Le bilan de mon année 2023 et mes objectifs en 2024 (mon plan d’action révélé)

Bilan 2023 : derrière les chiffres de la croissance, la réalité sans filtre d’une agence digitale

Chaque début d’année est un moment particulier. C’est une page blanche, une opportunité de regarder en arrière pour mieux se projeter vers l’avant. Pour un entrepreneur, cet exercice est à la fois exaltant et terrifiant. On est tenté de ne partager que les belles métriques, les chiffres qui flattent l’ego et rassurent nos partenaires. Mais la vérité, c’est que la croissance n’est jamais une ligne droite ascendante. C’est une succession de montagnes russes, avec des sommets euphoriques et des creux angoissants. Cette année, j’ai décidé de vous emmener avec moi dans les coulisses de DHS Digital, non pas pour vous éblouir avec des chiffres, mais pour vous partager avec une transparence totale ce que signifie vraiment développer une jeune agence en 2023. L’année dernière, vous étiez nombreux à écouter ce bilan et j’espère que ce partage sincère vous apportera encore plus de valeur. Car au-delà des stratégies marketing, ce sont les leçons humaines, managériales et financières qui forgent un entrepreneur.

La problématique est simple : comment concilier une croissance affichée de près de 50% avec des défis internes majeurs, des crises de trésorerie, des doutes sur son propre leadership et un marché de plus en plus exigeant ? C’est ce que nous allons décortiquer ensemble. Oubliez les discours lissés que vous lisez sur LinkedIn. Ici, nous allons parler des départs d’employés qui font mal, des clients qui ne paient pas, de la pression qui pèse sur les équipes et des remises en question profondes d’un dirigeant. Je vais vous confier la méthodologie que j’utilise pour fixer mes objectifs, mais aussi comment j’ai dû naviguer à vue lorsque les plans ont été bousculés. L’objectif n’est pas de me plaindre, mais de vous montrer la réalité du terrain. Comme je le dis souvent, ‘dans le digital, ce qui était vrai aujourd’hui ne le sera peut-être plus demain’. Cette phrase n’a jamais été aussi vraie qu’en 2023. Alors, attachez votre ceinture, je vous emmène pour une rétrospective complète, trimestre par trimestre, de notre année la plus intense à ce jour.

Les chiffres clés de 2023 : la face visible et flatteuse de l’iceberg

Commençons par ce qui brille, les chiffres qui font toujours du bien à l’ego et qui, sur le papier, témoignent d’une année réussie. Il est important de les poser, car ils représentent le fruit d’un travail acharné de toute une équipe. Mais gardez à l’esprit qu’ils ne sont qu’une partie de l’histoire. Le premier chiffre, et le plus significatif, est celui de notre croissance. Sur la partie agence, ‘on a fait plus 48 % de chiffre d’affaires’. C’est une performance dont nous sommes très fiers, surtout après les 40% de 2022. Cela montre une accélération, une dynamique positive qui valide notre positionnement sur le marché.

Cependant, la première leçon de transparence que je m’impose est de confronter ce chiffre à nos ambitions. Notre objectif était de 77% de croissance pour dépasser le million d’euros de chiffre d’affaires. Nous ne l’avons pas atteint, mais nous nous en sommes approchés. Cet écart entre l’ambition et la réalité est une source d’apprentissage immense. Il nous force à analyser ce qui a freiné notre élan. Dans le détail, notre pôle média (gestion de campagnes Facebook, Google, TikTok, tracking) a crû de 39%, tandis que notre Studio Créa a bondi de 65%. Cette disparité révèle où se situe notre force de frappe actuelle et où nous devons concentrer nos efforts pour équilibrer notre offre.

