Pourquoi vos clients ne font pas ce qu’ils disent – avec Selim Messaï – Episode 222 – on parle de sciences comportementales

Vous avez tout bien fait, et pourtant… ils n’achètent pas : plongée au cœur du paradoxe client

Vous connaissez ce sentiment ? Ce mélange de frustration et d’incompréhension. Vous avez passé des heures à peaufiner votre offre, à créer un argumentaire impeccable, à répondre à toutes les objections. Le client en face de vous hoche la tête, ses yeux brillent. Il dit : ‘C’est exactement ce qu’il me faut’, ‘J’ai bien envie d’y aller’, ‘Je vais l’acheter, c’est sûr’. Vous avez gagné, pensez-vous. La vente est conclue. Et puis… rien. Le silence radio. La promesse s’évapore, l’enthousiasme se dissout dans l’éther du quotidien. Vous venez de vous heurter de plein fouet à l’un des murs les plus solides et les plus invisibles du marketing : l’écart abyssal entre ce que vos clients disent et ce qu’ils font. Ce n’est pas de la malveillance, ni un mensonge délibéré. C’est un phénomène profondément humain, étudié très sérieusement par les spécialistes. Comme l’a dit Estelle Ballot en introduction du podcast : ‘Ils disent qu’ils vont acheter notre produit ou alors ils pensent sincèrement qu’on est le bon choix, mais ils ne nous choisissent pas.’

Ce gouffre porte un nom : le ‘Say Versus Do Gap’. Et il ne touche pas que les petites entreprises. Il a coûté des centaines de millions de dollars à des géants comme McDonald’s, les laissant perplexes avec des entrepôts pleins de produits que tout le monde disait vouloir, mais que personne n’achetait. Alors, comment expliquer ce paradoxe ? Sommes-nous condamnés à naviguer à l’aveugle, à la merci des déclarations volatiles de nos prospects ? Heureusement, non. La solution se trouve dans un domaine fascinant qui allie psychologie, économie et neurosciences : les sciences comportementales. Pour nous guider dans ce labyrinthe de la psyché humaine, j’ai eu le plaisir d’échanger avec Estelle Ballot sur ce sujet. En tant que fondateur de Mutatio, un cabinet spécialisé dans l’application de ces sciences, mon quotidien est d’aider les organisations à agir non pas sur ce que les gens pensent, mais sur ce qu’ils font réellement. Ensemble, nous allons décortiquer ce phénomène, comprendre ses racines profondes et, surtout, vous donner les clés concrètes pour enfin aligner les paroles et les actes de vos clients.

Les sciences comportementales : décrypter l’humain derrière le consommateur

Avant de plonger dans le vif du sujet, il est essentiel de poser les bases. Quand on entend le terme ‘sciences comportementales’, on peut imaginer des laboratoires complexes et des théories abstraites, très loin de la réalité d’un entrepreneur ou d’un marketeur. Pourtant, c’est tout l’inverse. Les sciences comportementales sont une boîte à outils extraordinairement concrète pour comprendre et influencer les actions humaines. Il ne s’agit pas d’une discipline unique, mais d’un carrefour où se rencontrent plusieurs domaines passionnants. Comme je l’expliquais, on parle toujours des sciences comportementales, au pluriel.

C’est un agrégat de plusieurs disciplines. On va retrouver notamment la psychologie cognitive, les neurosciences parce qu’on a besoin de comprendre comment le cerveau de l’être humain fonctionne, l’économie comportementale… pour décrypter les comportements et ensuite, trouver des leviers d’action.

Cette approche a marqué une véritable révolution en balayant l’ancien modèle de l’homo economicus, cette vision d’un consommateur parfaitement rationnel, qui pèse le pour et le contre de chaque décision de manière logique et froide. La réalité, que nous observons tous les jours, est bien différente. Nos décisions sont pétries de biais, d’émotions et d’influences externes. Les sciences comportementales nous donnent une grille de lecture pour comprendre ce ‘chaos’ apparent en s’appuyant sur trois piliers fondamentaux qui régissent nos actions.

Les 3 forces invisibles qui dictent nos choix : Contexte, Social et Émotions

Pour comprendre pourquoi un client dit ‘oui’ mais pense ‘non’ (ou plutôt, agit ‘non’), il faut saisir que sa décision n’est jamais prise dans le vide. Elle est le fruit de trois forces puissantes et souvent inconscientes. Premièrement, nous sommes des êtres de contexte. Une même personne peut se comporter de manière radicalement différente selon qu’elle est au bureau, à la maison, ou dans un magasin. L’environnement physique, le temps disponible, l’état de fatigue… tout cela façonne la décision finale. Un produit qui semble génial lors d’une présentation au calme peut paraître trop compliqué dans le rayon bondé d’un supermarché. C’est pourquoi, comme nous le verrons, décontextualiser une étude de marché est l’une des erreurs les plus graves que l’on puisse commettre.

