Construire une équipe marketing qui carbure : mes leçons tirées de l’hyper-croissance chez Pennylane
Monter une équipe. C’est sans doute l’un des plus grands défis pour tout dirigeant, et plus particulièrement dans le marketing. On peut avoir le meilleur produit du monde, si personne ne sait qu’il existe ou ne comprend sa valeur, il restera sur une étagère virtuelle. Le marketing n’est pas une simple fonction support ; c’est le moteur qui alimente la croissance. Mais comment construire ce moteur ? Qui recruter en premier ? Comment structurer les rôles pour éviter les silos et la lenteur ? Comment s’assurer que l’équipe ne se contente pas d’exécuter des tâches, mais qu’elle innove et propulse l’entreprise vers l’avant ?
Ces questions, je me les suis posées pendant plus de dix ans, d’abord chez iAdvize, que j’ai vu passer de 5 à 200 personnes, et aujourd’hui chez Pennylane, une scale-up qui a connu une croissance absolument phénoménale. En seulement un an et demi, nous sommes passés de 0 à 180 collaborateurs. Dans un tel contexte, l’équipe marketing doit être plus qu’efficace : elle doit être une machine de guerre, capable de s’adapter, d’innover et de scaler à une vitesse vertigineuse. Le défi n’est pas seulement de trouver les bonnes personnes, mais de créer un système, une culture et une organisation qui permettent à leur talent de s’exprimer pleinement et de générer un impact mesurable sur le business.
Dans cet article, je vais partager avec vous, sans filtre, les principes et les structures que j’ai mis en place. On va parler du rôle du CMO, de la structure idéale d’une équipe, de l’évolution radicale du marketing ces dix dernières années, et d’un concept que j’ai mis en place chez Pennylane pour gérer les projets stratégiques sans tout paralyser : les ‘Pods’. L’objectif n’est pas de vous donner une recette miracle, mais un plan d’action concret et éprouvé pour vous aider à construire une équipe marketing qui non seulement atteint ses objectifs, mais les pulvérise.
Le rôle du CMO dans une scale-up : bien plus qu’un simple manager
Avant de plonger dans la structure de l’équipe, il est essentiel de définir le rôle de celui qui la dirige. Le titre de ‘Chief Marketing Officer’ peut sembler prestigieux, mais dans une entreprise en forte croissance, il est avant tout synonyme d’une responsabilité immense et multifacette. Loin d’être un simple chef d’orchestre, le CMO est à la fois un architecte, un stratège et un catalyseur. Pour moi, ce rôle repose sur trois piliers fondamentaux et indissociables.
Pilier 1 : Construire l’équipe et la faire grandir
Le premier pilier, et sans doute le plus chronophage au début, est de construire l’équipe. Dans une scale-up comme Pennylane, le recrutement occupe une place centrale. Je dirais qu’actuellement, cela représente au moins un tiers de mon temps. Mais il ne s’agit pas simplement de publier des offres et de faire passer des entretiens. Il s’agit de penser l’organisation, d’anticiper les besoins futurs, de ‘sourcer’ activement les meilleurs talents et de les convaincre de nous rejoindre. C’est un travail de fond, car chaque recrutement est un pari sur l’avenir. Une erreur de casting peut coûter très cher, non seulement financièrement, mais aussi en termes de dynamique d’équipe et de temps perdu.
Mais le travail ne s’arrête pas à la signature du contrat. C’est là que le véritable management commence. Mon rôle est de m’assurer que chaque personne recrutée puisse s’épanouir et grandir professionnellement. Cela implique de créer un environnement de confiance, de donner de l’autonomie, de fixer des objectifs clairs et de fournir le soutien nécessaire pour les atteindre. C’est un véritable sujet managérial.
‘Je construis mon équipe et je fais en sorte que les gens que je recrute bah s’épanouissent professionnellement et grandissent.’
Pilier 2 : Définir un cap et porter une vision
Le deuxième pilier est de nature stratégique. Le CMO doit définir un cap clair pour toute l’équipe. Cela signifie fixer des objectifs ambitieux mais réalistes, en être le premier responsable, et dessiner les grandes lignes de la stratégie pour y parvenir. Il s’agit de répondre à la question fondamentale : ‘Où allons-nous et comment allons-nous y arriver ?’ Sans cette vision, l’équipe marketing risque de se disperser, de réagir aux urgences plutôt que de construire sur le long terme, et de devenir une simple équipe d’exécutants au service des autres départements. Porter cette vision, c’est aussi savoir dire ‘non’ à des projets qui semblent intéressants mais qui ne servent pas l’objectif principal. C’est arbitrer, prioriser et s’assurer que chaque action, chaque campagne, chaque contenu contribue à la mission globale.
