Vendre des matelas à plus de 2000€ en ligne : notre stratégie d’acquisition décortiquée
Lancer une marque en ligne est une aventure. Mais vendre un produit technique, sur-mesure et à un prix élevé, comme un matelas en latex 100% naturel, relève du défi permanent. Chez Cosme, nous nous sommes lancés en 2014, dans un marché de la literie qui était alors opaque et peu habitué au digital. Notre ambition était simple : apporter de la transparence, un prix juste et un savoir-faire familial directement au consommateur. Mais l’ambition ne suffit pas. La question qui nous a hantés dès le premier jour, et qui hante probablement tout entrepreneur de DNVB, est la suivante : comment trouver des clients de manière rentable et pérenne ? Comment construire une machine d’acquisition qui puisse non seulement démarrer, mais aussi grandir avec nous ?
Au début, comme beaucoup de fondateurs, j’étais seul aux commandes de notre marketing digital. Sans formation spécifique, j’ai dû apprendre sur le tas, avec les moyens du bord et une prudence de tous les instants. Chaque euro dépensé devait être un euro utile. Cette contrainte a forgé notre approche initiale, une approche que je qualifierais de chirurgicale. Mais ce qui fonctionne avec un petit budget et une seule personne aux manettes atteint vite ses limites. Pour passer de quelques ventes par mois à une entreprise qui génère la majorité de son chiffre d’affaires en ligne et ouvre des boutiques physiques, il faut savoir évoluer, déléguer, et surtout, remettre en question ses propres certitudes. Ce parcours, c’est celui que je souhaite partager avec vous. Nous allons plonger dans les coulisses de notre stratégie d’acquisition client, de nos premiers pas timides sur Google Ads à notre collaboration avec des agences spécialisées, en passant par nos débats internes sur la mesure de la performance et nos futures ambitions en matière de communication.
Les fondations de notre acquisition : démarrer petit et précis avec Google Ads
Lorsqu’on lance une DNVB avec des ressources limitées, la première obsession est la rentabilité. On ne peut pas se permettre d’arroser le marché d’une communication large en espérant que quelques clients mordent à l’hameçon. Il faut aller là où l’intention d’achat est la plus forte, la plus évidente. Pour nous, ce lieu a été, sans surprise, le réseau de recherche Google. Notre stratégie initiale était entièrement focalisée sur ce qu’on appelle le ‘bottom of the funnel’, c’est-à-dire les personnes qui sont déjà en phase de recherche active pour un produit comme le nôtre.
La pertinence du ‘bottom of the funnel’ pour démarrer
Concrètement, cela signifiait de se concentrer exclusivement sur des requêtes très transactionnelles. Je ne cherchais pas à éduquer des gens sur les bienfaits du sommeil, mais à capter ceux qui tapaient déjà ‘acheter matelas latex naturel’ ou ‘matelas sur mesure made in France’. C’était une approche très défensive, presque artisanale. La logique était simple : si quelqu’un exprime un besoin aussi précis, il est beaucoup plus susceptible de convertir. Et pour moi, qui apprenais à maîtriser l’outil Google Ads, c’était rassurant. Je pouvais comprendre et piloter un nombre restreint de mots-clés, analyser les résultats et m’assurer que chaque euro investi générait un retour direct. Comme je le disais dans le podcast,
‘nous on a commencé en faisant petit, en faisant très précis parce que je pouvais moi intellectuellement comprendre et maîtriser ces trucs là.’
Cette approche nous a permis de générer nos premières ventes et de valider notre modèle économique sans brûler notre trésorerie.
Les limites d’une stratégie trop ciblée pour la croissance
Cependant, cette stratégie a un plafond de verre. Le volume de personnes tapant des requêtes aussi spécifiques est, par définition, limité. Pour grandir, pour scaler, il faut inévitablement élargir son audience et remonter le funnel de conversion. C’est là que les choses se sont complexifiées. L’écosystème publicitaire a lui-même énormément changé en dix ans. Les plateformes comme Google Ads sont devenues des usines à gaz, avec une multitude de formats (Shopping, Performance Max, Display, YouTube) et des algorithmes de plus en plus sophistiqués. Ce qui était gérable par une seule personne est devenu un métier à plein temps, exigeant une expertise pointue. Nous avons réalisé que pour passer à l’étape supérieure, il fallait non seulement plus de budget, mais surtout plus de compétences. C’est ce constat qui nous a amenés à reconsidérer fondamentalement la manière dont nous gérions notre acquisition payante.