Au-delà du chiffre d’affaires, l’équipe a connu des mouvements : trois arrivées pour deux départs, nous amenant à onze personnes. Cela peut sembler stable, mais chaque mouvement a un impact profond sur une structure de notre taille. Nous avons également démarré 21 nouvelles collaborations, dont 13 sont toujours actives, et produit plus de 2000 créas pour nos clients. Côté contenu, le podcast a maintenu son audience avec plus de 250 000 écoutes, et mon profil LinkedIn a généré 1,8 million de vues, un chiffre stable malgré une portée organique en baisse sur la plateforme. Maintenir ses statistiques dans un contexte plus difficile est en soi une victoire. Ces chiffres, partagés sur les réseaux, dessinent le portrait d’une agence en pleine santé. Mais comme vous allez le voir, la véritable histoire se trouve dans les défis que ces chiffres ne racontent pas.

Une année en quatre actes : les montagnes russes de l’entrepreneuriat

Maintenant que le décor est planté, plongeons dans la chronologie de l’année. Chaque trimestre a apporté son lot de défis et de victoires, façonnant notre trajectoire de manière imprévisible. C’est en analysant cette dynamique que l’on comprend vraiment les enjeux derrière la simple croissance du chiffre d’affaires.

T1 2023 : le choc du départ et la crise de trésorerie

L’année a commencé de la pire des manières. Le 2 janvier, j’ai appris le départ de mon tout premier employé, un élément clé de l’équipe depuis plus de trois ans. Un véritable coup de massue. Comme je l’explique : ‘le 2 janvier, j’ai eu un départ inattendu donc ça a tout chamboulé parce qu’il a fallu remplacer la personne’. Au-delà de l’aspect affectif et de la perte de compétences, ce départ a créé un effet domino dévastateur. Plusieurs clients gérés par cette personne ont décidé de partir également, probablement déstabilisés par ce changement. Au total, sur les trois premiers mois, nous avons perdu sept clients, ce qui représentait 13 200 € de revenus mensuels récurrents (MRR) envolés. Pour une agence de notre taille, c’est une hémorragie.

Cette situation a mis en lumière un problème bien plus profond et insidieux : la gestion de notre Besoin en Fonds de Roulement (BFR). Je me suis retrouvé à devoir gérer un recrutement en urgence depuis l’étranger, tout en voyant notre trésorerie se tendre dangereusement. Le BFR, pour l’expliquer simplement, c’est l’argent que vous devez avancer pour fonctionner en attendant que vos clients vous paient. Quand vous êtes en croissance, vos charges (salaires, outils, etc.) augmentent. Si vos clients vous paient à 30 ou 60 jours, vous devez avancer deux mois de salaires avant de voir le premier euro. C’est un mécanisme infernal. Avec les départs de clients, certains ont eu des difficultés à nous payer, avec des retards allant jusqu’à quatre mois. Je me suis retrouvé avec des sommes ahurissantes dehors, parfois 70 000 ou 80 000 €. Cela crée une tension immense. ‘Le résultat, c’est une trésorerie qui diminue et ça, bah quand on est dirigeant d’entreprise, ça fait peur.’ Ce trimestre a été une leçon brutale sur l’importance vitale de la gestion financière et des conditions de paiement. Malgré la signature de neuf nouveaux projets qui ont compensé les pertes, ce T1 a cassé notre dynamique de croissance et a instillé un climat de stress financier.

T2 2023 : la remontée, entre discipline financière et montée en puissance de l’équipe

Le deuxième trimestre a été celui de la reconstruction et de la résilience. La pression sur la trésorerie était toujours omniprésente, et j’ai dû prendre des décisions difficiles. J’ai été très clair avec mes équipes : tant que la situation financière n’était pas assainie, il n’y aurait pas de nouveaux recrutements et nous devions maîtriser nos coûts. Avec le recul, j’ai probablement mis une pression trop forte. Je leur parlais chaque semaine des retards de paiement, ce qui a pu générer un stress inutile alors que la situation commençait à s’améliorer. C’est une erreur de management que je retiens : être transparent, oui, mais sans transmettre sa propre anxiété.

