Derrière la croissance : comment nous façonnons l’avenir de l’agence, mois après mois
Bonjour et bienvenue dans cette nouvelle chronique du Rendez-vous Marketing. Je suis Daniel Duchenne, et comme chaque début de mois, je vous ouvre les portes de mon agence, DHS Digital. Ce n’est pas simplement un exercice de transparence, mais une invitation à réfléchir avec moi sur les défis, les victoires et les apprentissages qui jalonnent le parcours de tout entrepreneur. Aujourd’hui, nous allons plonger au cœur de la machine : comment construire une croissance qui ne soit pas une fuite en avant, mais une fondation solide pour l’avenir ? C’est une question qui m’a particulièrement occupé ces derniers temps. On est souvent obsédé par le prochain client, le prochain contrat, cette fameuse ‘acquisition’ qui semble être le seul moteur de la réussite. Mais si la véritable clé se trouvait ailleurs ? Si le secret résidait dans la capacité à se rendre unique et à chérir les clients que l’on a déjà ?
Cette réflexion m’a été inspirée par la lecture d’un livre qui a profondément marqué ma vision : ‘Traction’. Au-delà des tactiques, il propose des fondations stratégiques pour bâtir une entreprise capable de ‘scaler’, de grandir sainement. Un concept en particulier a résonné en moi, celui des ‘trois uniques’. Cette idée simple mais puissante nous force à répondre à une question fondamentale : qu’est-ce qui nous rend réellement différent et irremplaçable aux yeux de notre client idéal ? Parallèlement à cette quête d’identité, j’ai remis en question notre focus quasi exclusif sur l’acquisition. C’est ce qui m’a conduit à revisiter le framework AARRR, ce modèle qui cartographie le cycle de vie complet du client. Ensemble, ces deux piliers – la différenciation et la maîtrise du cycle de vie client – sont devenus ma boussole pour guider DHS Digital. Dans cet article, je vais vous partager en détail comment nous appliquons ces concepts, nos réflexions, nos calculs, et les actions concrètes que nous mettons en place. Préparez-vous, on va au-delà des chiffres pour parler de stratégie, de vision et de construction à long terme.
Le socle de votre succès : définir vos ‘trois uniques’ pour dominer votre marché
Dans un écosystème aussi saturé que celui des agences digitales, la question de la différenciation n’est pas un luxe, c’est une question de survie. On peut avoir la meilleure équipe, les meilleurs outils, mais si l’on ressemble à tout le monde, on finit par se battre uniquement sur le prix. C’est un jeu que personne ne gagne à long terme. C’est pourquoi le concept des ‘trois uniques’ issu du livre ‘Traction’ m’a tant interpellé. L’idée est de ne pas chercher un seul avantage concurrentiel, souvent facile à copier, mais une combinaison de trois forces qui, ensemble, créent une proposition de valeur quasi impossible à imiter.
C’est un livre que j’ai trouvé super intéressant et qui partage plein de concepts, dont un que j’ai beaucoup aimé et que je voulais vous partager aujourd’hui parce que j’ai encore travaillé dessus ces dernières semaines et c’est le concept des trois uniques. Donc en anglais c’est ‘three uniques’, c’est en quelque sorte vos trois points de différenciation.
L’auteur explique que la somme de ces trois traits vous rend unique sur le marché. Certains de vos concurrents peuvent partager un de vos points forts, peut-être même deux. Mais la probabilité qu’un seul concurrent possède exactement la même combinaison des trois est quasi nulle. C’est là que réside votre véritable ‘moat’, votre forteresse concurrentielle. Pour y parvenir, il ne suffit pas d’une séance de brainstorming. C’est un véritable travail d’introspection qui demande d’aligner la perception de votre équipe avec le feedback authentique de vos clients. C’est un processus exigeant, mais le résultat est une clarté stratégique inestimable qui irrigue ensuite toutes vos actions marketing et commerciales.
La recette de notre différenciation chez DHS Digital
Pour DHS Digital, cet exercice n’a pas été une évidence. Le marché des agences Facebook & Instagram Ads est incroyablement peuplé. Il y a les freelances, les agences spécialisées comme nous, et les grandes agences généralistes. Comment sortir du lot ? J’ai décomposé notre parcours vers cette unicité en trois strates, construites au fil du temps.