Pilier 3 : Permettre et catalyser l’innovation
Enfin, le troisième pilier, qui est peut-être le plus crucial pour se démarquer, est de permettre l’innovation. Dans le marketing B2B, il est facile de tomber dans le piège de la reproduction. On regarde ce que font les concurrents, on applique les ‘bonnes pratiques’ et on se retrouve à faire la même chose que tout le monde. Or, la véritable croissance vient de la différenciation.
‘C’est l’innovation qui fait qu’on va aller plus vite que que les autres et qui fait qu’on va aller chercher justement des points de croissance supplémentaires.’
Mon rôle n’est pas d’avoir toutes les idées, mais de créer un système où l’innovation peut émerger et être testée rapidement. Cela passe par des choix organisationnels forts, comme le fonctionnement en sprints agiles, mais aussi par la construction d’une équipe qui possède l’autonomie technique nécessaire pour expérimenter sans dépendre d’autres services. Permettre l’innovation, c’est donner à l’équipe le droit à l’erreur, les outils pour mesurer l’impact de leurs tests, et la liberté de challenger le statu quo.
L’évolution radicale des équipes marketing : pourquoi 2010, c’est la préhistoire
Le monde du marketing a changé plus vite en dix ans que lors des cinquante années précédentes. Les stratégies qui fonctionnaient à merveille en 2010 sont aujourd’hui, au mieux, des prérequis de base, et au pire, complètement obsolètes. Comprendre cette évolution est fondamental pour construire une équipe pertinente aujourd’hui.
L’ère du contenu-roi (2010) : une stratégie nécessaire mais plus suffisante
En 2010, nous étions en plein âge d’or de l’inbound marketing. La recette du succès semblait simple : créer un blog, produire du contenu de qualité pour attirer du trafic via le SEO, le convertir en leads avec des livres blancs, et le ‘nurturer’ avec des emails. Le contenu était le principal champ de bataille.
‘En 2010, en fait le gros focus c’était le contenu parce que si tu étais bon sur le contenu, tu pouvais vraiment vraiment faire la différence sur ton marché.’
À cette époque, les premiers profils que l’on recrutait étaient logiquement des créateurs de contenu, des ‘content managers’. Il fallait rédiger, publier, promouvoir sur les réseaux sociaux naissants comme Twitter et LinkedIn. Celui qui parlait le plus fort et le plus intelligemment gagnait en visibilité et en autorité. Cette approche n’est pas morte, loin de là. Avoir un contenu de qualité reste indispensable. Le problème, c’est que ce n’est plus un facteur de différenciation. Aujourd’hui, tout le monde a un blog. Tout le monde produit des études de cas. La saturation est telle que se faire une place par le contenu seul est devenu extrêmement difficile et coûteux.
L’ère de la performance technique (aujourd’hui) : le Growth Marketer en première ligne
Ce qui fait la différence aujourd’hui, c’est la couche technique et data qui vient amplifier la stratégie. C’est la capacité à piloter finement ses campagnes, à automatiser les processus, à analyser les données pour prendre les bonnes décisions et à maîtriser les plateformes d’acquisition payante. Par conséquent, la nature des premiers recrutements a radicalement changé.
‘Aujourd’hui, j’ai plutôt tendance à penser que pour commencer à construire une équipe marketing, il faut aller chercher des gens qui ont des compétences… gross, aller chercher des grosses marketeurs.’
Chez Pennylane, la toute première personne recrutée au marketing, avant même mon arrivée, était un profil technique, un ‘growth marketer’ sorti du Wagon. Ce n’est pas un hasard. Ces profils hybrides, à l’aise avec la data, le code et l’expérimentation, sont capables de poser les fondations techniques (outils, tracking, dashboards) et de lancer rapidement des campagnes mesurables. Ils ne remplacent pas les créateurs de contenu, mais ils arrivent en premier pour construire la machine qui diffusera ce contenu de manière efficace.
La nouvelle génération de talents : plus expérimentée, plus agile
Un autre changement majeur concerne le niveau des profils juniors. En 2010, un jeune diplômé avait souvent une expérience limitée. Aujourd’hui, les talents qui arrivent sur le marché sont bluffants. Ils ont souvent fait des stages significatifs, vécu à l’étranger, monté des projets personnels, et se sont formés sur des outils complexes.
