#101 > Entrepreneur > Et toi Hervé Bloch… quelles ont été tes galères d’entrepreneur?

L’entrepreneuriat sans filtre : mes galères sont devenues ma plus grande force

On me présente souvent comme le créateur des Big Boss, l’homme derrière une aventure qui dure depuis plus de 11 ans. On voit le succès, les événements au ski, au soleil, le réseau, le business. Mais ce qu’on oublie de raconter, c’est que ce chemin n’a jamais été une ligne droite. Chaque année, sans exception, a apporté son lot de galères. Et je ne parle pas de petits tracas, mais de moments de stress absolu où tout aurait pu s’arrêter. Aujourd’hui, je veux vous ouvrir les coulisses, non pas pour me plaindre, mais pour partager une conviction profonde : la capacité à naviguer dans les galères, à les transformer, est la compétence la plus précieuse d’un entrepreneur. C’est dans ces moments de friction que se forgent la résilience, la créativité et, finalement, le succès durable. Si vous pensez que l’entrepreneuriat est un long fleuve tranquille, vous vous trompez. Mais si vous êtes prêt à accepter que les tempêtes font partie du voyage, alors vous avez déjà fait la moitié du chemin. Ce que je vais vous raconter, ce sont ces moments où j’ai failli tout perdre, ces décisions prises à l’instinct contre l’avis de tous, et comment ces épreuves sont devenues les piliers de ce que sont les Big Boss aujourd’hui. Loin des discours lisses, bienvenue dans la réalité brute de la création d’entreprise.

La première règle du jeu : accepter que les galères sont la norme, pas l’exception

Quand on se lance, on est plein d’énergie, de vision. On a une idée, un concept, et on pense que si l’idée est bonne, tout va rouler. La réalité est bien différente. Il n’y a pas une seule année où il n’y a pas de galère. C’est une constante. L’entrepreneuriat, c’est l’art de résoudre des problèmes en permanence. Le plus tôt on l’accepte, le plus vite on devient efficace. Ma toute première épreuve du feu a été si violente qu’elle aurait pu signer la fin de l’aventure avant même qu’elle ne commence vraiment. Imaginez la scène : le tout premier format des Big Boss, un week-end au ski. Toute la pression du monde sur mes épaules. Je dois prouver que mon concept, celui de réunir décideurs et prestataires dans un cadre informel pour générer du business, fonctionne. Chaque détail compte, l’enjeu financier est énorme, car pour avoir l’hôtel, j’ai dû le privatiser et donc acheter toutes les chambres, que nous soyons 120 ou 150. Le stress est à son comble. Et là, en plein milieu de l’événement, l’impensable se produit.

La première galère, c’est que sur le premier format j’ai fini à l’hôpital. D’accord. Le premier format.

Une chute de ski. Pas une petite glissade, non. Une chute qui m’envoie directement aux urgences, nécessitant une réanimation. Je suis le chef d’orchestre, le visage du projet, et je me retrouve immobilisé, loin de tout, à l’hôpital de Moûtiers. À ce moment-là, l’instinct de survie pourrait dicter de tout laisser tomber, de se concentrer sur sa santé. Mais l’instinct de l’entrepreneur est différent. La mission doit continuer. L’événement ne peut pas s’arrêter parce que son créateur est sur un lit d’hôpital. Cette première épreuve a été un baptême du feu qui a défini toute la philosophie de l’entreprise : peu importe la violence de la crise, on ne baisse pas les bras, on trouve une solution.

Du choc à l’action : l’anatomie d’une gestion de crise en temps réel

La différence entre un problème et une catastrophe réside souvent dans la vitesse et la nature de la réaction. Sur ce lit d’hôpital, alors que j’étais encore sonné, une seule pensée m’obsédait : l’organisation. Mes invités, mes clients, mes partenaires étaient encore sur place. Mon devoir était d’assurer la continuité et de ne pas laisser un accident personnel saboter un projet collectif. La logistique était un cauchemar : tous les bus de l’organisation étaient déjà partis, me laissant bloqué loin du groupe. La solution ? Elle semble folle avec le recul, mais elle était nécessaire.

Il fallait que je dorme à Moûtiers alors que tous les bus de l’organisation étaient partis, j’ai fait rapatrier les bus pour qu’ils viennent me chercher à l’hôpital où j’étais pour qu’ensuite je reparte avec tout le monde.