Deuxièmement, nous sommes des êtres sociaux. L’avis et le comportement des autres ont un poids colossal sur nos propres choix. C’est le fameux biais de conformité : si tout le monde autour de moi utilise un service, il est plus facile et rassurant pour moi de l’adopter aussi. Inversement, être le premier à essayer quelque chose de nouveau représente un risque social. Nous cherchons constamment la validation de notre groupe. Proposer une innovation, c’est donc aussi se demander : ‘Comment vais-je aider mon client à justifier ce choix auprès de son conjoint, de ses amis, de ses collègues ?’. Ignorer cette dimension, c’est laisser son client seul face à la pression sociale.

Enfin, et c’est peut-être le plus important, nous sommes des êtres émotionnels. Contrairement à ce que nous aimons croire, la plupart de nos décisions sont d’abord prises sur la base d’une émotion, d’une intuition, d’un ressenti. La logique et la rationalité n’interviennent souvent qu’après, pour justifier un choix déjà fait.

On a tendance à post rationaliser, à expliquer que nos décisions sont très logiques et très réfléchies, mais en fait, on ne l’est pas tant que ça. On est très drivé par nos émotions, aussi par nos habitudes.

Cette primauté de l’émotionnel explique pourquoi un argumentaire basé uniquement sur des caractéristiques techniques peut échouer, même s’il est parfait. Le job du marketeur n’est pas seulement de convaincre l’esprit, mais de rassurer le cœur et de s’aligner avec l’intuition du client.

Le ‘Say Versus Do Gap’ : quand l’intention ne devient jamais action

Maintenant que nous avons posé les bases, attaquons-nous au cœur du problème : le fameux ‘Say Versus Do Gap’. Ce concept décrit simplement l’écart, parfois immense, entre ce que les gens déclarent (leurs intentions, opinions, prédictions) et ce qu’ils font réellement (leurs comportements, leurs achats). C’est un phénomène universel. Prenez l’exemple des enjeux écologiques, que j’évoquais lors de notre échange. Si vous sondez les gens dans la rue, une écrasante majorité se dira soucieuse de son empreinte carbone et désireuse de réduire ses déchets. Pourtant, le niveau d’action collective n’est absolument pas à la hauteur de ce niveau de conscience. Entre la bonne intention et le geste concret, un monde d’obstacles se dresse.

En marketing, cet écart est dévastateur. Il mène à des prévisions de ventes erronées, des lancements de produits catastrophiques et des stratégies complètement à côté de la plaque. On investit des fortunes sur la base d’une intention déclarée, pour se rendre compte, trop tard, que la réalité du comportement est tout autre. Pour combler ce fossé, il ne suffit pas de mieux ‘convaincre’. Il faut comprendre et démanteler les barrières invisibles qui empêchent le passage à l’acte. Ces barrières sont ce que nous appelons les forces de l’inertie. Elles sont si puissantes qu’elles peuvent anéantir la meilleure volonté du monde.

Les forces de l’inertie : pourquoi nous ne changeons pas si facilement

La première force, et la plus redoutable, est le poids des habitudes. Nos cerveaux sont des machines à optimiser l’énergie. Pour ce faire, ils créent des autoroutes neuronales pour toutes nos actions répétées. Se brosser les dents, conduire pour aller au travail, faire ses courses… tout cela se fait en pilote automatique, sans effort conscient. Demander à un client d’adopter votre nouveau produit, c’est lui demander de quitter son autoroute confortable pour défricher un chemin dans la jungle. C’est un effort considérable.

Si j’ai fait si si aujourd’hui, on vient me voir en me disant il faut faire du compost pour mes déchets, sachant que ça fait 30 ans que je trie mes déchets autrement… bien évidemment, le fait d’avoir pendant 30 ans fait d’une certaine façon va être un obstacle au fait d’adopter un nouveau geste.

