Grandir ou grossir : le dilemme de la croissance qui peut tuer votre agence
Bonjour et bienvenue. Je suis Danilo Duchêne, fondateur de l’agence DHS Digital, et dans les coulisses de mon podcast, Le Rendez-vous Marketing, je vous partage chaque mois mes réflexions les plus intimes d’entrepreneur. Ce mois-ci, je veux aborder un sujet qui me travaille depuis des semaines, une prise de conscience née de l’analyse de notre bilan trimestriel : le choix fondamental entre ‘grossir’ et ‘grandir’. Ces deux mots peuvent sembler similaires, mais ils représentent deux visions radicalement opposées de la croissance. L’une est séduisante, visible, célébrée sur les réseaux sociaux. L’autre est plus discrète, interne, mais infiniment plus saine et durable. J’ai l’impression que de nombreux entrepreneurs, et particulièrement dans le monde des agences, se laissent piéger par la première vision, celle de la croissance à tout prix. Une course effrénée aux nouveaux clients, aux recrutements massifs, à l’augmentation du chiffre d’affaires… sans jamais vraiment regarder ce qui se passe sous le capot. Et ce qui se passe, bien souvent, c’est une érosion lente et silencieuse des marges, une augmentation du stress, et un chaos opérationnel qui finit par nuire à tout le monde : les équipes, les clients, et l’entrepreneur lui-même.
J’ai moi-même frôlé cette voie. L’année dernière, nous étions dans une phase d’accélération intense. Mais les chiffres ne mentent pas, et mon intuition non plus. J’ai réalisé que poursuivre sur cette lancée nous menait peut-être vers plus de revenus, mais certainement pas vers plus de sérénité ni de profitabilité. C’est pourquoi j’ai décidé de changer de cap. Aujourd’hui, je veux vous expliquer en toute transparence pourquoi j’ai fait le choix de ‘grandir’ plutôt que de ‘grossir’. Nous allons décortiquer ensemble ce que ces deux concepts impliquent concrètement pour une agence comme la nôtre. Je vous montrerai comment cette nouvelle philosophie a un impact direct sur la manière dont nous structurons nos services, et notamment notre pôle créatif, un véritable cas d’école de cette transformation. Enfin, nous regarderons les chiffres du mois, car ce sont eux qui, au final, valident ou invalident une stratégie. Préparez-vous à une plongée profonde dans les rouages d’une agence en pleine mutation, avec ses doutes, ses défis et ses victoires. Ce n’est pas juste l’histoire de DHS Digital, c’est une réflexion que chaque dirigeant devrait avoir pour construire une entreprise véritablement résiliente.
Grossir : la face cachée de la croissance ‘sexy’ et ses dangers
Sur LinkedIn, tout le monde semble ‘grossir’. Les annonces de levées de fonds se succèdent, les vagues de recrutement sont célébrées comme des victoires, et les logos de nouveaux clients s’affichent comme des trophées. C’est ce que j’appelle la croissance ‘sexy’, celle qui est visible de l’extérieur et qui flatte l’ego. Mais derrière cette façade se cache une réalité souvent bien moins glamour. Pour moi, ‘grossir’, c’est exactement ça : une fuite en avant où les indicateurs de volume prennent le pas sur les indicateurs de santé. C’est une stratégie qui consiste à empiler les ressources — plus de gens, plus de budget marketing, plus de clients — sans une augmentation proportionnelle, voire supérieure, de la rentabilité. Au contraire.
‘Grossir pour moi, c’est recruter beaucoup, augmenter les charges en marketing par exemple ou dans les ressources humaines mais voir la rentabilité qui s’érode. Donc c’est-à-dire qu’on a plus de chiffres d’affaires, mais on a aussi plus de charges, ce qui fait que on a une rentabilité qui va être moins bonne que celle qu’on avait auparavant.’