‘J’ai des anciens de de chez Google, de chez Conto, de chez Talent… et donc j’ai des gens qu’ont qu’ont énormément à apporter.’
Chez Pennylane, la moyenne d’âge de l’équipe est autour de 26-27 ans, et pourtant, ils apportent une expérience et une maturité professionnelles impressionnantes. Cela change la dynamique du management. Mon rôle est moins de former à partir de zéro que de canaliser cette énergie et cette expertise, de leur donner un cadre pour qu’ils puissent avoir un impact maximal, et de les coacher pour qu’ils deviennent les leaders de demain.
La structure d’une équipe marketing de choc : le plan détaillé
Une fois qu’on a compris le contexte et le rôle du leader, comment organiser concrètement les troupes ? Il n’y a pas de modèle unique, mais une structure que j’ai trouvée particulièrement efficace dans un contexte de scale-up s’articule autour de deux grands pôles complémentaires, auxquels on peut ajouter une équipe ‘Product Marketing’ et une organisation transverse pour l’agilité.
Le socle : l’équipe Growth, le moteur de l’acquisition
C’est le pôle obsédé par la data, la performance et la génération de prospects qualifiés. Son objectif est clair : amener des clients. Chez Pennylane, cette équipe est construite pour être la plus autonome possible.
‘On a des gens qui ont les compétences techniques, qui ont les compétences data qui fait que dès qu’on a une nouvelle idée, on n’est pas dépendant d’une autre équipe.’
Notre équipe Growth est composée de quatre profils clés :
1. Un Head of Growth : Il pilote la stratégie d’acquisition, manage l’équipe et a une vision globale des leviers.
2. Un Ingénieur Tech : C’est notre arme secrète. Il gère les intégrations, développe des outils internes, et résout tous les problèmes techniques qui pourraient freiner l’équipe. Il est la garantie de notre autonomie.
3. Un Growth Marketer ‘touche-à-tout’ : Il met les mains dans le cambouis, configure les workflows dans Hubspot, crée les assets pour les campagnes, et exécute les stratégies au quotidien.
4. Un Paid Marketer : Il gère les budgets d’acquisition payante sur les différentes plateformes, optimise les campagnes et s’assure de la rentabilité de nos investissements.
Le cœur : l’équipe Branding, le gardien de la marque
Si l’équipe Growth est le moteur, l’équipe Branding est le cœur et l’âme de notre marketing. Son rôle est de développer la marque Pennylane, de créer une connexion émotionnelle avec notre audience et de s’assurer que notre message est clair, cohérent et impactant. Elle est composée d’un trinôme :
1. Le Contenu : Des personnes qui rédigent tous nos contenus, des articles de blog aux livres blancs en passant par les posts sur les réseaux sociaux. Elles sont les gardiennes de notre voix.
2. Le Design : Des profils qui créent tous nos assets visuels, de notre site web à nos stands sur les salons. Ils garantissent la cohérence et la qualité de notre identité visuelle.
3. L’Événementiel : Une compétence clé dans notre secteur. Cette personne organise notre présence sur les salons et crée nos propres événements pour rencontrer nos clients et prospects.
L’atout flexibilité : l’art de l’externalisation stratégique
Vouloir tout faire en interne est une erreur que j’ai pu commettre par le passé. C’est le meilleur moyen de s’épuiser et de ne pas bénéficier d’expertises pointues. Aujourd’hui, je suis convaincu de la nécessité d’externaliser certains sujets de manière stratégique.
‘Je pense que c’est une erreur de vouloir être dans ce sens là parce que c’est ça ne pas aller profiter d’une expertise qu’on peut trouver ailleurs et puis c’est aussi être très dépendant de certaines personnes de ton équipe qui un jour finiront par partir.’
Par exemple, nous externalisons les relations presse à une agence spécialisée. De même, pour le ‘social paid’, nous faisons appel à des experts qui maîtrisent ces plateformes mieux que nous. L’externalisation n’est pas un aveu de faiblesse, mais une décision intelligente pour aller plus vite et chercher l’excellence là où elle se trouve.
Le concept des ‘Pods’ : l’arme secrète pour gérer les priorités stratégiques
L’un des plus grands dangers pour une équipe marketing en startup est la dispersion. Chaque semaine, une nouvelle ‘priorité stratégique’ venue de la direction peut faire dérailler le plan. ‘On doit absolument cibler les restaurateurs !’ ou ‘Lançons-nous dans cette nouvelle région !’. Ces demandes sont légitimes, mais si elles sont mal gérées, elles transforment l’équipe marketing en une bande d’exécutants qui passent leur temps à éteindre des incendies, sans jamais construire de fondations solides. Pour résoudre ce problème, j’ai mis en place un concept que j’appelle les ‘Pods’.