La deuxième force est ce que l’on nomme les frictions cognitives. Ce sont tous les petits efforts, les obstacles, les moments de doute ou de complexité qui parsèment le parcours d’achat. Un formulaire trop long, un site web lent, une procédure de paiement compliquée, une information manquante… Chaque friction est comme un gravier dans la chaussure du client. Un seul peut suffire à le faire renoncer, même s’il est convaincu par le produit. Le cerveau humain est programmé pour suivre le chemin de moindre résistance. Comme je le dis souvent, il fonctionne à l’économie. Face à deux options, il choisira quasi systématiquement la plus simple, pas forcément la meilleure. Votre produit peut être exceptionnel, s’il est plus difficile à acheter ou à utiliser que celui du concurrent, il perdra souvent la bataille.

Le cas d’école : comment McDonald’s a perdu 300 millions à cause du ‘Say Versus Do Gap’

Pour illustrer de manière spectaculaire la puissance de ce fossé entre le dire et le faire, il n’y a pas de meilleur exemple que l’un des plus grands fiascos de l’histoire du marketing : le lancement du burger ‘Arch Deluxe’ par McDonald’s dans les années 90. Cette histoire est fascinante car elle montre comment une entreprise dotée de ressources quasi illimitées peut se tromper aussi lourdement en ignorant les principes fondamentaux du comportement humain. Ils ont tout fait ‘bien’ selon les manuels de marketing traditionnels, et c’est précisément pour cela qu’ils ont échoué.

Le contexte du Arch Deluxe : un burger pour ‘adultes’

Au milieu des années 90, McDonald’s fait face à une concurrence accrue et cherche à élargir sa cible. L’idée émerge de créer un burger premium, sophistiqué, spécifiquement conçu pour les adultes, avec une recette plus complexe et un goût plus ‘raffiné’. L’entreprise met le paquet : plus de 300 millions de dollars sont investis, une somme colossale pour l’époque, répartie entre la R&D, les études de marché et une campagne publicitaire massive. La promesse est claire : voici enfin le burger McDo pour les grandes personnes. Sur le papier, tout semble parfait. Les études sont lancées, les panels de consommateurs sont interrogés, et les résultats sont dithyrambiques. Les gens adorent l’idée. Ils déclarent massivement leur intention d’acheter ce nouveau sandwich. Fort de ces données, McDonald’s lance le Arch Deluxe avec une confiance absolue. Le résultat ? Un échec retentissant et rapide. Le produit est retiré des restaurants en un temps record. Comment une telle erreur a-t-elle été possible ?

L’illusion des études : le piège de l’option gratuite

La racine du problème se trouve dans la manière dont le produit a été testé. Les équipes se sont basées quasi exclusivement sur le déclaratif, en posant la fameuse question : ‘Avez-vous l’intention d’acheter ce produit ?’. Or, répondre à cette question ne coûte rien. C’est ce que l’on appelle une ‘option gratuite’. Quand un consommateur dit ‘oui’ dans ce contexte, il n’engage rien. Il n’ouvre pas son portefeuille, il ne sacrifie pas une autre option, il ne prend aucun risque. Il exprime simplement une préférence dans un vide absolu, une situation qui n’existera jamais dans la vie réelle.

Quand je réponds à une enquête… et que je dis que je vais acheter, c’est ce qu’on appelle, ce que les anglo-saxons appellent une ‘Free Option’. Elle n’a pas de coût réel. Je peux très bien dire que oui, j’achèterai tout simplement parce qu’effectivement, le produit, tel qu’il m’est présenté… est assez appétissant.

En situation réelle, acheter le Arch Deluxe impliquait un coût : un coût financier (il était plus cher), mais aussi un coût de renoncement. Choisir ce burger, c’était renoncer au Big Mac, au Royal Cheese, à ces goûts familiers et réconfortants. Cet arbitrage, ce sacrifice, n’est absolument pas simulé dans une enquête d’intention classique. Les études ont donc mesuré une attirance théorique, et non un comportement d’achat probable.

La trahison du contexte et de l’identité de marque

L’autre erreur fondamentale a été d’ignorer complètement le contexte. On ne va pas chez McDonald’s pour une expérience gustative sophistiquée. On y va pour la rapidité, la simplicité, la constance et, très souvent, pour une forme de régression nostalgique. L’odeur des frites, le goût si particulier du cheddar fondu… tout cela est ancré dans notre mémoire, souvent depuis l’enfance. C’est l’essence même de la marque. Le Arch Deluxe, avec sa promesse de ‘goût pour adultes’, était une violation de ce contrat implicite. Les gens pouvaient trouver l’idée séduisante en théorie, mais une fois la porte du restaurant poussée, leur cerveau et leurs émotions les ramenaient à ce qu’ils attendaient vraiment de McDo : du McDo.