Nous avons aussi compris que la croissance pouvait venir d’endroits inattendus. Par exemple, en faisant de la publicité pour nos produits complémentaires comme les oreillers ou le linge de lit. Au départ, cela semblait contre-intuitif. Pourquoi dépenser de l’argent pour vendre un oreiller alors que notre marge principale se fait sur les matelas ? La réponse, apportée par une analyse de données plus fine, est que ces produits sont des portes d’entrée. Un client qui achète un oreiller et qui est satisfait de la qualité Cosme est un client en puissance pour un matelas dans le futur. Cela nous a permis de toucher une audience plus large, avec un coût d’entrée plus faible, et de construire une relation de confiance. C’est un changement de paradigme complet par rapport à notre stratégie initiale, qui n’a été possible qu’en acceptant de lâcher prise et de faire confiance à des experts.
Le tournant stratégique : pourquoi nous avons choisi d’externaliser notre stratégie d’acquisition client
La décision de passer d’une gestion interne à une collaboration avec des agences externes est l’un des points d’inflexion les plus importants de notre histoire. Ce n’est pas une décision facile. Elle implique de faire confiance, de lâcher le contrôle et, bien sûr, un investissement financier. Pour nous, cette transition s’est faite en plusieurs étapes, marquées par des essais, des erreurs et, finalement, une conviction forte que c’était la seule voie possible pour atteindre nos ambitions de croissance.
Le piège de l’internalisation sans expertise de management
Notre première tentative pour structurer le pôle marketing a été de recruter une personne en interne. Sur le papier, l’idée était séduisante : avoir quelqu’un de dédié, immergé dans la culture de l’entreprise, concentré à 100% sur nos problématiques. L’expérience a été bonne sur le plan humain et la personne était compétente. Mais je me suis heurté à un mur que je n’avais pas anticipé : mon incapacité à la manager efficacement. C’est une leçon d’humilité pour un fondateur.
‘Moi je ne savais juste pas manager cette personne-là. En fait, elle était compétente je pense dans ce qu’elle faisait, mais j’étais incapable de la challenger.’
Qu’est-ce que ça veut dire, ‘challenger’ un expert en acquisition ? Cela signifie être capable de questionner ses choix stratégiques, de débattre sur l’interprétation des données, de le pousser à tester de nouvelles approches, de fixer des objectifs ambitieux mais réalistes. Or, comme il était beaucoup plus compétent que moi sur ces sujets techniques, je me sentais démuni. Je ne savais pas comment le pousser dans ses retranchements, au bon sens du terme, pour qu’il donne le meilleur de lui-même et que nous progressions ensemble. Cette situation n’était saine ni pour lui, qui avait besoin d’un environnement stimulant pour évoluer, ni pour l’entreprise, qui stagnait dans sa stratégie d’acquisition.
Les bénéfices concrets de la collaboration avec des agences spécialisées
L’externalisation a résolu ce problème fondamental. En travaillant avec des agences, comme DHS Digital pour la partie Meta, nous nous adressons à une équipe d’experts. En interne, ces experts se challengent mutuellement, partagent les bonnes pratiques observées chez d’autres clients et sont constamment à la pointe des évolutions des plateformes. Notre rôle n’est plus de micro-manager la technique, mais de co-construire la stratégie, de fixer les grands objectifs business et de nous assurer que les agences ont toutes les cartes en main pour réussir. Un autre avantage majeur est l’objectivité. J’ai un exemple frappant en tête : Google Shopping. Personnellement, je n’utilise jamais cet onglet. Mon biais personnel m’a donc conduit à le négliger pendant des années.