Heureusement, ce trimestre a aussi été marqué par des nouvelles très positives. Les nouveaux clients signés au T1 ont commencé à produire leurs effets, nos marges se sont redressées grâce à une meilleure gestion des coûts et j’ai relancé nos offres de formation, ce qui a apporté un bol d’air frais. Mais la plus grande satisfaction est venue de l’équipe elle-même. Nous avons vu une montée en puissance spectaculaire de nos profils plus juniors. ‘Je vais beaucoup mettre l’accent sur nos profils juniors donc Elisabeta et Alisen, ils ont évolué très très vite, beaucoup plus rapidement que prévu.’ Leur capacité à devenir rapidement opérationnels a été un véritable moteur. La collaboration entre les pôles média et créa s’est fluidifiée, et nous avons réussi à scaler les campagnes de plusieurs clients importants, ce qui a mécaniquement augmenté nos revenus. Le T2 a été un rappel que même dans l’adversité, une équipe soudée et talentueuse peut renverser la vapeur. Les problèmes de BFR ont commencé à s’atténuer, la trésorerie à remonter, et nous avons terminé le trimestre avec une confiance retrouvée.

T3 2023 : une croissance inattendue pendant l’accalmie estivale

Le troisième trimestre est traditionnellement une période plus calme dans notre secteur. L’été, les vacances… on s’attend à un ralentissement. Contre toute attente, ce fut pour nous un trimestre exceptionnel. Nous avons signé sept nouveaux clients, soit plus qu’au T2, et nous avons atteint 92% de notre objectif de chiffre d’affaires trimestriel. C’était une surprise extrêmement positive qui a validé les efforts des mois précédents.

Je pense que ce succès est le résultat de plusieurs facteurs. D’abord, la stabilisation financière du T2 nous a permis de travailler plus sereinement et de nous concentrer sur la performance client. Ensuite, la montée en compétence de l’équipe a permis de délivrer un service de meilleure qualité, ce qui a favorisé le bouche-à-oreille. Enfin, nos efforts continus en matière de contenu et de marque commençaient à porter leurs fruits de manière tangible. À ce moment de l’année, je peux le dire : ‘l’agence ne s’est jamais aussi bien portée que ce soit au niveau de l’évolution du CA, des marges […] et de l’équipe que j’ai senti encore une fois plus impliquée’. C’était une période de ‘flow’ où tout semblait s’aligner. J’ai même pu personnellement lever un peu le pied, signe que l’organisation devenait plus mature et moins dépendante de ma présence constante dans l’opérationnel. Ce T3 a été la récompense de notre persévérance après un début d’année chaotique.

T4 2023 : la tempête de fin d’année, entre exigences clients et surchauffe interne

Alors que nous pensions finir l’année en beauté, le T4 s’est avéré être le trimestre le plus difficile, bien plus que celui de 2022. Une véritable tempête s’est abattue sur plusieurs fronts. D’abord, sur le plan humain, j’ai dû prendre la décision la plus difficile pour un manager : me séparer de quelqu’un. C’était une première pour moi, un processus éprouvant tant dans la prise de décision que dans la communication à l’équipe. Parallèlement, le recrutement d’un nouveau profil a tourné au casse-tête, prenant un retard considérable et laissant l’équipe en sous-effectif à la pire période de l’année.