Le vrai goût du McDo, le goût que j’ai, l’odeur, voilà, la stimulation que j’ai chez McDonald’s, elle vient énormément de l’enfance. Elle vient de ce que j’ai connu… Et ça, je ne suis pas forcément prêt à la changer pour quelque chose qui a un nouveau goût, pour adultes plus sophistiqué.

En somme, McDonald’s n’a pas vendu un produit, mais une idée. Et si l’idée a séduit les esprits dans un laboratoire, le produit a échoué à convaincre les clients dans la réalité de leur expérience. C’est la plus parfaite et la plus coûteuse des illustrations du ‘Say Versus Do Gap’.

Comment éviter le piège ? Stratégies concrètes pour aligner le dire et le faire

L’histoire de McDonald’s est effrayante, surtout quand on pense qu’ils avaient des moyens quasi illimités. Alors, comment faire à notre échelle, sans budget de 300 millions, pour ne pas tomber dans les mêmes travers ? La bonne nouvelle, c’est que les solutions ne sont pas forcément coûteuses. Elles relèvent davantage d’un changement de mentalité et de méthodologie. Il s’agit de cesser de se concentrer sur ce que les gens disent, pour commencer à observer ce qu’ils font.

L’antidote n°1 : la conscience de son propre biais d’optimisme

Le tout premier pas, avant même de parler à un seul client, est un travail sur soi. En tant que créateur, entrepreneur ou marketeur, nous sommes tous victimes d’un biais cognitif puissant : le biais d’optimisme. Nous sommes amoureux de notre idée, convaincus de sa pertinence et de sa valeur. C’est une bonne chose, c’est un moteur. Mais cela nous aveugle sur les efforts et les frictions que notre solution va imposer à nos futurs clients. Nous sous-estimons systématiquement les obstacles parce que, de notre point de vue, les bénéfices sont évidents.

Le biais d’optimisme, c’est d’être dans sa réalité, convaincu du bien-fondé de ce qu’on fait et de sous-estimer tout ce qui va arriver après de l’autre côté. Donc, déjà, si on est conscient et qu’on se dit ‘je risque d’avoir ce biais d’optimisme’, je dirais que c’est le premier niveau.

Prendre conscience de ce biais est libérateur. Cela nous force à chausser les lunettes du client et à nous poser les bonnes questions : Quel effort réel est-ce que je demande ? Quelle habitude doit-il changer ? À quoi doit-il renoncer pour m’adopter ? Quel est le risque social qu’il prend ? Lister honnêtement toutes ces frictions est l’exercice le plus sain que vous puissiez faire en amont d’un lancement.

Repenser ses études : de l’intention à l’expérimentation

Si la question ‘Achèteriez-vous ce produit ?’ est un piège, comment faire pour tester une idée ? La réponse est de créer des situations où le prospect doit engager un minimum de ressources, même symboliques. Il faut introduire un coût, un effort, pour que sa réponse ait du poids. Plutôt que de demander une opinion, demandez un micro-engagement. Par exemple, au lieu de dire ‘Que pensez-vous de cette formation ?’, proposez : ‘Voici le plan détaillé. Pour recevoir les premiers modules en avant-première, vous pouvez vous préinscrire ici’. Le simple fait de devoir remplir un formulaire et donner son email est déjà un petit coût qui filtre les simples curieux des personnes réellement intéressées. On peut aller plus loin en demandant un petit acompte remboursable pour une précommande. L’objectif n’est pas de gagner de l’argent, mais de mesurer un comportement réel. Observer combien de personnes font l’effort de cliquer, de s’inscrire ou de payer, même une petite somme, vous donnera une information mille fois plus fiable qu’un sondage d’intention.

La chasse aux frictions : rendre l’action irrésistiblement simple

Enfin, une fois votre produit sur le marché, votre obsession doit être la simplification radicale du parcours client. Rappelez-vous : le cerveau choisit toujours la facilité. Votre travail n’est pas seulement d’avoir la meilleure offre, mais d’avoir l’offre la plus simple à adopter. Mappez chaque étape du parcours de votre client, de la découverte à l’achat et à l’utilisation. À chaque étape, demandez-vous : ‘Où est l’effort ? Où est la complexité ? Où est le doute ?’. Chaque clic inutile, chaque champ de formulaire superflu, chaque instruction ambiguë est une friction qui peut vous coûter un client. Amazon n’est pas devenu un géant uniquement grâce à son catalogue, mais aussi grâce à son achat en 1-clic, la suppression la plus radicale de friction dans l’histoire du e-commerce. En réduisant l’effort, vous ne rendez pas seulement service à vos clients, vous alignez votre proposition de valeur avec le fonctionnement fondamental du cerveau humain. Et c’est là que les intentions se transforment enfin, et durablement, en actions.