‘Aujourd’hui shopping, c’est un de nos plus gros canaux d’acquisition. Et pourquoi ? Parce qu’en fait il y a quelqu’un qui connaît les data, qui sait regarder les data […] en fait moi ce que j’en pense on s’en fout en fait c’est les chiffres qui doivent nous driver.’
Une agence n’a pas ces biais. Elle regarde les données brutes, identifie les opportunités et les exploite. Cette collaboration nous a forcés à prendre du recul sur nos propres a priori et à adopter une démarche beaucoup plus data-driven.
Repenser la performance : pourquoi le ROAS seul est un indicateur dangereux
L’un des plus grands débats que nous avons eus, que ce soit en interne ou avec nos partenaires, concerne la mesure de la performance. Dans le monde du marketing digital, un acronyme règne en maître : le ROAS (Return On Ad Spend). C’est le ratio entre le chiffre d’affaires généré et la dépense publicitaire. Il semble simple, direct et efficace. Pourtant, pour une entreprise comme la nôtre, avec un panier moyen élevé et un cycle de décision qui s’étend sur plusieurs semaines, piloter uniquement par le ROAS est une erreur stratégique majeure. C’est une vision à court terme qui peut nous faire passer à côté de l’essentiel : la croissance globale et durable.
La limite du ROAS comme seul objectif de pilotage
On me demande souvent : ‘Quel est votre ROAS cible ?’. Ma réponse est que cette question, posée de manière isolée, n’a pas beaucoup de sens. Se fixer un ROAS cible rigide, c’est comme conduire en ne regardant que le compteur de vitesse, sans se soucier de la destination ou du trafic. C’est se créer une barrière artificielle. Imaginons un instant : si je peux vendre 10 matelas avec un ROAS de 5, c’est bien. Mais si en acceptant un ROAS de 4, je peux en vendre 100, mon bénéfice total sera bien plus important.
‘Si je vends 10 produits avec une marge avec un ROS à 5 et en fait j’en vends 100 avec un ROS à 4, je préfère en vendre 100.’
Le ROAS est un ratio, pas une valeur absolue de profit. De plus, il est souvent inversement corrélé au volume. Plus on cherche à toucher une audience large, plus le ROAS a tendance à baisser. S’accrocher à un ROAS cible élevé peut donc nous empêcher de scaler. Il est plus juste de raisonner avec un ROAS ‘critique’, c’est-à-dire le seuil en dessous duquel nous perdons de l’argent. Tant que nous sommes au-dessus de ce seuil, chaque vente contribue à notre marge, et l’enjeu est de trouver le bon équilibre entre rentabilité et volume.
Piloter à la rentabilité globale : l’approche par le MER
La réalité de notre client est complexe. Avant d’acheter un matelas, il va probablement voir une publicité sur Instagram, faire une recherche sur Google, lire des articles, visiter notre site plusieurs fois, peut-être même venir en boutique. Il est exposé à de multiples points de contact sur différentes plateformes. Dans ce contexte, le ROAS mesuré par la plateforme Facebook ou Google n’est qu’une pièce du puzzle, et une pièce souvent trompeuse. Chaque plateforme a tendance à s’attribuer la conversion, ce qui rend l’analyse parcellaire et inexacte.
‘Le parcours d’achat est tellement long que tu as plein de touches […] c’est tellement compliqué de de traquer ça et de se dire ce ton ROS, il doit être de temps parce qu’en fait c’est des données d’une plateforme.’
La seule approche saine est de prendre de la hauteur et de piloter de manière globale. Nous regardons ce qu’on appelle le MER (Marketing Efficiency Ratio) ou plus simplement, notre coût marketing global en pourcentage du chiffre d’affaires. Par exemple, nous nous fixons un objectif de ne pas dépasser X% de notre chiffre d’affaires en dépenses publicitaires totales. Tant que nous restons sous ce seuil, nous savons que l’entreprise est rentable dans sa globalité. Cette vision macro nous permet de prendre des décisions plus sereines et d’investir sur des canaux qui peuvent sembler moins rentables à court terme, mais qui alimentent l’ensemble de l’écosystème.