Le problème : comment gérer les ‘focus stratégiques’ sans tout paralyser ?
Lorsqu’un projet comme ‘cibler les restaurateurs’ arrive, il ne mobilise pas ‘un’ marketeur, mais potentiellement toute l’équipe : il faut du contenu spécifique, des visuels adaptés, des campagnes d’acquisition, peut-être un événement… Si l’on dédie toute l’équipe à ce projet, on arrête tout le reste. Si on le traite ‘en plus’, on le fait mal et on épuise les collaborateurs. C’est un casse-tête organisationnel.
‘Quand tu es dans une startup, des projets de ce type là… tu en as presque un par mois ou un tous les 2 mois qui arrive en disant focus stratégique.’
La solution : des mini-équipes autonomes et dédiées
Un Pod est une sorte de mini-équipe, souvent constituée d’une seule personne, un profil polyvalent que l’on pourrait qualifier de ‘mini-CMO’. Cette personne est capable de gérer environ 70% des tâches marketing nécessaires pour lancer et piloter un projet stratégique. Prenons l’exemple des restaurateurs. On va assigner le ‘Pod Restaurateurs’ à une personne, appelons-la Justine. Pendant une période définie (3 à 6 mois), sa mission principale est la réussite de ce projet.
‘C’est des profils qui sont parfois assez juniors et donc en fait tu vois exemple très concret, on lance des restaurateurs. On a une personne qui s’appelle Justine, elle va prendre le Pode restaurateur.’
Justine va donc produire les contenus de base, paramétrer des campagnes simples, créer des visuels à partir de templates, organiser de petits événements. Pour les 30% restants qui demandent une expertise plus poussée (par exemple, un développement technique complexe ou une grosse campagne paid), elle fait appel aux experts des équipes Growth ou Branding. De cette façon, le projet avance de manière structurée et focus, sans pour autant monopoliser les ressources des pôles principaux qui peuvent continuer à exécuter leur propre feuille de route.
Les bénéfices : agilité, tests rapides et responsabilisation
Ce système a de multiples avantages. Il permet de tester de nouvelles initiatives de manière agile et mesurée. Au bout de 6 mois, on fait le bilan : si le projet ‘restaurateurs’ est un succès, il peut être intégré à la stratégie globale. Si c’est un échec, on a appris, et on peut fermer le Pod sans avoir sacrifié notre plan marketing. Cela responsabilise énormément la personne en charge du Pod, qui a une vraie ownership sur son projet. C’est une excellente façon de faire monter en compétences les talents de l’équipe et de s’assurer que l’innovation ne ralentit pas la machine principale.
Dimensionner son équipe : la règle des 10% et ses exceptions
Une question qui revient sans cesse est : ‘Combien de personnes dois-je avoir dans mon équipe marketing ?’. Il n’y a pas de réponse absolue, mais il existe une règle empirique qui peut servir de bon point de départ.
En général, j’ai observé qu’une équipe marketing performante dans une startup ou une scale-up représente environ 10% de l’effectif total de l’entreprise. C’est une moyenne, pas une règle mathématique gravée dans le marbre. Cette proportion s’explique souvent par une logique de dimensionnement par rapport aux objectifs de croissance et à la taille de l’équipe commerciale qu’il faut alimenter en leads.
‘Au sein d’une d’une boîte qui une startup quoi, une scale up, une équipe marketing souvent c’est environ 10 % de l’effectif global.’
Par exemple, pour une startup de 30 personnes, une équipe marketing de 3 personnes est un bon objectif. Selon moi, le trio idéal serait :
1. Un profil Growth pour poser les bases techniques et piloter l’acquisition.
2. Un profil Contenu/Communication qui gère le blog, les réseaux sociaux et potentiellement les relations presse.
3. Un profil Design pour assurer l’autonomie sur la création des supports et garantir une marque forte et cohérente.
Cependant, il faut savoir adapter cette règle au contexte. Chez Pennylane, par exemple, nous sommes un peu en dessous de ces 10%. Pourquoi ? Parce que l’entreprise a fait un choix stratégique d’investir massivement dans le produit. Près de la moitié de nos effectifs est dédiée à la tech et au produit.