Conclusion : Devenez un architecte du comportement, pas un simple vendeur

Le voyage au cœur des sciences comportementales nous laisse avec une certitude : le marketing n’est pas qu’une affaire de persuasion, c’est une affaire de compréhension profonde de la nature humaine. Le ‘Say Versus Do Gap’ n’est pas une fatalité, mais un signal nous indiquant que nous regardons au mauvais endroit. Nous avons été formés à écouter ce que nos clients disent, à analyser leurs mots, à compiler leurs opinions. Et si la clé était ailleurs ? Si la clé était d’arrêter d’écouter pour commencer à observer ?

L’échec cuisant du Arch Deluxe de McDonald’s n’est pas une anecdote, c’est une leçon fondamentale : la conviction ne suffit pas, le contexte est roi. Une idée brillante dans une salle de réunion peut devenir une absurdité dans les mains d’un consommateur pressé, nostalgique et guidé par ses habitudes. Votre rôle, en tant que marketeur ou entrepreneur, évolue. Il ne s’agit plus seulement de créer des produits désirables, mais de concevoir des parcours sans effort. Il faut devenir un architecte de la décision, quelqu’un qui comprend les forces invisibles (habitudes, contexte, influence sociale, émotions) et qui aménage l’environnement pour que le bon choix devienne le choix le plus simple.

Alors, la prochaine fois que vous préparez un lancement ou que vous analysez vos ventes, posez-vous ces questions : Au-delà de ce qu’ils me disent, que font réellement mes clients ? Quelles sont les frictions, même minuscules, qui les empêchent d’avancer ? Comment puis-je transformer l’effort de changer en un plaisir de découvrir ? En adoptant cette posture d’humilité et de curiosité, vous ne comblerez pas seulement l’écart entre le dire et le faire, vous bâtirez des relations plus solides et plus authentiques avec ceux que vous servez.

FAQ : Vos questions sur les sciences comportementales et le ‘Say Versus Do Gap’

Qu’est-ce que le ‘Say Versus Do Gap’ en marketing ?

Le ‘Say Versus Do Gap’ est le terme qui désigne l’écart, souvent important, entre ce que les consommateurs déclarent vouloir faire (leur intention d’achat, leurs préférences) et ce qu’ils font réellement dans la pratique. C’est un défi majeur en marketing car de nombreuses stratégies sont basées sur des études déclaratives. Ce phénomène s’explique par le fait qu’une intention n’engage aucun coût réel, tandis que l’action (l’achat) implique des sacrifices (argent, temps, renoncement à une autre option). Des facteurs comme le contexte, la pression sociale et les habitudes existantes créent un fossé entre une opinion émise dans un contexte artificiel et un comportement dans la vie réelle.

Il disait les les consommateurs ne pensent pas ce qu’ils ressentent, ils ne disent pas ce qu’ils pensent et bien souvent, ils ne font pas ce qu’ils disent.

En quoi les sciences comportementales sont-elles utiles pour un marketeur ?

Les sciences comportementales sont un outil extrêmement puissant pour les marketeurs car elles permettent de dépasser le modèle simpliste du consommateur rationnel. Elles fournissent une grille de lecture pour comprendre les véritables moteurs de la décision humaine : les émotions, l’influence du groupe, le poids des habitudes et l’impact du contexte. Concrètement, elles permettent de mieux anticiper les réactions des clients, d’identifier les ‘frictions’ qui bloquent le passage à l’acte, de concevoir des parcours plus fluides et de créer des communications plus efficaces en s’adressant non seulement à la logique du client, mais aussi à son intuition et à ses émotions.

Notre métier… c’est de trouver des leviers d’action sur non pas ce que les gens pensent, mais sur ce que les gens font et d’aider à changer cette réalité là qui est qui est complexe.

Pourquoi les études de marché traditionnelles peuvent-elles être trompeuses ?