Débloquer la croissance avec Meta : de la réassurance à la création de la demande
Pendant longtemps, notre utilisation de Meta (Facebook, Instagram) a été le reflet de notre philosophie de prudence. Nous considérions ces plateformes non pas comme des outils d’acquisition, mais comme des outils de réassurance. Notre logique était de dire : ‘Notre acquisition se fait sur Google, là où l’intention est forte. Utilisons Facebook pour simplement recibler les personnes qui sont déjà venues sur notre site et les convaincre de finaliser leur achat.’ C’était une stratégie peu risquée, mais aussi terriblement limitante. La collaboration avec une agence spécialisée nous a ouvert les yeux sur le potentiel inexploité de ces plateformes.
L’erreur classique : cantonner Facebook et Instagram au retargeting
Le raisonnement initial était cohérent avec ma formation ‘sur le tas’. Le parcours d’achat pour un matelas est long, les gens ont besoin de temps, de réflexion. Il semblait donc logique de les ‘retoucher’ plusieurs fois après leur première visite.
‘Sur Meta, ce qui me semblait être le plus efficace, c’était du remarketing.’
Et c’est vrai, les campagnes de remarketing affichent presque toujours des ROAS spectaculaires. C’est gratifiant pour l’égo et pour les reportings. Mais c’est une illusion. Une campagne de remarketing ne peut fonctionner que si son audience est constamment alimentée. En ne faisant que du remarketing, nous ne faisions que récolter les fruits semés par nos autres canaux (SEO, Google Ads). Nous ne créions pas de nouvelle demande, nous ne touchions pas de nouvelles personnes qui ne nous connaissaient pas encore. Nous étions dans un circuit fermé, incapable de passer à l’échelle supérieure.
La puissance de l’acquisition ‘froide’ pour alimenter la machine
Le véritable changement s’est opéré lorsque nous avons commencé à investir massivement dans des campagnes d’acquisition ‘froide’ sur Meta. L’objectif n’est plus de cibler nos visiteurs, mais des audiences larges qui correspondent à notre client idéal, mais qui n’ont peut-être jamais entendu parler de Cosme. C’est un rôle complètement différent : il ne s’agit plus de convertir, mais de créer le besoin, d’éveiller la curiosité. C’est l’équivalent digital des publicités que nos concurrents font dans le métro. Ces campagnes d’acquisition ont souvent des coûts par clic plus élevés et un ROAS direct plus faible. Mais leur impact est immense. Elles alimentent en permanence notre ‘poule’ de remarketing, rendant ces campagnes-là encore plus efficaces. Elles génèrent de la notoriété, ce qui se traduit par plus de recherches de notre marque sur Google. Elles créent un écosystème vertueux où chaque canal renforce les autres. C’est ce qui nous a permis de passer un vrai cap en termes de volume de ventes et de croissance.
Vers un marketing plus audacieux : notre prochaine frontière
Après près de dix ans d’existence, nous avons bâti des fondations solides. Nos produits sont reconnus, notre service client est apprécié et notre stratégie d’acquisition est devenue plus mature. Mais dans un marché de plus en plus concurrentiel, la différenciation ne peut plus reposer uniquement sur la qualité du produit. Elle doit aussi s’incarner dans notre communication. Historiquement, nous avons toujours été très ‘propres’, très droits dans nos bottes. Notre communication s’est toujours concentrée sur les bénéfices de nos produits : le naturel, le made in France, le confort. C’est une bonne base, mais elle est peut-être un peu trop lisse, un peu trop ‘gentille’.
Aujourd’hui, nous nous posons la question d’adopter un ton plus piquant, plus offensif. Non pas pour dénigrer gratuitement, mais pour éduquer le consommateur de manière plus directe et mémorable. Le marché de la literie est gangréné par des pratiques que nous dénonçons depuis le début : des promotions permanentes et trompeuses, des compositions de produits opaques à base de matières synthétiques… Pourquoi ne pas le dire plus clairement ? Plutôt que de simplement vanter notre latex naturel, nous pourrions demander directement au consommateur : ‘Avez-vous vraiment envie de dormir sur du plastique ?’ ou ‘Savez-vous ce que cache une promotion à -70% ?’.