‘Typiquement chez Pennylane, la règle n’est pas respectée mais elle est justifiée par le fait que notre équipe tech est relativement grande.’
Cette exception confirme la règle : la taille de l’équipe marketing doit toujours être alignée sur la stratégie globale de l’entreprise et ses priorités d’investissement.
Conclusion : Bâtir pour l’avenir, pas pour le passé
Construire une équipe marketing aujourd’hui n’a plus rien à voir avec ce que c’était il y a dix ans. Le simple fait de produire du contenu ne suffit plus. Le succès réside dans un savant mélange de stratégie de marque forte, d’excellence technique et d’une agilité organisationnelle à toute épreuve. Les leçons que j’ai tirées de mes expériences se résument en quelques principes clés : commencer par des profils techniques capables de construire la machine (‘Growth’), structurer l’équipe autour des pôles clairs de ‘Growth’ et de ‘Branding’, et utiliser des systèmes comme les ‘Pods’ pour tester et innover sans sacrifier la feuille de route principale. N’oubliez jamais que votre premier rôle en tant que leader est de créer un environnement où les talents peuvent s’épanouir, prendre des risques et grandir.
Le plan que j’ai partagé n’est pas une formule magique, mais un cadre de réflexion. Adaptez-le à votre contexte, à votre culture, à votre marché. L’important est de ne pas copier les modèles du passé, mais de construire une organisation qui est prête à affronter les défis de demain. Car dans le monde des startups, la seule constante est le changement, et la meilleure équipe est celle qui non seulement s’adapte, mais qui le provoque.
Questions fréquentes (FAQ)
Quelle est la structure type d’une équipe marketing dans une startup en hyper-croissance ?
La structure la plus efficace que j’ai observée repose sur deux piliers principaux et complémentaires. Le premier est l’équipe ‘Growth’ ou ‘Acquisition’, entièrement pilotée par la donnée, dont l’unique objectif est de générer des prospects et des clients. Cette équipe est très technique. Le second pilier est l’équipe ‘Branding’, qui est en charge de développer la marque. On y retrouve les métiers du contenu, du design et de l’événementiel. À cela, il est judicieux d’ajouter une fonction ‘Product Marketing’ pour communiquer sur les nouveautés produit, et un système agile comme les ‘Pods’ pour gérer les projets stratégiques transverses sans perturber l’organisation principale.
‘Souvent tu vas retrouver dans les équipes marketing après du coup deux incontournables en terme de de pôle, deux équipes. Tu vas avoir une équipe que l’on appelle gross mais qu’on peut appeler acquisition… et une équipe branding qui va être en fait l’équipe qui va développer la marque Pennylane.’
Par quel profil commencer pour construire son équipe marketing ?
Contrairement à ce qui se faisait il y a dix ans où l’on commençait par un créateur de contenu, je recommande aujourd’hui de débuter avec un profil ‘Growth Marketer’. C’est une personne qui a des compétences techniques et analytiques solides. Elle sera capable de poser les fondations de votre ‘stack’ marketing (outils d’automatisation, de tracking, CRM), de mettre en place des dashboards de pilotage et de lancer rapidement les premières campagnes d’acquisition mesurables. Ce profil construit le moteur avant que l’on ne commence à produire le carburant (le contenu). C’est un changement de paradigme essentiel pour être efficace rapidement.
‘Aujourd’hui, j’ai plutôt tendance à penser que pour commencer à construire une équipe marketing, il faut aller chercher des gens qui ont des compétences… gross, aller chercher des grosses marketeurs.’
Quel est le rôle exact d’un CMO dans une scale-up comme Pennylane ?
Dans une entreprise en forte croissance, le rôle du CMO va bien au-delà de la simple gestion de campagnes. Je le définis par trois piliers. Le premier est de construire l’équipe et de la faire grandir, ce qui inclut un important volet de recrutement et de management. Le deuxième est de définir un cap stratégique : fixer des objectifs, porter une vision et s’assurer que l’équipe est alignée. Le troisième, et le plus crucial, est de permettre l’innovation, c’est-à-dire de créer un environnement et une organisation qui favorisent l’expérimentation et permettent à l’équipe d’aller plus vite que la concurrence.
‘Le rôle du CMO pour moi dans une dans une boîte tech, il repose vraiment sur trois piliers. Le premier, c’est de construire l’équipe et de la faire grandir… Le deuxième… c’est vraiment de de définir un cap… Et le troisième sujet, c’est de permettre l’innovation.’