Les études de marché traditionnelles, notamment celles basées sur des questions d’intention d’achat (‘Achèteriez-vous ce produit ?’), peuvent être très trompeuses car elles mesurent une opinion dans un vide contextuel. Elles ne simulent pas le coût réel de la décision. Répondre ‘oui’ à une enquête est une ‘option gratuite’ : cela ne coûte ni argent, ni effort, ni renoncement. Le répondant n’est pas dans un magasin, face à 10 autres options, avec un budget limité et peu de temps. Ces études ignorent les biais cognitifs, l’influence des émotions et le poids écrasant des habitudes, menant à des prévisions de ventes trop optimistes, comme l’a illustré l’échec du Arch Deluxe de McDo.

Quand un un individu se prononce sur une intention d’achat, il n’achète pas. Il n’achète pas. Acheter, c’est un effort, c’est un coût. Je perds de l’argent pour acquérir quelque chose et c’est quelque chose que le cerveau n’aime pas.

Quel est le plus grand enseignement de l’échec du Arch Deluxe de McDonald’s ?

Le plus grand enseignement de l’échec du Arch Deluxe est que le contexte est roi et prime sur le concept. Même si une idée de produit est jugée excellente en théorie par les consommateurs (un burger ‘adulte’ et sophistiqué), elle échouera si elle entre en conflit avec le contexte d’usage réel et l’identité profonde de la marque. Les gens ne vont pas chez McDonald’s pour de la sophistication, mais pour de la familiarité, de la rapidité et une forme de régression réconfortante. L’échec du Arch Deluxe prouve qu’il est dangereux de se fier au déclaratif sans comprendre les motivations inconscientes et les habitudes qui guident le comportement du client une fois qu’il est en situation d’achat réelle.

On a décontextualisé. On s’est mis dans une réalité de recherche, d’études qui est une réalité, mais qui n’est pas la réalité du consommateur, de la personne qui vient pour acheter son sandwich.

Comment peut-on tester un produit sans se fier uniquement au déclaratif des clients ?

Pour tester un produit de manière plus fiable, il faut passer de la mesure de l’intention à l’observation du comportement. Au lieu de demander des opinions, créez des situations qui exigent un micro-engagement ou un petit effort de la part du prospect. Par exemple, vous pouvez créer une page de vente simple et mesurer le nombre de personnes qui cliquent sur ‘précommander’, même si le bouton n’est pas fonctionnel. Vous pouvez aussi demander un petit acompte remboursable, proposer une inscription à une liste d’attente, ou encore faire des tests A/B en conditions réelles sur une petite portion de votre audience. L’objectif est d’introduire un coût, même minime, pour que l’action du client ait une valeur prédictive réelle.

Il faut mettre les gens en situation où ça leur coûte pour avoir quelque chose qui est plus réaliste par rapport à ce qu’ils peuvent réellement faire.

Qu’est-ce que le biais d’optimisme et comment l’éviter en marketing ?

Le biais d’optimisme est la tendance naturelle des créateurs et des marketeurs à être excessivement convaincus de la valeur de leur propre idée et à sous-estimer systématiquement les difficultés et les freins que les clients rencontreront pour l’adopter. C’est croire que les bénéfices sont si évidents que les clients changeront leurs habitudes sans effort. Pour l’éviter, la première étape est d’en avoir conscience. Ensuite, il faut adopter une posture d’empathie radicale : lister de manière exhaustive toutes les frictions possibles (changer une habitude, apprendre à utiliser un nouveau produit, le coût financier, le risque social) et se demander comment les réduire ou les éliminer activement, plutôt que de supposer que la qualité de l’offre suffira.

Le biais d’optimisme c’est de se dire qu’on a une super idée et qu’on a une super proposition de valeur… c’est de sous-estimer toutes ces petites frictions et tous ces efforts qu’on va demander à la personne.

Quel est le rôle du contexte dans la décision d’achat d’un consommateur ?

Le contexte joue un rôle absolument crucial dans la décision d’achat, car il active différents états mentaux et priorités. Un consommateur n’est pas la même personne lorsqu’il navigue tranquillement sur son canapé le soir, ou lorsqu’il est pressé dans les transports en commun, ou encore stressé dans un magasin bondé. L’environnement physique (bruit, lumière), le temps disponible, l’état émotionnel, la présence d’autres personnes… tous ces éléments contextuels influencent la perception de l’offre et la capacité à prendre une décision complexe. Ignorer le contexte, c’est concevoir des solutions qui ne fonctionnent que dans un monde idéal, mais qui échouent dans la réalité désordonnée du quotidien des clients.

On est des êtres de contexte. Un individu dans un contexte donné va agir, peut agir de façon radicalement différente… C’est le même individu, le contexte va l’amener à avoir des comportements totalement différents.