Ce n’était pas un caprice, c’était un message. Un message envoyé à tous les participants, à mon équipe naissante et à moi-même : rien ne nous arrêtera. Cette décision de faire revenir les bus était symbolique. Elle démontrait un engagement total, une responsabilité assumée jusqu’au bout. C’est dans ces moments que l’on passe de ‘je vends un concept’ à ‘j’incarne ce concept’. Cette première galère m’a appris que la gestion de crise n’est pas qu’une question de logistique, c’est avant tout une question de leadership et de psychologie. Il faut montrer que même à terre, on contrôle la situation. C’est ce qui transforme un incident en une anecdote fondatrice, une légende qui forge l’ADN de la marque.

Ce n’est qu’un exemple parmi tant d’autres. Des grèves de train, des grèves d’avion, des crises sanitaires… l’événementiel est un secteur où l’imprévu est la seule certitude. Mais cette première expérience a mis en place un mode de pensée : ne jamais subir. Toujours chercher l’action suivante, la parade, la solution qui permettra non seulement de sauver les meubles, mais parfois, de retourner la situation à son avantage. C’est une gymnastique mentale épuisante, mais absolument indispensable.

Naviguer en pleine tempête : l’art de maintenir le cap face à l’incertitude

Les crises ne sont pas toujours des accidents personnels spectaculaires. Parfois, elles sont plus insidieuses, plus complexes, et touchent l’ensemble de votre écosystème. L’une des galères les plus intenses que j’ai vécues est sans doute celle de décembre 2021. Le contexte : nous sommes à cinq jours d’une Winter Edition avec 600 personnes. Le variant Omicron déferle, la tension monte, et le Premier ministre de l’époque, Jean Castex, prend la parole. Il ne décrète pas de confinement, pas d’interdiction formelle. Non, il ‘suggère’ fortement d’annuler les rassemblements de fin d’année. C’est la pire situation possible pour un organisateur d’événements. Une interdiction déclenche les assurances, les clauses de force majeure. Une suggestion, en revanche, vous laisse seul face à vos responsabilités et à vos contrats. Dix minutes après cette annonce, le téléphone sonne. C’est la directrice de l’événementiel du Club Med. Sa position est claire et logique : ‘Hervé, comme ce n’est pas une interdiction, je suis obligée de te facturer. Qu’est-ce qu’on fait ?’. Le piège est parfait. Si j’annule, je perds des centaines de milliers d’euros. Si je maintiens et que personne ne vient, le résultat est le même, avec en plus un échec cuisant en termes d’image. C’est le genre de moment où un entrepreneur se sent terriblement seul.

Quand le gouvernement ‘suggère’ : décider sans filet de sécurité

Face à ce dilemme, la panique est une option. Mais ce n’est jamais la bonne. La première étape fut de remplacer l’incertitude par des données, même partielles. J’ai réuni mon équipe pour une réunion de crise et nous avons pris une décision simple : appeler un par un les 600 participants. Pas un email, pas un sondage. Un appel. Pour prendre le pouls, pour rassurer, pour comprendre.

On les appelle et toutes les heures, j’avais des statistiques et je voyais on appelait bonjour, tu as entendu Castex, tu viens, tu viens pas. Et on avait à peu près 73-74 % de gens qui confirmaient leur venue.

Ce chiffre a été la bouée de sauvetage. Il nous a montré qu’une majorité silencieuse était prête à nous suivre. Mais la décision n’était pas si simple. Il fallait aussi s’assurer de l’équilibre crucial de nos événements : le ratio entre décideurs et prestataires. Heureusement, les confirmations étaient équilibrées. C’est sur la base de ces données, et d’une bonne dose d’instinct, que j’ai pris la décision : on maintient. Quitte à avoir un chiffre d’affaires plus faible, il était vital de ne pas céder, de montrer que la machine continuait de tourner. C’est une leçon fondamentale : dans le brouillard, cherchez la moindre lueur de data. Elle ne vous donnera pas toutes les réponses, mais elle vous donnera une base solide pour prendre une décision courageuse.

