en un programme court, intense et orienté résultat (‘Done With You’) est une innovation pertinente dans le contexte actuel.
‘Si j’innove, il faut que je le fasse en conscience. Pourquoi cette direction-là ? Et pas commencer à brasser beaucoup de poussière quoi.’
Comment puis-je améliorer la rentabilité de mon entreprise sans forcément augmenter mon chiffre d’affaires ?
La rentabilité est le rapport entre ce que vous gagnez (le chiffre d’affaires) et ce que vous dépensez. Pour l’améliorer, vous avez deux leviers. Le premier est d’augmenter vos prix si votre valeur perçue le justifie. Le second, plus immédiat en période de crise, est de réduire drastiquement vos coûts. Listez toutes vos charges (outils, abonnements, prestataires, frais divers) et questionnez leur nécessité absolue. Chaque euro économisé est un euro qui va directement dans votre marge. Se concentrer sur la marge plutôt que sur le CA est un changement de mentalité crucial pour la pérennité de l’entreprise.
‘Surveiller la marge parfois même plus que le chiffre d’affaires, ça c’est hyper important encore plus bah quand on est dans une situation un petit peu complexe en terme de crise ou pas crise d’ailleurs.’
Comment gérer la pression de devoir prendre des décisions difficiles qui impactent mon équipe ?
C’est l’un des aspects les plus difficiles du leadership. La clé est d’assumer sa responsabilité de chef d’entreprise dont le premier devoir est d’assurer la survie de la société. Cela passe par une communication transparente et honnête avec votre équipe sur la situation, sans pour autant partager le poids de vos angoisses. Expliquez le ‘pourquoi’ de vos décisions, même si elles sont impopulaires (ex: annuler un team building, arrêter un contrat). Il ne s’agit pas d’être insensible, mais de faire des choix pragmatiques pour le bien collectif à long terme. C’est l’essence même du métier de dirigeant.
‘C’est ça notre boulot de chef d’entreprise. C’est littéralement ça, c’est ce genre de décisions, c’est ce genre d’observation aussi, c’est pas agréable mais c’est aussi ça qui forge l’expérience.’