1. L’expertise technique poussée sur Facebook et Instagram Ads : C’était notre point de départ, le socle fondamental. L’idée était simple : être les meilleurs sur notre cœur de métier. Cela signifie une veille constante, une formation continue, et des heures passées dans le Business Manager à optimiser des campagnes. Mais comme je l’ai vite réalisé, ce n’est pas suffisant.
Ce qui nous permettra de nous différencier sur le marché, c’est d’être des experts Facebook et Instagram. […] Mais ça comme je vous l’ai dit, malheureusement, bah d’autres agences le partagent.
Cette expertise est devenue une ‘table stake’, une mise de départ obligatoire pour jouer dans la cour des grands, mais pas un véritable différenciateur.
2. La maîtrise de la stratégie créative : Le tournant a eu lieu il y a environ deux ans. Nous avons tous constaté que la performance des campagnes ne dépendait plus seulement des réglages techniques, mais de plus en plus de la qualité et de la pertinence des créatives. Intégrer la production de contenu publicitaire est devenu une évidence. Notre force ici n’est pas de produire de belles images, mais de produire du contenu conçu pour la performance, pour faire cliquer et vendre sur les plateformes sociales. Cette expertise se nourrit de tous les tests que nous menons sur l’ensemble de nos comptes clients, créant une boucle d’apprentissage vertueuse. Déjà, le nombre de concurrents maîtrisant à la fois la technique et la créa se réduisait.
3. L’approche ‘Conseil’ et le partenariat de croissance : C’est ici, je pense, que se trouve notre différenciateur le plus puissant et le plus difficile à copier. Face aux défis comme la baisse du tracking suite à iOS 14, nous avons compris que notre rôle ne pouvait plus se limiter à la gestion de campagnes. La performance se joue désormais sur l’ensemble du tunnel de conversion. Nous avons donc développé une dimension de conseil stratégique.
On n’est pas juste un prestataire qui va lancer des campagnes […], mais qu’on a un vrai partenaire de croissance qui est disponible pour les conseiller sur tout leur tunnel de conversion et l’optimisation de leur site e-commerce.
Concrètement, cela veut dire que nous analysons et conseillons nos clients sur l’optimisation de leurs pages produit, de leur panier, de leur processus de paiement, et même sur leur stratégie d’email marketing et leur calendrier promotionnel. On s’intéresse à ce que j’appelle les ‘facteurs exogènes de performance’. Cette approche holistique nous transforme de simple exécutant à véritable partenaire stratégique investi dans leur croissance globale. La combinaison de ces trois expertises – technique, créative et conseil – constitue aujourd’hui nos ‘trois uniques’.
Changer de paradigme : du sprint de l’acquisition au marathon de la valeur client avec le framework AARRR
Une fois votre proposition de valeur clarifiée, la question suivante est : comment attirer et, surtout, comment faire grandir les clients qui y sont sensibles ? Pendant longtemps, comme beaucoup d’entrepreneurs, j’étais focalisé sur une seule métrique : le nombre de nouveaux contrats signés chaque mois. Mon objectif était simple : ‘signer deux nouveaux clients par mois’. C’était mon indicateur de croissance. Mais cette vision est une course sans fin, une sorte de roue de hamster où l’on doit constamment injecter de l’énergie pour simplement maintenir sa vitesse. J’ai réalisé que cette logique, si elle est nécessaire au démarrage, n’est pas tenable pour construire une entreprise saine et scalable.
La véritable croissance, celle qui est rentable et sereine, ne réside pas dans le volume de nouveaux clients, mais dans la valeur que l’on parvient à construire avec chaque client sur le long terme. Ce changement de perspective m’a été éclairé par le framework AARRR, aussi connu sous le nom de ‘Pirate Metrics’. C’est un modèle qui décompose le cycle de vie client en cinq étapes clés : Acquisition, Activation, Rétention, Recommandation (Referral) et Revenu.
Je me rends compte que cette logique de constamment chercher de nouveaux clients, c’est peut-être pas la meilleure pour faire grossir DHS Digital. Et j’ai beaucoup réfléchi et je pense qu’aujourd’hui, on devrait plus se concentrer uniquement sur l’acquisition, mais plutôt déjà chercher à avoir une bonne activation.