Transformer une crise en opportunité : l’idée folle du ‘vaccinodrome’

Maintenir l’événement était une première victoire, mais je sentais qu’il fallait faire plus. Il fallait remercier ces 74% de participants qui nous faisaient confiance, qui bravaient la suggestion gouvernementale. Comment transformer leur acte de confiance en un moment inoubliable ? L’idée a jailli, un peu folle : et si on organisait un vaccinodrome sur place ? Permettre à ceux qui le souhaitaient de faire leur dose de rappel directement au Club Med. C’était un geste fort, un service inattendu qui transformait une contrainte sanitaire en une opportunité de prendre soin de notre communauté. Mais l’idée, aussi brillante soit-elle, s’est heurtée à un mur logistique. Il fallait quatre choses : l’autorisation du Club Med (qui refusait par peur des responsabilités), un médecin superviseur, des doses de vaccin (à une époque où elles étaient rares et précieuses), et des vaccinateurs. J’ai rapidement trouvé des étudiantes en médecine, mais le reste était un parcours du combattant. J’ai pris sur moi la responsabilité légale pour convaincre le Club Med. J’ai passé des heures à appeler toutes les pharmacies de Savoie pour trouver des doses. Mais le jeudi soir, à quelques heures du début de l’événement, il me manquait toujours l’essentiel : un médecin pour chapeauter l’opération. C’est là que la chance, ou plutôt la force du réseau, a joué.

J’ai un de mes collaborateurs qui m’entendait galérer depuis 2 jours […] il me dit ‘au fait, tu sais j’ai pas pensé mais moi mon beau-père […] il est ophtalmo’. […] Il décide de prendre la responsabilité, il achète les doses, il supervise la vaccination, on a vacciné 189 personnes.

Cette histoire illustre parfaitement comment on peut retourner une situation. D’une menace d’annulation qui aurait pu nous coûter très cher, nous avons créé un événement mémorable, renforcé notre lien avec notre communauté et généré une image incroyablement positive. La leçon est claire : ne vous contentez pas de survivre à une crise. Cherchez activement comment vous pouvez l’utiliser pour innover et créer de la valeur.

Bâtir une marque iconique… et accepter d’être détesté

Les galères ne sont pas toujours des événements ponctuels et stressants. Parfois, elles sont plus profondes, liées à l’identité même de votre entreprise. Construire une marque, c’est un peu comme élever un enfant. Au début, c’est une idée un peu folle, pleine d’imperfections mais attachante. Puis, elle grandit, et il faut l’aider à mûrir, à trouver sa place dans le monde, tout en préservant son âme. Les Big Boss n’ont pas échappé à cette règle. Le nom originel, ‘Les Big Boss font du ski’, était un clin d’œil direct et un peu potache aux ‘Bronzés font du ski’. Le logo, avec sa fonte jaune et grossière, assumait ce côté décalé. C’était parfait pour le lancement, pour marquer les esprits et se différencier. Mais à mesure que l’événement prenait de l’ampleur, cette identité devenait à la fois une force et une faiblesse. Une force car elle était reconnaissable entre toutes. Une faiblesse car elle pouvait paraître peu sérieuse, et devenir un frein pour attirer des entreprises plus institutionnelles. La marque, qui avait été notre principal atout, risquait de devenir un danger pour notre croissance.

L’évolution d’une identité : de l’idée folle à l’institution

La décision a donc été prise de faire évoluer la marque en douceur. Nous avons abandonné le ‘font du ski’ pour des appellations plus professionnelles comme ‘Winter Edition’ et ‘Summer Edition’. Le logo lui-même a été redessiné pour devenir plus sobre, plus statutaire.

On a l’impression que c’est une fonte écrite très sobre, elle a permis comme ça d’institutionnaliser la marque et de corporatiser la marque.

Ce n’était pas un reniement, mais une adaptation nécessaire. C’est une leçon importante : il ne faut pas tomber amoureux de sa première idée au point de refuser de la faire évoluer. Une marque doit vivre, respirer et s’adapter aux nouvelles ambitions de l’entreprise. Mais cette institutionnalisation a aussi un revers : en voulant plaire à plus de monde, on risque de perdre son âme. Nous avons donc dû apprendre à gérer un équilibre subtil. Pour certains formats, plus conventionnels, nous gommons même un peu la marque Big Boss, car nous savons qu’elle reste très clivante. Elle évoque un business relationnel, décontracté, qui ne convient pas à tout le monde. Accepter cela, c’est faire preuve de maturité stratégique.

La critique comme moteur : comment gérer une image clivante

Être clivant, c’est une source de galères permanente. Les critiques sont constantes, souvent de la part de gens qui n’ont jamais participé à nos événements. J’ai une anecdote parfaite à ce sujet, lors d’une soirée à Paris. J’entends une personne, de dos, critiquer violemment le concept.

La personne dit ‘non mais les Big Boss, c’est n’importe quoi, faire du business en maillot de bain, en chasse-neige, non mais c’est ridicule’.