Comment une équipe marketing peut-elle rester agile et innover constamment ?
L’agilité et l’innovation ne sont pas des hasards, elles se construisent. La première clé est de s’inspirer des méthodologies des équipes tech, notamment en fonctionnant avec un système de sprints de deux semaines. Cela permet de planifier sur des cycles courts et de pouvoir intégrer de nouvelles idées très rapidement. La deuxième clé est l’autonomie technique. En intégrant des profils avec des compétences en développement et en data directement dans l’équipe marketing, on élimine la dépendance vis-à-vis d’autres services, ce qui accélère considérablement l’exécution des nouvelles idées.
‘Nous on a une équipe marketing qui fonctionne avec un système de sprint un peu comme une équipe tech. Ce qui veut dire qu’on planifie les les projets que sur une période de 2 semaines. Toutes les 2 semaines on planifie des nouveaux projets.’
Quelle est la principale différence entre les équipes marketing d’aujourd’hui et celles d’il y a 10 ans ?
La différence fondamentale réside dans le centre de gravité des compétences. Il y a 10 ans, le marketing était dominé par le contenu. L’expertise en rédaction, en blogging et en SEO était le principal levier de croissance. Aujourd’hui, bien que le contenu reste important, il n’est plus un différenciateur. La différence se fait sur la maîtrise technique et la data : la capacité à utiliser des outils complexes, à analyser des données, à automatiser des processus et à piloter des campagnes payantes de manière scientifique. Par conséquent, les profils ‘Growth’ et techniques sont devenus les pivots des équipes modernes.
‘Ce qui fait la différence, c’est la façon dont tu vas faire ton marketing, dont tu vas piloter ta data, dont tu vas faire du paid marketing et c’est des choses qui deviennent un petit peu plus techniques… la première personne qui a été recrutée avant mon arrivée, c’est un grosse marketeur.’
Comment gérer les projets stratégiques urgents sans perturber le plan marketing ?
C’est un défi classique en startup. La solution que nous avons mise en place est le concept de ‘Pods’. Un Pod est une mini-unité, souvent une seule personne polyvalente, entièrement dédiée à un projet stratégique pour une durée déterminée (par exemple, 3 à 6 mois). Cette personne gère 70% des tâches du projet et fait appel aux experts des équipes centrales (Growth, Branding) pour les 30% restants. Ce système permet de lancer et tester des initiatives majeures de manière focus et structurée, sans dévier l’équipe principale de sa feuille de route et de ses objectifs de fond.
‘Les Pods, c’est justement une équipe au sein d’équipe marketing avec des espèces de mini CMO donc des gens qui sont polyvalents… ça permet d’avoir une personne qui est vraiment focus sur ce projet et… de permettre à toute l’équipe marketing d’avoir la liberté d’exécuter son plan marketing.’
Quelle est la taille idéale pour une équipe marketing en startup ?
Il n’y a pas de chiffre magique, mais une bonne règle empirique est que l’équipe marketing représente environ 10% de l’effectif global de l’entreprise. C’est une moyenne que j’ai souvent observée. Ainsi, une startup de 30 employés devrait viser une équipe de 3 marketeurs, tandis qu’une entreprise de 150 personnes pourrait en avoir entre 10 et 15. Cette règle doit bien sûr être adaptée à la stratégie de l’entreprise. Si, par exemple, l’investissement principal est mis sur le produit, ce ratio peut être légèrement plus faible.
‘Moi ce que j’ai l’habitude de de de voir, c’est une au sein d’une d’une boîte qui une startup quoi, une scale up, une équipe marketing souvent c’est environ 10 % de l’effectif global.’
Faut-il tout internaliser ou externaliser certaines compétences marketing ?
Vouloir tout garder en interne est une erreur stratégique. Cela crée une dépendance excessive envers quelques individus et empêche de bénéficier d’expertises de pointe. Il est beaucoup plus judicieux d’adopter une approche hybride. Internalisez les compétences qui sont au cœur de votre stratégie et de votre fonctionnement quotidien (comme le growth, le contenu principal). En revanche, n’hésitez pas à externaliser des sujets très spécifiques ou qui demandent une expertise rare et difficile à recruter. Pour nous, c’est le cas des relations presse ou de certains aspects de la publicité payante sur les réseaux sociaux.
‘Savoir externaliser certains sujets… c’est des erreurs que j’ai pu faire un peu dans le passé à vouloir un peu trop garder sous contrôle… La relation presse, nous c’est des sujets qu’on qu’on externalise.’