Ce framework est une véritable carte pour naviguer la complexité de la relation client. Il nous force à poser les bonnes questions à chaque étape : comment nous découvrent-ils (Acquisition) ? Comment vivent-ils leur premier ‘aha moment’ avec notre service (Activation) ? Reviennent-ils et restent-ils (Rétention) ? Parlent-ils de nous (Recommandation) ? Et enfin, comment maximisons-nous la valeur générée tout au long de leur parcours (Revenu) ? C’est ce cheminement que je vous propose de parcourir, tel que nous l’avons appliqué chez DHS.
Comment nous utilisons le framework AARRR pour piloter notre croissance
Appliquer le framework AARRR nous a obligés à définir des indicateurs précis pour chaque étape et à réfléchir à des stratégies pour les améliorer. C’est un exercice qui transforme la gestion d’entreprise en une science, basée sur des données et des leviers d’action clairs.
Acquisition : C’est la porte d’entrée. Pour nous, elle est principalement alimentée par la création de contenu, comme ce podcast. Nous la mesurons avec une formule simple : `valeur des contrats signés = nombre de leads qualifiés * taux de closing`. L’an dernier, mon obsession était d’augmenter le nombre de leads. Aujourd’hui, je vois cette étape comme la première d’une longue chaîne.
Activation : C’est le moment critique où le client comprend la valeur de notre service. Pour nous, ce cap est franchi après trois mois de collaboration. C’est la période où la confiance s’installe, les premiers résultats arrivent et la relation de partenariat se noue. Si nous passons ce cap, la probabilité d’une collaboration à long terme augmente drastiquement. Notre enjeu est donc de rendre l’onboarding et ces 90 premiers jours exceptionnels.
Rétention : C’est le cœur du réacteur. En analysant nos données, j’ai constaté que notre rétention moyenne était de 13 mois. C’est bien, mais mon objectif est de la porter à 24 mois. Pourquoi ? Parce que chaque mois de rétention supplémentaire a un impact direct et massif sur notre rentabilité. Pour y arriver, nous travaillons sur plusieurs axes : la performance des campagnes (la base), mais aussi la qualité de la relation humaine, la proactivité dans la communication et l’élargissement de notre périmètre d’intervention (conseil, multicanal).
Revenu (et la Valeur Vie Client) : C’est l’aboutissement de tout le reste. L’objectif est d’augmenter la Valeur Vie Client (Lifetime Value ou LTV). Chez nous, le calcul est le suivant : `LTV = Durée de vie moyenne en mois * (Panier moyen média + (Panier moyen créa * 0.65))`. Le `0.65` correspond au fait que 65% de nos clients souscrivent à notre offre créa. Pour augmenter cette LTV, nous avons trois leviers principaux :
1. Augmenter la rétention : Comme vu précédemment, c’est le levier le plus puissant.
2. Augmenter le panier moyen média : En étant proactifs pour suggérer des augmentations de budget lorsque les performances sont au rendez-vous, ou en proposant d’étendre nos services à d’autres canaux (Pinterest, Snapchat, etc.).
3. Augmenter le panier moyen créa : En convertissant plus de clients à cette offre ou, à l’avenir, en proposant nous-mêmes des services de production de contenu (UGC, shootings).
Ce passage de l’acquisition à une vision complète du cycle de vie AARRR est le signe d’une maturité nouvelle pour l’agence. C’est un travail de fond, moins spectaculaire que de signer un gros contrat, mais infiniment plus structurant pour l’avenir.
Les chantiers internes : construire la machine pour soutenir nos ambitions
Avoir une stratégie claire, c’est bien. Avoir les systèmes internes pour la supporter, c’est mieux. Une vision ne reste qu’une belle idée si l’on ne construit pas l’organisation et les processus nécessaires pour la concrétiser au quotidien. C’est pourquoi, en parallèle de nos réflexions sur la différenciation et le cycle de vie client, nous avons lancé deux chantiers internes majeurs. Ces projets peuvent sembler techniques ou ‘dans les coulisses’, mais ils sont absolument fondamentaux pour nous permettre de scaler de manière rentable et intelligente. Il s’agit de passer d’une gestion intuitive à une gestion pilotée par la donnée, et de transformer nos expériences individuelles en une intelligence collective.