‘Sans devenir des des salauds du jour au lendemain, au moins être plus piquant quoi. Et on se dit que bah ça vaut le coup de tester.’
L’idée est de bousculer un peu les consciences, de créer un débat, tout en restant fidèles à nos valeurs de transparence et d’honnêteté. C’est un territoire d’expression que nous n’avons pas encore exploré, notamment en publicité vidéo sur les réseaux sociaux. Cela demande du courage et de la créativité, mais je suis convaincu que c’est là que se trouve notre prochain levier de croissance. Il faut oser se différencier non seulement par ce que nous faisons, mais aussi par ce que nous disons.
Conclusion : l’évolution permanente comme clé du succès
Le parcours de Cosme, de ses débuts artisanaux à sa stratégie d’acquisition actuelle, est une leçon d’adaptation. Nous avons appris que ce qui fonctionne à une étape de la vie d’une entreprise devient un frein à l’étape suivante. La clé a été d’accepter nos propres limites en tant que fondateurs, de savoir nous entourer d’experts plus compétents que nous, et de constamment remettre en question nos indicateurs et nos certitudes. Passer d’un pilotage micro, centré sur le ROAS d’une campagne, à une vision macro de la rentabilité globale a été libérateur. Comprendre que des canaux comme Meta ne servent pas qu’à conclure la vente mais aussi à initier la conversation a débloqué notre croissance. Aujourd’hui, notre prochain défi est de faire évoluer notre voix, de la rendre aussi unique et affirmée que le sont nos produits. Si je pouvais donner un conseil aux entrepreneurs qui nous lisent, ce serait celui-ci : soyez obsédés par vos chiffres, mais ne devenez jamais esclaves d’un seul indicateur. Ayez des convictions fortes sur votre produit, mais soyez prêts à tester des approches marketing qui vous sortent de votre zone de confort. C’est dans cette tension entre la rigueur et l’audace que se niche la croissance durable.
Questions fréquentes sur la stratégie d’acquisition de Cosme
Pourquoi une DNVB devrait-elle commencer son acquisition par Google Ads ?
Pour une jeune DNVB avec un budget limité, commencer par Google Ads sur des mots-clés très spécifiques est la stratégie la plus sécurisante et la plus rentable à court terme. Elle permet de cibler des utilisateurs qui sont déjà en phase active de recherche et qui ont une intention d’achat élevée. Cela maximise les chances de conversion et assure un retour sur investissement rapide et mesurable, ce qui est crucial pour valider son modèle économique et générer les premières ventes sans gaspiller de précieuses ressources financières. C’est une approche chirurgicale qui permet de construire des fondations solides avant d’élargir sa stratégie.
‘On a commencé en faisant petit, en faisant très précis parce que je pouvais moi intellectuellement comprendre et maîtriser ces trucs là. Après c’est vrai que faire des tests tous les jours, regarder les data, quelle data regarder et moi c’est pas du tout ma formation, j’en sais rien donc oui, ça a beaucoup évolué.’
Quand faut-il externaliser ses campagnes publicitaires plutôt que de recruter en interne ?
Le moment clé pour externaliser survient lorsque le dirigeant n’a plus les compétences techniques pour manager et challenger efficacement l’expert interne. Même si la personne recrutée est compétente, si son manager ne peut pas la pousser à se dépasser, questionner ses stratégies et interpréter les données avec elle, la performance stagnera. Une agence spécialisée apporte non seulement une expertise pointue, mais aussi une vision externe, des connaissances mutualisées issues d’autres comptes et une capacité à se challenger en interne, ce qui garantit une progression constante que l’on ne peut pas toujours répliquer avec une petite équipe.
‘Moi je ne savais juste pas manager cette personne-là. En fait, elle était compétente je pense dans ce qu’elle faisait, mais j’étais incapable de la challenger et et je pense qu’il y a cette notion en interne en fait manager quelqu’un qui est plus compétent que toi, mais tu sais pas je savais pas le pousser dans ses retranchements.’