Cette dynamique est un piège. On entre dans un cycle où chaque nouveau revenu est immédiatement consommé par de nouvelles charges. Le recrutement rapide de nouveaux collaborateurs, sans avoir les processus d’intégration (onboarding) parfaitement rodés, crée de la friction. Les nouvelles recrues mettent du temps à être pleinement opérationnelles, ce qui pèse sur la productivité globale et sur les managers. Dans le même temps, la pression pour signer de nouveaux contrats pousse à être moins sélectif. On accepte des projets qui ne sont pas parfaitement alignés avec notre expertise ou avec des clients dont les valeurs diffèrent des nôtres, simplement pour ‘faire du chiffre’. La conséquence ? Des collaborations souvent courtes, des clients pas toujours satisfaits et une énergie folle dépensée dans un cycle constant d’acquisition et de perte de clients (le fameux ‘churn’). C’est un modèle épuisant pour les équipes, qui se sentent perdues dans une organisation qui change trop vite, et frustrant pour les fondateurs, qui voient leur entreprise devenir une machine complexe et peu rentable. Comme je le disais dans le podcast, ‘c’est chaotique, c’est stressant, on fait des erreurs, les clients sont pas toujours satisfaits et les personnes dans l’organisation peuvent être perdues si ça bouge trop vite’. J’ai un peu vécu cela à mon échelle, et je sais à quel point c’est un chemin pavé de difficultés qui met en péril la santé même de l’entreprise. Car au final, la seule vérité, c’est celle du compte en banque à la fin du mois. Et si vos marges diminuent, votre entreprise s’affaiblit, peu importe la taille de votre chiffre d’affaires.
Grandir : notre nouvelle philosophie pour une croissance saine et maîtrisée
Face au chaos potentiel du ‘grossir’, il y a une alternative : ‘grandir’. Cette approche est moins spectaculaire de l’extérieur, mais elle construit des fondations infiniment plus solides pour l’avenir. Grandir, ce n’est pas une question de volume, mais de qualité et de maturité. C’est une croissance organique, réfléchie, qui met la rentabilité et l’excellence opérationnelle au premier plan. C’est la décision consciente de dire ‘non’ à certaines opportunités pour pouvoir dire un ‘oui’ plus fort et plus engagé à celles qui comptent vraiment. Chez DHS Digital, cette philosophie se décline en trois axes principaux, qui sont devenus nos piliers stratégiques pour les mois à venir.
1. Améliorer nos marges avant tout
Le premier pilier, et le plus fondamental, est de se reconcentrer sur la profitabilité. Une entreprise qui ne génère pas de marges saines est une entreprise en sursis. Comme je l’expliquais, je préfère de loin un modèle économique plus petit mais plus rentable. ‘Moi je préfère générer 30 000 € de revenus par mois avec une marge de 50 % par exemple que de générer 50 000 € de revenus avec une marge de 25 %.’ Le calcul est simple : le premier scénario génère 15 000 € de profit, le second 12 500 €. Le chiffre d’affaires plus élevé est une illusion de succès. Pour améliorer nos marges, nous travaillons sur deux leviers. Le premier est la revalorisation de nos prestations. Avec l’expérience, notre expertise s’affine, nos processus s’améliorent, la valeur que nous apportons à nos clients augmente. Il est donc logique que notre pricing évolue pour refléter cette valeur. Le deuxième levier est le développement des comptes de nos clients existants (‘account expansion’). Plutôt que de courir constamment après de nouveaux logos, nous nous concentrons sur l’approfondissement de nos relations actuelles. En proposant des services complémentaires, comme la création de contenus (créas) ou la gestion de campagnes sur d’autres canaux, nous pouvons augmenter la valeur que nous leur apportons et, par conséquent, notre chiffre d’affaires par client, ce qui est bien plus rentable que l’acquisition pure.