Mesurer pour progresser : notre adoption de Toggle pour comprendre la rentabilité
La question de la rentabilité par client est un sujet sensible, presque tabou dans le monde des services. Pourtant, c’est une information vitale. Tous les clients ne se valent pas en termes de marge. Certains, malgré un forfait élevé, peuvent consommer un temps et une énergie disproportionnés. Pour avoir une vision claire, nous avons décidé de mettre en place Toggle, un outil de suivi du temps.
L’objectif avec cet outil, c’est de suivre le temps passé sur chaque compte publicitaire pour voir qui sont les clients les plus rentables. […] Le but c’est de voir finalement qui sont les clients les plus énergivores et qui sont finalement les moins rentables.
L’objectif n’est pas de fliquer l’équipe, mais de comprendre. Est-ce qu’un client qui paie deux fois plus nous prend réellement deux fois plus de temps ? Quelles sont les tâches les plus chronophages (reporting, communication, stratégie) ? Combien de clients un account manager peut-il gérer efficacement ? En répondant à ces questions, nous pourrons prendre des décisions éclairées : ajuster nos forfaits, optimiser nos processus sur les tâches qui prennent trop de temps, et mieux définir notre client idéal, celui avec qui la collaboration est à la fois profitable et fluide. C’est un pas majeur vers une gestion plus scientifique de l’agence.
Capitaliser sur l’expérience : notre base de connaissances des créas performantes
Notre expertise créative est l’un de nos ‘trois uniques’. Mais cette expertise reposait beaucoup sur l’expérience individuelle des membres de l’équipe. Pour la transformer en un véritable actif d’entreprise, nous avons décidé de la systématiser. Nous avons créé un listing sur Excel (qui deviendra une base de données plus robuste) où nous documentons méthodiquement nos apprentissages.
L’idée, c’est de prendre pour chaque client, quelles sont les 5 créas qui ont le mieux performé, qui les a produites […] et d’avoir une sorte de d’historique de tout ce qui a bien fonctionné pour nos clients par verticale.
Chaque mois, pour chaque client, nous répertorions les créas les plus performantes, leur format, leur type (UGC, vidéo lifestyle, etc.) et le contexte. À terme, cette base de données deviendra une mine d’or. Elle nous permettra de conseiller plus rapidement et plus précisément un nouveau client dans le même secteur, d’identifier des tendances de fond, et d’accélérer la formation de nos nouvelles recrues. Nous transformons ainsi l’expérience acquise en intelligence collective, créant un avantage concurrentiel qui se renforce avec chaque campagne que nous lançons.
Conclusion : Bâtir une croissance intentionnelle
Ce tour d’horizon des coulisses de DHS Digital révèle une conviction profonde qui m’anime aujourd’hui : la croissance la plus solide n’est pas celle qui arrive par hasard, mais celle que l’on construit de manière intentionnelle. Cela demande de prendre du recul, de questionner ses propres certitudes et de ne pas avoir peur de remettre à plat des stratégies qui semblaient fonctionner.
Le voyage que je vous ai partagé passe par trois étapes fondamentales. D’abord, la quête de son identité profonde à travers le concept des ‘trois uniques’, pour ne plus être un simple prestataire parmi d’autres, mais un partenaire irremplaçable. Ensuite, le changement de paradigme, de la course effrénée à l’acquisition vers une maîtrise complète du cycle de vie client grâce au framework AARRR, où la rétention et la valeur à long terme deviennent les véritables étoiles polaires. Enfin, la construction d’une machine interne robuste, capable de supporter cette ambition, en mesurant ce qui compte vraiment et en capitalisant sur chaque apprentissage pour devenir collectivement plus intelligents.
Ce sont des chantiers exigeants, qui demandent de la discipline et une vision à long terme. Mais je suis convaincu que c’est le seul chemin pour bâtir une entreprise non seulement plus grande, mais aussi plus résiliente, plus rentable et, finalement, plus sereine. J’espère que ce partage vous aura donné des pistes de réflexion pour votre propre activité. Car au fond, que l’on dirige une agence, un e-commerce ou une entreprise de logiciel, ces principes de différenciation, de gestion du cycle client et d’optimisation interne restent universels. C’est à vous de jouer maintenant.