Le ROAS est-il un bon indicateur pour piloter des campagnes pour un produit cher ?
Le ROAS est un indicateur utile mais insuffisant et potentiellement dangereux s’il est utilisé seul, surtout pour un produit cher avec un long cycle d’achat. Se focaliser sur un ROAS cible élevé peut limiter le volume de ventes et freiner la croissance. Il est plus pertinent de raisonner en termes de profit global et de définir un ROAS ‘critique’ (le seuil de rentabilité). Pour une vision juste, il faut analyser la performance de manière globale avec un indicateur comme le MER (Marketing Efficiency Ratio), qui mesure le coût marketing total par rapport au chiffre d’affaires global, car l’attribution par plateforme est souvent imprécise.
‘Si je vends 10 produits avec une marge avec un ROS à 5 et en fait j’en vends 100 avec un ROS à 4, je préfère en vendre 100, tu vois c’est. Enfin il faut il faut faut calculer mais c’est c’est sûrement plus rentable de faire enfin plus intéressant de faire ça et en fait ce ROS, j’ai l’impression qu’il est cette donnée seule en fait, elle est pour moi un peu limitante.’
Comment Meta Ads (Facebook) peut-il être rentable pour vendre des produits à plus de 1000€ ?
Meta Ads est rentable pour les produits chers en jouant un double rôle. D’abord, le retargeting permet de ré-engager les visiteurs du site et de les accompagner durant leur longue phase de réflexion, ce qui est très efficace. Mais surtout, les campagnes d’acquisition ‘froide’ sont cruciales. Même si leur ROAS direct est plus bas, elles créent la demande, font connaître la marque à de nouvelles audiences qualifiées et alimentent constamment le pipeline de prospects pour le retargeting et les autres canaux comme Google. La rentabilité ne se mesure pas sur chaque campagne isolée, mais sur l’impact global sur l’écosystème d’acquisition.
‘Avec vous, on a mis d’autres choses en place et effectivement ça votre acquisition permet d’alimenter le remarketing aussi et et ben je pense qu’on a passé un un petit step avec ça donc donc ouais, ça a été positif.’
Qu’est-ce qu’une stratégie de marketing ‘offensif’ et comment l’appliquer sans nuire à sa marque ?
Une stratégie de marketing ‘offensif’ consiste à adopter un ton plus direct et piquant pour mettre en lumière les faiblesses du marché ou des concurrents, afin de souligner ses propres forces. Pour l’appliquer sans nuire à sa marque, il faut que cette approche soit ancrée dans les valeurs de l’entreprise (transparence, honnêteté) et basée sur des faits. L’objectif n’est pas de dénigrer gratuitement, mais d’éduquer le consommateur de manière audacieuse, par exemple en posant des questions qui font réfléchir sur la composition des produits concurrents ou sur la validité de leurs promotions.
‘On a toujours été des des gentils des gentils à faire des trucs de gentils et sans devenir des des salauds du jour au lendemain, au moins être plus piquant quoi […] tant qu’on reste dans nos valeurs mais qu’on est plus piquant, pourquoi pas en fait.’
Comment piloter son budget marketing quand le parcours d’achat du client est très long ?
Lorsque le parcours d’achat est long, le suivi de l’attribution par point de contact devient très complexe et peu fiable. La meilleure méthode est d’adopter une vision macro. Plutôt que de s’attacher au ROAS de chaque plateforme, on pilote avec un coût d’acquisition global (ou MER). On définit le pourcentage maximum du chiffre d’affaires que l’on est prêt à allouer aux dépenses marketing totales. Tant que ce ratio est respecté, on sait que l’activité est rentable et on peut continuer à investir. Cela permet de tester de nouveaux canaux et d’analyser leur impact incrémental sur les ventes globales, plutôt que de se perdre dans des données d’attribution partielles.
‘Le parcours d’achat est tellement long que tu as plein de touches […] c’est tellement compliqué de de traquer ça […] c’est pour ça que nous on pilote pas vraiment à ça, c’est vraiment on fait des des des tendances en fait de global.’