2. Gagner en efficacité pour faire plus avec les mêmes ressources
Le deuxième axe de la croissance saine est l’efficacité. ‘Grandir’, c’est être capable d’absorber de nouveaux clients ou plus de travail sans nécessairement recruter. Cela ne signifie pas surcharger les équipes, mais au contraire, leur donner les moyens de mieux travailler. ‘On cherche à être plus productif avec le même nombre de personnes.’ Cela passe par une obsession pour l’optimisation des processus. Comment peut-on automatiser les tâches à faible valeur ajoutée ? Comment nos outils de gestion de projet peuvent-ils être mieux utilisés ? Comment nos modèles de reporting peuvent-ils être plus rapides à générer tout en étant plus clairs pour le client ? Chaque heure gagnée sur une tâche répétitive est une heure qui peut être réinvestie dans la stratégie, la créativité ou la relation client. C’est un travail de fond, moins visible qu’un recrutement, mais qui a un impact direct et durable sur nos marges et sur la qualité de notre travail. C’est s’assurer que chaque personne dans l’équipe est sur le bon poste, celui où elle peut exprimer tout son potentiel et apporter le maximum de valeur.
3. Développer des business units synergiques
Enfin, le troisième pilier de notre stratégie de ‘grandir’ est de construire l’agence non pas comme un bloc monolithique, mais comme un ensemble de pôles d’expertise qui se nourrissent mutuellement. Historiquement, DHS Digital était une agence spécialisée en publicité Facebook et Instagram. Puis, nous avons ajouté une compétence essentielle : la création de contenus publicitaires, notre fameux ‘pôle créa’. Demain, nous développerons peut-être davantage le conseil ou la formation sous la marque de l’agence. L’objectif est de créer des synergies évidentes. ‘La synergie la plus évidente, c’est le fait que quand un client nous fait confiance sur la gestion des campagnes, et bien on peut lui proposer de la créa.’ Chaque pôle, ou ‘business unit’, doit être pensé pour devenir rentable de manière autonome, mais sa véritable force réside dans sa capacité à renforcer les autres. Un client satisfait par la gestion de ses campagnes sera plus enclin à nous confier la création de ses contenus, et vice-versa. Cette approche nous permet de croître en profondeur plutôt qu’en largeur, en maximisant la valeur que nous offrons à chaque client de notre portefeuille.
Le pôle créa : notre laboratoire pour une croissance rentable
Le pôle créa est l’exemple parfait de notre transition de ‘grossir’ à ‘grandir’. Il y a un an et demi, nous avons lancé ce service car nous savions que la qualité des visuels et des vidéos est devenue le facteur numéro un de la performance des campagnes publicitaires. Les revenus de ce pôle ont rapidement augmenté, ce qui, sur le papier, était un franc succès. Mais en y regardant de plus près, nous avons découvert une réalité plus complexe et bien moins réjouissante. C’était un cas d’école de croissance non maîtrisée. Le chiffre d’affaires augmentait, mais la charge de travail et la production explosaient encore plus vite, sans que cela soit correctement facturé. Nous étions en train de ‘grossir’ sur ce pôle, pas de ‘grandir’.
Le diagnostic : quand la production dépasse la facturation
Le point de départ de notre réflexion a été un constat simple : malgré des revenus en hausse, la rentabilité du pôle créa nous semblait faible. Pour en avoir le cœur net, nous avons mené un audit interne. Un travail fastidieux mais nécessaire. ‘On a fait un Excel où on a pris chacun de nos comptes clients et on a regardé la production créa qu’on faisait pour chaque client pour voir où est-ce qu’on était le plus rentable ou est-ce qu’on était le moins rentable.’ Le résultat fut sans appel. Pour de nombreux clients, nous produisions bien plus de créas (images, carrousels, vidéos) que ce que leur forfait couvrait. L’erreur originelle ? Une volonté de bien faire et d’être flexible, qui s’est traduite par une absence de cadre. Nous n’avions jamais imposé de quotas stricts, pensant que la production s’équilibrerait naturellement d’un mois sur l’autre. C’était une erreur. Certains comptes étaient structurellement déficitaires, car nous travaillions ‘gratuitement’ pour atteindre les performances, sans jamais avoir clairement défini les limites de notre prestation. C’est une leçon difficile mais essentielle : la flexibilité sans cadre mène à une perte de rentabilité.