Questions fréquentes (FAQ)
1. Qu’est-ce que le concept des ‘trois uniques’ et pourquoi est-il crucial pour une entreprise ?
Le concept des ‘trois uniques’, issu du livre ‘Traction’, est une stratégie de différenciation qui consiste à identifier non pas un, mais une combinaison de trois points forts ou qualités spécifiques à votre entreprise. L’idée fondamentale est que si vos concurrents peuvent partager un ou même deux de ces points avec vous, il est extrêmement improbable qu’ils possèdent les trois simultanément. Cette combinaison unique crée une proposition de valeur difficilement imitable et vous rend mémorable et distinct sur votre marché. C’est crucial car dans un environnement concurrentiel, cela vous permet de vous extraire de la simple comparaison par le prix et de construire une marque forte autour de ce qui vous rend réellement spécial pour votre client idéal.
En gros, c’est la somme de ces trois traits, ces trois qualités qui vont vous rendre unique sur le marché. Et donc selon lui, vous devez chercher à sélectionner trois aspects ou trois qualités ou composantes de votre produit ou votre service qui vont rendre votre entreprise unique pour votre client idéal.
2. Comment le framework AARRR aide-t-il à changer de perspective sur la croissance d’une entreprise ?
Le framework AARRR (Acquisition, Activation, Rétention, Recommandation, Revenu) agit comme une boussole stratégique qui déplace le focus de la seule acquisition de nouveaux clients vers une vision holistique du cycle de vie client. Plutôt que de voir la croissance comme un simple ‘remplissage du haut du panier’, il nous force à analyser et optimiser chaque étape du parcours. On réalise que fidéliser un client (Rétention) et augmenter sa valeur (Revenu) est souvent plus rentable et durable que d’en acquérir constamment de nouveaux. Ce modèle transforme la croissance d’un sprint constant en un marathon stratégique, où l’on construit une base de clients solide et rentable sur le long terme.
Je me rends compte que cette logique de constamment chercher de nouveaux clients, c’est peut-être pas la meilleure pour faire grossir DHS Digital. Et j’ai beaucoup réfléchi et je pense qu’aujourd’hui, on devrait plus se concentrer uniquement sur l’acquisition, mais plutôt déjà chercher à avoir une bonne activation.
3. Pourquoi une agence digitale devrait-elle se concentrer davantage sur la rétention que sur l’acquisition ?
Pour une agence digitale, se concentrer sur la rétention est un levier de croissance beaucoup plus puissant et stable que la seule acquisition. Un client fidèle sur le long terme génère un revenu récurrent prévisible, ce qui stabilise la trésorerie. De plus, le coût de rétention d’un client est infiniment plus bas que le coût d’acquisition d’un nouveau. Une bonne rétention est aussi le signe d’un service de qualité, ce qui renforce la réputation de l’agence. Enfin, chaque mois de collaboration supplémentaire augmente la valeur vie du client (LTV), impactant directement la rentabilité globale de l’agence sans nécessiter d’efforts commerciaux supplémentaires. C’est un cercle vertueux : un meilleur service mène à une meilleure rétention, qui mène à une meilleure rentabilité.
Je me suis dit OK, c’est intéressant d’avoir une rétention de 13 mois, mais qu’est-ce qu’on pourrait faire pour avoir une rétention plus importante ? Par exemple […] une rétention de 24 mois […], la valeur vie, donc le revenu qui va être généré pour l’agence, va être plus élevée.
4. Quels sont les leviers concrets pour augmenter la valeur vie (LTV) d’un client en agence ?
Il existe trois leviers principaux pour augmenter la LTV d’un client. Le premier, et le plus évident, est d’augmenter la durée de la collaboration (la rétention) en offrant un service exceptionnel et proactif. Le deuxième levier est d’augmenter le panier moyen. Cela peut se faire en étant force de proposition pour augmenter les budgets publicitaires du client lorsque les performances le justifient (upsell), ou en lui proposant des services complémentaires pertinents comme la gestion de nouvelles plateformes publicitaires (cross-sell). Le troisième levier consiste à vendre des services additionnels, comme des packs de création de contenu plus importants ou des prestations de production de contenu (shootings, vidéos UGC), ce qui augmente la dépense globale du client au sein de l’agence.
Pour moi, il y a trois façons d’augmenter cette valeur vie. La première, ben c’est d’augmenter la rétention […]. [La deuxième est d’augmenter] le panier moyen média […]. Et dernièrement, bah il y a la partie panier moyen créa.