Côté business, ce fut une catastrophe. Nous n’avons signé que deux clients et en avons perdu cinq. Nous avons aussi perdu plusieurs appels d’offres importants, ce qui m’a forcé à une profonde remise en question de notre discours commercial, de nos prix et de notre proposition de valeur. Mais le plus dur fut la pression opérationnelle. Le T4, avec le Black Friday et les fêtes, est une période de haute tension. Nos clients sont plus exigeants, les enjeux sont énormes. Cette année, nous avions en plus la préparation de bilans annuels très conséquents pour nos plus gros clients, nécessitant des déplacements à Paris, Bordeaux, Toulouse. La charge de travail est devenue intenable pour une partie de l’équipe. ‘Vous vous retrouvez avec une partie de l’équipe qui est de plus en plus débordée, frustrée, stressée.’ J’ai compris, un peu tard, ma responsabilité en tant que leader. Je n’ai pas su assez protéger mon équipe, ni recadrer certains clients, ni mieux anticiper cette charge. Je l’ai payé, car certains collaborateurs m’ont clairement fait comprendre que la situation n’était plus tenable. Heureusement, nous avons terminé sur une bonne note en renouvelant la confiance de nos clients stratégiques, mais ce trimestre m’a laissé un goût amer et de précieuses leçons sur le management en période de crise.

Le bilan au-delà des chiffres : les vraies victoires et les leçons apprises

Alors, bonne ou mauvaise année ? En apparence, une année très difficile. Mais en réalité, ce fut une super année, meilleure que 2022. Car c’est dans ces défis que nous avons le plus grandi, en tant qu’équipe et en tant qu’organisation. Il est maintenant temps de synthétiser les réussites fondamentales et les échecs qui nous serviront de guide pour l’avenir.

Les réussites qui comptent vraiment

La plus grande victoire est sans doute la résilience et la montée en puissance de l’équipe. Nous avons réalisé 48% de croissance avec, globalement, le même nombre de personnes qu’en 2022. Cela signifie que notre productivité et notre efficacité ont considérablement augmenté. L’équipe est plus forte, plus soudée et plus stable.

Une autre réussite majeure réside dans notre capacité à faire grandir nos clients existants. Nos efforts d’upsell (vendre plus du même service) et de cross-sell (vendre d’autres services comme Google Ads ou TikTok) ont été payants. Aujourd’hui, ‘tous les upsell représentent 25 % de notre revenu mensuel récurrent actuel, ce qui est vraiment important’. Cela a eu un impact direct sur l’augmentation de notre panier moyen, qui est passé de 1800 € à 2500 € en un an, soit une hausse de 38%. C’est la preuve que notre stratégie de partenariat à long terme fonctionne.

Enfin, je suis particulièrement fier du développement de la marque DHS. Grâce à nos initiatives (podcast, webinars, LinkedIn, publicité), l’agence est de plus en plus reconnue pour son expertise propre, et pas seulement à travers mon personal branding. C’est une étape cruciale pour la pérennité et la valorisation de l’entreprise. ‘Aujourd’hui, je pense que l’agence commence à être moins dépendante de mon personal brand et ça c’est super.’

Les échecs, nos meilleurs professeurs

Côté négatif, le premier point est une baisse de notre visibilité organique sur plusieurs canaux (blog, podcast, LinkedIn). J’ai moi-même eu moins de temps et d’envie de créer du contenu, et j’ai peiné à me renouveler. C’est un point d’attention majeur pour 2024.

Notre rétention client a été moyenne, avec des vagues de départs importantes au T1 et au T4. Même si beaucoup de ces départs étaient liés à des difficultés financières chez nos clients, sur lesquelles nous n’avions pas de prise directe, cela reste un coup dur et un axe d’amélioration. Nous devons renforcer la valeur perçue de notre accompagnement pour devenir indispensables, même en période de crise.

Sur le plan personnel, cette année a été difficile du point de vue du management. J’ai pris conscience de mes propres limites. ‘J’ai réalisé que je suis peut-être un leader un peu trop exigeant et pas assez empathique et que finalement, je ne suis peut-être pas fait pour manager une équipe au quotidien.’ Cette prise de conscience est douloureuse mais nécessaire. Elle m’a conduit à repenser mon rôle dans l’organisation pour me concentrer sur mes forces.