La solution : structurer l’offre pour mieux la valoriser
Face à ce diagnostic, la réaction a été immédiate : il fallait restructurer complètement notre offre. Fini le flou artistique. Nous avons créé des packs clairs et définis : un ‘Pack Starter’ et un ‘Pack Growth’. ‘Aujourd’hui, on a vraiment fait attention pour chaque pack dire quel est le nombre de créa qui vont être produites, combien de déclinaisons, quel est le prix par traduction et quel est également le prix si on dépasse le quota.’ Cette nouvelle structure change tout. Elle nous permet d’orienter les clients vers le pack adapté à leurs besoins réels et de facturer tout surplus de manière transparente. C’est une conversation pas toujours facile à avoir avec les clients existants, mais elle est indispensable pour assainir la relation et mieux valoriser le travail exceptionnel de l’équipe créa. Cette démarche n’est pas seulement financière, elle est aussi stratégique. Elle transforme le pôle créa en une véritable ‘business unit’ avec ses propres objectifs de rentabilité, et le positionne comme un service premium, et non plus comme un simple complément à la gestion de campagnes.
L’avenir : rendre le pôle créa tangible et indépendant
Pour achever cette transformation, il ne suffit pas de revoir les prix. Il faut aussi changer la perception du pôle créa, tant en interne qu’auprès de nos clients et prospects. Nous devons le rendre plus tangible, plus visible. Pour cela, nous avons mis en place plusieurs actions. La première a été de créer un ‘deck commercial’ entièrement dédié à notre offre créa. Ce document présente notre méthodologie, notre équipe, notre processus unique et nos résultats. C’est un outil puissant pour montrer notre expertise. Nous allons également lancer une page dédiée sur notre site web. Mais l’initiative dont je suis le plus fier est la création d’un portfolio dynamique. ‘On voit ça comme une sorte de grande bibliothèque qui va recenser nos meilleures créas par verticale.’ En classifiant nos réalisations par secteur (santé, mode, déco…), nous pouvons montrer très concrètement à un prospect ce que nous sommes capables de faire pour lui. C’est la preuve par l’image, bien plus efficace que n’importe quel discours. Toutes ces actions convergent vers un seul but : faire du pôle créa une entité forte et reconnue, un pilier de la croissance saine de DHS Digital.
Nos actions concrètes pour piloter cette nouvelle vision
Avoir une vision stratégique, c’est bien. La traduire en actions concrètes, c’est mieux. Pour que notre philosophie de ‘grandir’ ne reste pas un concept abstrait, nous avons défini des ‘sprints’, des projets clairs et délimités dans le temps pour améliorer notre organisation et nos offres. Ces initiatives sont le moteur de notre transformation, nous permettant de nous ajuster en permanence et de nous assurer que nous avançons dans la bonne direction. Deux sprints majeurs occupent notre attention en ce moment : l’écoute de nos clients et la refonte de notre modèle de tarification.
Sprint 1 : Relancer le sondage de satisfaction client
On peut passer des heures en interne à théoriser sur ce que veulent nos clients, mais la manière la plus simple et la plus efficace de le savoir reste de leur poser la question. C’est pourquoi nous allons relancer notre sondage de satisfaction. L’objectif n’est pas de simplement récolter une bonne note pour s’en vanter. ‘L’idée du sondage, c’est […] de comprendre ce que les clients entendent plus de nous, ce qui pourrait changer dans nos prestations et ce qui leur manque actuellement comme service.’ C’est une mine d’or d’informations pour identifier nos angles morts et nos opportunités d’amélioration. Nous allons les questionner sur chaque aspect de notre collaboration : la gestion de campagne, la créa, le reporting, la communication. Ce feedback direct est le moyen le plus sûr de faire évoluer notre service dans une direction qui crée réellement plus de valeur. Et bien sûr, nous terminerons toujours ce sondage par la fameuse question du NPS (Net Promoter Score) : ‘Quelle est la probabilité que vous recommandiez [notre entreprise] à un ami ou à un collègue ?’ C’est un indicateur clé qui mesure la fidélité et le potentiel de bouche-à-oreille, un reflet direct de la santé de notre relation client.