5. En quoi l’approche ‘conseil’ est-elle un différenciateur puissant pour une agence Facebook Ads aujourd’hui ?
L’approche ‘conseil’ est un différenciateur majeur car elle élève l’agence du statut de simple exécutant technique à celui de partenaire stratégique. Aujourd’hui, le succès des campagnes Facebook Ads ne dépend plus uniquement des réglages dans la plateforme. Il est fortement influencé par des facteurs ‘exogènes’ comme la qualité des pages de destination, l’efficacité du tunnel de conversion ou la stratégie promotionnelle. Une agence qui se contente de gérer les campagnes est limitée dans son impact. En revanche, une agence qui conseille sur l’ensemble de ces éléments démontre une compréhension globale du business de son client et peut générer des résultats bien supérieurs, rendant sa prestation beaucoup plus précieuse et difficile à remplacer.
On n’est pas juste un prestataire qui va lancer des campagnes et qui va éventuellement faire du contenu, mais qu’on a un vrai partenaire de croissance qui est disponible pour leur les conseiller sur tout leur tunnel de conversion et l’optimisation de leur site e-commerce.
6. Quel est l’intérêt de tracker le temps passé par client avec un outil comme Toggle ?
Tracker le temps avec un outil comme Toggle permet de passer d’une gestion basée sur l’intuition à une gestion pilotée par la donnée. L’intérêt principal est de mesurer la rentabilité réelle de chaque client en comparant les revenus qu’il génère au temps que l’équipe lui consacre. Cela permet d’identifier les clients ‘énergivores’ et peu rentables, et de prendre des décisions éclairées : faut-il réajuster le forfait ? Faut-il optimiser les processus pour ce client ? Cela aide aussi à mieux calibrer les devis futurs, à comprendre la charge de travail réelle d’un collaborateur et à déterminer combien de clients il peut gérer efficacement. C’est un outil essentiel pour scaler une agence de manière saine et profitable.
Le but c’est de voir finalement qui sont les clients les plus énergivores et qui sont finalement les moins rentables. […] Et je pense que c’est quelque chose qui va vraiment nous être utile pour le futur et nous permettra aussi de voir avec combien de clients un account manager peut travailler.
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7. Comment une formation en ligne peut-elle rester pertinente dans un domaine qui évolue vite comme la publicité Facebook ?
Pour qu’une formation en ligne sur un sujet comme la publicité Facebook reste pertinente, elle doit être considérée comme un produit vivant et non comme un projet ponctuel. La clé est la mise à jour constante et stratégique. Cela implique de supprimer les contenus devenus obsolètes (comme des techniques de ciblage avancées qui ne sont plus efficaces), de renforcer les modules sur les sujets qui prennent de l’importance (comme la créa ou le scaling), et d’ajouter de nouveaux contenus pour répondre aux évolutions de la plateforme (comme les conséquences d’iOS 14). Anticiper les besoins futurs, par exemple en prévoyant des parcours distincts pour débutants et experts, est également crucial pour maintenir et augmenter sa valeur perçue sur le long terme.
Cette mise à jour, elle est primordiale parce que déjà la formation rapporte de l’argent et en plus de ça, Facebook change tout le temps. Donc si Facebook change tout le temps, la formation doit tout le temps changer puisque les bonnes pratiques évoluent avec le temps.
8. Quels sont les facteurs ‘exogènes’ qui influencent la performance des campagnes publicitaires ?
Les facteurs ‘exogènes’ sont tous les éléments qui se situent en dehors de la plateforme publicitaire elle-même mais qui ont un impact direct sur la rentabilité des campagnes. Ils incluent principalement l’optimisation du site web : la qualité et la persuasion des pages produits ou des landing pages, la fluidité du tunnel de conversion (panier, page de paiement). Ils comprennent également la stratégie d’offres promotionnelles et le calendrier marketing, car une bonne offre au bon moment peut décupler les résultats. Enfin, l’email marketing joue un rôle clé pour convertir les prospects qui n’ont pas acheté immédiatement et augmenter la valeur vie des clients. Agir sur ces facteurs est souvent aussi, voire plus, efficace que de simplement optimiser les réglages de la campagne.
Tout ce qui est autour des campagnes, ça a l’importance. C’est un peu ce que j’ai appelé les facteurs exogènes de performance […]. Ce sont les landing page, les pages produits, le funnel de conversion, l’email marketing, le calendrier d’offre promotionnelle.