Enfin, l’acquisition de nouveaux clients a été trop instable, avec des trimestres excellents et d’autres très mauvais. Dans un marché où la concurrence est féroce et où nous avons augmenté nos prix, il est devenu plus difficile de vendre. Nous devons absolument structurer et fiabiliser notre pipeline commercial.

L’évolution d’un entrepreneur : nouvelles perspectives pour 2024

Cette année riche en apprentissages a profondément modifié ma vision de l’entrepreneuriat et mon rôle au sein de l’agence. Il ne s’agit plus seulement de courir après la croissance, mais de construire une entreprise saine, durable et épanouissante pour toutes les parties prenantes.

Mon rôle en tant que CEO : de l’opérationnel à la vision

La plus grande évolution pour 2024 est une redéfinition de mon poste. J’ai pris la décision de me détacher fortement de l’opérationnel et du management quotidien de l’équipe média. Je passe le flambeau à David, notre nouveau Head of Performance. Cette décision découle des leçons de 2023 : je ne suis pas le meilleur manager au quotidien. Mon énergie et ma valeur ajoutée sont ailleurs. Mon rôle évolue donc vers celui d’un dirigeant focalisé sur quatre piliers : la stratégie d’entreprise, la finance, le marketing et la communication de DHS, et la stratégie pour nos clients les plus importants. ‘Moins me concentrer sur ce que je fais le mieux, c’est-à-dire du marketing, de la communication, de la stratégie d’entreprise, de la finance d’entreprise et également de la stratégie pour nos clients qui ont des enjeux importants.’ C’est un changement majeur qui, je l’espère, me permettra d’être plus efficace et de mieux servir la vision à long terme de l’agence.

Un changement de paradigme : grandir AVEC nos clients

Mes premières années d’entrepreneur étaient obsédées par une seule chose : l’acquisition. Plus de prospects, plus de calls, plus de nouveaux clients. 2023 m’a appris une leçon fondamentale : la croissance la plus saine vient de nos clients existants. ‘Il ne faut pas forcément aller toujours toujours chercher des nouveaux clients, mais de donner la priorité à nos clients en portefeuille parce que c’est avec eux qu’on grandit.’ Notre mission est d’aider des entreprises ambitieuses à se développer. En les faisant grandir, nous grandissons avec eux. Il est donc bien plus stratégique d’avoir un gros client exigeant avec un fort potentiel que trois petits clients sans ambition de croissance. Ce changement de paradigme modifie toute notre approche : le service client, la proactivité et la recherche de nouvelles opportunités pour nos partenaires deviennent les priorités absolues. Perdre un client qui n’est pas aligné avec notre vision n’est plus un drame, c’est une opportunité de consacrer plus d’énergie à ceux qui partagent notre ADN.

Conclusion : embrasser la complexité pour construire l’avenir

En refermant le chapitre 2023, je ressens un mélange de fatigue, de fierté et d’excitation. Ce fut une année de contrastes, où chaque succès était accompagné d’un défi, chaque apprentissage né d’une difficulté. Si je ne devais retenir qu’une chose, c’est que l’entrepreneuriat n’est pas la quête d’un état de perfection, mais l’art de naviguer dans la complexité. Les chiffres ne disent pas tout. Derrière les 48% de croissance, il y a des doutes, des tensions, des erreurs, mais surtout une formidable aventure humaine et une capacité de résilience collective.

Pour 2024, les objectifs sont clairs, mais la plus grande résolution est de continuer à embrasser cette transparence. Partager nos difficultés n’est pas un aveu de faiblesse, mais une force. C’est ce qui nous permet de nous améliorer, de renforcer la confiance avec nos clients et notre équipe, et, je l’espère, d’aider d’autres entrepreneurs sur leur propre chemin. Le voyage est loin d’être terminé, les montagnes russes continueront de tourner, mais nous sommes mieux armés, plus sages et plus soudés que jamais pour affronter la suite. Merci de m’avoir lu, et rendez-vous l’année prochaine pour le prochain bilan.