Sprint 2 : Revoir notre pricing pour l’aligner sur notre valeur
Ce deuxième sprint est le prolongement direct de nos réflexions sur la rentabilité, notamment celles menées sur le pôle créa. Nous allons revoir notre pricing sur l’ensemble de nos services. Cette démarche a deux objectifs. Le premier est de ‘réajuster les prix par rapport à la valeur qu’on propose’. Notre agence a mûri, notre expertise s’est renforcée, et nous visons un positionnement plus premium. Cela implique de servir peut-être moins de clients, mais de les servir mieux, avec un engagement total et sur le long terme. Un prix plus juste nous donne les moyens de cette ambition. Le second objectif est de mieux contrôler notre production, comme nous l’avons fait pour la créa. Il s’agit d’arrêter de produire ‘trop’ par simple automatisme et de commencer à facturer systématiquement tous les surplus. C’est une question de respect pour notre travail et de discipline pour notre rentabilité. Ce ne sont pas des discussions faciles à avoir, mais elles sont nécessaires pour construire des partenariats durables et équilibrés avec nos clients, où la valeur est justement reconnue et récompensée.
Les chiffres d’avril en toute transparence : la preuve par les résultats
La théorie, c’est bien, mais la réalité des chiffres est le juge de paix de toute stratégie. Chaque mois, je vous partage nos indicateurs clés de performance (KPIs) en toute transparence. Ce mois d’avril est particulièrement intéressant car il reflète parfaitement notre nouvelle orientation stratégique de ‘grandir’ et non de ‘grossir’.
- Nouveaux contrats signés : 0. Oui, vous avez bien lu. Zéro. Dans une culture de la croissance à tout prix, ce chiffre serait un échec cuisant. Pour nous, aujourd’hui, il est le reflet d’une décision consciente de stabiliser et de consolider. Nous avons été plus sélectifs, nous avons refusé des opportunités qui ne nous semblaient pas parfaitement alignées. C’est le signe que nous privilégions la qualité à la quantité.
- Taux de fidélisation : 95%. Nous avons eu un seul départ de client ce mois-ci, ce qui maintient notre taux de rétention à un excellent niveau. C’est la preuve que notre focus sur le service client et les relations à long terme porte ses fruits.
- Budgets publicitaires gérés : 266 060 €. Il s’agit d’une augmentation de près de 12% par rapport aux 238 860 € de mars. C’est un chiffre très encourageant. Il montre que même sans nouveaux clients, nous parvenons à croître en aidant nos clients actuels à investir plus et mieux. C’est le cœur de la stratégie ‘grandir’.
- Créas produites : 122. Nous avons augmenté notre production par rapport aux 110 créas de mars. C’est une excellente performance de l’équipe.
- Revenus de l’agence : +4% par rapport à mars. Une progression légère mais solide, obtenue sans aucun nouveau client. Elle s’explique par une hausse de 8% sur notre pôle média (grâce à l’augmentation des budgets gérés), contrebalancée par une baisse de 9% sur le pôle créa. Cette baisse sur la créa, alors que nous avons produit plus, est la confirmation mathématique du problème de rentabilité que j’ai identifié. Cela valide à 100% la nécessité de notre sprint sur la refonte des packs créa.
Ces chiffres, pris dans leur ensemble, racontent une histoire cohérente. Celle d’une agence qui a volontairement appuyé sur le frein de l’acquisition pour se concentrer sur ses fondations : la satisfaction de ses clients existants, l’amélioration de ses processus et la résolution de ses problèmes de rentabilité. La croissance est plus lente, mais elle est plus saine et plus maîtrisée.
Conclusion : choisir sa croissance pour construire sur le long terme
Ce voyage au cœur de notre stratégie du mois d’avril se termine sur une conviction renforcée : la croissance la plus admirable n’est pas toujours la plus rapide ou la plus visible. En tant qu’entrepreneurs, nous sommes constamment bombardés par des injonctions à aller plus vite, à recruter plus, à faire plus de chiffre d’affaires. Mais cette course effrénée, ce que j’appelle ‘grossir’, est souvent un mirage qui cache un épuisement des équipes, une dilution de la culture d’entreprise et, surtout, une érosion de la rentabilité, qui est le véritable oxygène de nos entreprises.
Le choix que nous faisons chez DHS Digital, celui de ‘grandir’, est un chemin différent. C’est un engagement envers l’excellence, la durabilité et la sérénité. C’est la décision de construire brique par brique, en s’assurant que chaque nouvelle étape repose sur des fondations solides. Cela passe par des actions concrètes : rationaliser et valoriser nos offres comme nous le faisons avec le pôle créa, écouter attentivement nos clients pour faire évoluer notre service, et piloter l’entreprise avec des indicateurs de santé financière plutôt que des métriques de vanité. Les chiffres de ce mois, avec zéro nouveau client mais une croissance générée par nos partenaires existants, sont la parfaite illustration de cette philosophie en action. C’est moins spectaculaire, mais c’est le début d’un cercle vertueux.
Si je partage tout cela avec vous aujourd’hui, c’est parce que je suis convaincu que cette réflexion est universelle. Que vous dirigiez une agence, une startup, ou que vous soyez freelance, je vous invite à vous poser cette question : êtes-vous en train de ‘grossir’ ou de ‘grandir’ ? Prenez le temps d’analyser vos marges, la satisfaction de vos clients, le bien-être de vos équipes. La réponse pourrait bien changer la trajectoire de votre entreprise. Construire une organisation saine et profitable est un marathon, pas un sprint. Et dans ce marathon, c’est la croissance maîtrisée qui vous mènera à la ligne d’arrivée.
Questions fréquentes (FAQ)
Quelle est la différence fondamentale entre ‘grossir’ et ‘grandir’ pour une agence ?
La différence est avant tout une question de philosophie et de priorité. ‘Grossir’ est une croissance axée sur le volume : plus de chiffre d’affaires, plus d’employés, plus de clients. C’est souvent une croissance rapide mais qui se fait au détriment de la rentabilité, car les charges augmentent aussi vite, voire plus vite, que les revenus. ‘Grandir’, en revanche, est une croissance axée sur la qualité et la santé de l’entreprise. L’objectif principal est d’améliorer les marges et l’efficacité. Cela signifie se concentrer sur la valeur apportée aux clients, optimiser les processus internes et développer les relations existantes avant de chercher la croissance externe à tout prix. C’est une approche plus durable et moins chaotique.
‘Grossir pour moi, c’est recruter beaucoup, augmenter les charges […] mais voir la rentabilité qui s’érode. […] Grandir pour moi, c’est évoluer à un rythme normal de croisière, c’est-à-dire d’abord d’améliorer nos marges.’
Pourquoi la rentabilité est-elle plus importante que le chiffre d’affaires ?
Le chiffre d’affaires est un indicateur de l’activité, mais il ne dit rien sur la santé financière de l’entreprise. Vous pouvez avoir un chiffre d’affaires très élevé et perdre de l’argent. La rentabilité, mesurée par les marges, est le véritable indicateur de viabilité. C’est l’argent qu’il vous reste réellement après avoir payé toutes vos charges (salaires, outils, bureaux, etc.). Une entreprise rentable a les moyens d’investir, d’innover, de récompenser ses équipes et de traverser les périodes difficiles. Une entreprise avec de faibles marges est constamment sous pression et à la merci du moindre imprévu. C’est pourquoi la profitabilité doit être la priorité numéro un de tout entrepreneur.
‘Pour moi, la profitabilité pour une entreprise, c’est la priorité. C’est même la vie en quelque sorte. Moi je préfère générer 30 000 € de revenus par mois avec une marge de 50 % […] que de générer 50 000 € de revenus avec une marge de 25 %.’
Comment avez-vous identifié le problème de rentabilité de votre pôle créa ?
Le problème a été identifié grâce à une analyse chiffrée et détaillée. Nous avons remarqué que bien que les revenus du pôle créa augmentaient, notre sentiment général était que la charge de travail augmentait de manière disproportionnée. Pour objectiver cela, nous avons créé une feuille de calcul où, pour chaque client, nous avons listé le montant facturé et quantifié précisément toute la production créative réalisée (nombre d’images, de vidéos, de carrousels). En comparant la facturation aux quotas que nous aurions dû respecter, nous avons constaté que pour de nombreux comptes, nous dépassions largement ce qui était prévu, travaillant de fait ‘à perte’ sur une partie de la production.
‘On a vu comme résultat que pour certains comptes, la créa n’est pas rentable parce que quand on calcule pour ces clients-là, le forfait qu’on a proposé […] par rapport à ce qu’on a vraiment produit […], on s’est rendu compte que souvent, trop souvent même, on a dépassé ses quotas.’
Quelles actions concrètes avez-vous mises en place pour restructurer votre offre créa ?
Suite à notre analyse, nous avons mené une refonte complète de l’offre. La première action a été de supprimer notre pack unique et flou pour le remplacer par deux offres structurées : un ‘Pack Starter’ et un ‘Pack Growth’. Pour chaque pack, nous avons défini très précisément le nombre de créas incluses, les formats, et le nombre de déclinaisons. Deuxièmement, nous avons établi une grille tarifaire claire pour toute production qui dépasserait les quotas prévus dans les packs. Cela nous permet de facturer le surplus de manière juste et transparente. Enfin, pour accompagner ce changement, nous avons créé des supports marketing (deck commercial, page web, portfolio) pour mieux expliquer et valoriser notre expertise créative.
‘On a fait une refonte de nos packs créa. On a créé à la fois un pack starter et un pack growth. […] Et aujourd’hui, on a vraiment fait attention pour chaque pack dire quel est le nombre de créa qui vont être produites.’
Est-ce une mauvaise chose de ne signer aucun nouveau client en un mois ?
Absolument pas, à condition que ce soit un choix stratégique et non une conséquence subie. Dans notre cas, signer zéro nouveau contrat en avril était le résultat direct de notre décision de nous concentrer sur la consolidation. C’est une phase où l’on privilégie l’amélioration du service pour les clients existants, l’optimisation des processus internes et la résolution des problèmes de rentabilité. Un mois sans nouvelle signature peut être extrêmement productif s’il permet de renforcer les fondations de l’entreprise. C’est un signe de maturité que de savoir refuser des opportunités pour se concentrer sur des objectifs plus structurels, ce qui est au cœur de la philosophie de ‘grandir’.
‘On n’a pas signé de nouveaux contrats parce que comme je vous l’ai dit, je voulais vraiment stabiliser les choses et on n’a pas forcément eu de d’opportunités qui étaient vraiment intéressantes pour nous. Donc il s’est rien passé à ce niveau-là.’
Comment justifier une augmentation de prix auprès d’un client fidèle ?
C’est une conversation délicate qui doit être préparée avec soin et transparence. L’approche ne doit pas être de dire ‘on augmente nos prix’, mais plutôt ‘on fait évoluer notre collaboration pour vous apporter encore plus de valeur’. Il faut lier la révision tarifaire à des améliorations concrètes du service : de nouveaux processus plus efficaces, une expertise plus pointue, des livrables de meilleure qualité, ou l’accès à de nouvelles compétences comme la créa. C’est aussi l’occasion de recadrer la prestation pour s’assurer qu’elle correspond bien aux besoins actuels du client, qui ont pu évoluer. L’honnêteté est clé : expliquer que pour continuer à fournir un travail de haute qualité et à s’engager sur le long terme, il est nécessaire d’ajuster les prix à la valeur réellement délivrée.
‘On souhaite réajuster nos prix […] par rapport à la valeur qu’on propose. […] on veut servir moins de clients mais servir mieux ses clients et donc avoir des relations plus sur du long terme et donc ça passe par un prix qui sera peut-être plus élevé.’