Heureusement, deux autres personnes, qui étaient des habitués, ont pris notre défense avec passion. Quand je me suis finalement présenté, j’ai reconnu l’homme qui critiquait. Je savais, grâce à ma mémoire visuelle, qu’il n’était jamais venu. Ma réaction n’a pas été l’agressivité, mais l’ouverture. Je lui ai dit : ‘Tu n’es jamais venu à mes événements, j’ai écouté ta conversation. Pourquoi tu critiques ? […] Ce que je te propose, c’est que je t’invite au prochain. Donc viens, teste et critique.’ C’est devenu ma stratégie face aux détracteurs. La critique de celui qui ne connaît pas n’a aucune valeur. Au début, ces attaques me minaient. Aujourd’hui, j’ai compris qu’elles sont une force.

Plus ça fonctionne et plus ils me détestent. Et finalement ça devient une force en fait. Parce que si ils me détestent, c’est qu’ils se détestent eux et ils détestent eux leur capacité à pas faire ce que moi je fais.

Une marque qui ne laisse personne indifférent est une marque qui existe. Accepter d’être détesté par certains, c’est le prix à payer pour être adoré par d’autres. Plutôt que de chercher le consensus mou, nous avons assumé notre différence. Et chaque année, des gens viennent me voir à la fin d’un événement pour me dire : ‘Qu’est-ce que j’étais con. J’entendais que c’était potache, mais en fait, c’est une puissance business incroyable.’ Voilà notre plus belle victoire.

Les fondations du succès : les 3 compétences clés et l’art de savoir s’entourer

Au-delà des crises et de la gestion de l’image, le succès d’une entreprise repose sur des fondations solides. Avec 25 ans d’expérience dans le digital, j’ai vu des centaines de projets naître et mourir. Et j’ai acquis une conviction : pour qu’un entrepreneur réussisse, il doit incarner ou agréger autour de lui un triptyque de compétences. S’il en manque une, le risque d’échec est immense. C’est une grille de lecture simple, mais terriblement efficace pour s’auto-évaluer ou pour choisir ses associés. Ces trois piliers sont le commercial, le marketing/produit, et la gestion. Ils sont les trois pieds d’un tabouret : enlevez-en un, et tout s’écroule. Trop souvent, je vois des entrepreneurs brillants dans un domaine mais totalement défaillants dans les autres, ce qui finit par causer leur perte. Comprendre ce triptyque, et surtout être lucide sur ses propres forces et faiblesses, est sans doute l’une des clés les plus importantes de la longévité en affaires.

Le triptyque de l’entrepreneur : commercial, marketing et gestion

La première qualité, c’est la dimension commerciale. C’est l’énergie, la détermination, la ‘niaque’. C’est la capacité à vendre sa vision, à convaincre des clients, des investisseurs, des collaborateurs. Sans ce moteur, la plus belle idée du monde reste dans un garage. La deuxième, c’est le marketing et le produit. C’est la vision, la capacité à concevoir une offre qui répond à un besoin, à la packager, à la rendre désirable. On peut être un vendeur exceptionnel, si le produit est mauvais, le succès sera éphémère. Enfin, le troisième pilier, souvent le moins glamour mais tout aussi vital, c’est la gestion. L’administratif, le financier, le suivi budgétaire. C’est ce qui assure que l’entreprise est viable, qu’elle ne brûle pas son cash, qu’elle respecte ses obligations.

Très difficile d’avoir les trois. Moi j’ai eu la chance d’avoir les deux premiers […] mais j’ai pas trop le troisième. Par la force des choses hein, je sais ce que c’est un compte de résultat […] mais c’est pas la meilleure partie de ma journée.

Ma lucidité sur ma faiblesse en gestion a été cruciale. Au début, j’ai bricolé, avec une alternante, puis avec un ‘papi compta’, un retraité qui nous aidait sur les bases. C’était une solution temporaire, mais elle montre qu’il faut immédiatement chercher des solutions pour combler ses lacunes, même avec des moyens limités.

On ne réussit jamais seul : le pouvoir de l’équipe et du partage

Cette lucidité sur ses propres faiblesses mène à la conclusion la plus importante de toutes : on ne construit rien de grand tout seul. L’adage qui dit qu’il faut recruter des gens meilleurs que soi est un cliché, mais il est profondément vrai. Mon plus grand succès n’est pas d’avoir eu une bonne idée, mais d’avoir su m’entourer de collaborateurs exceptionnels qui ont compensé mes faiblesses et amplifié mes forces. Je pense notamment à Camille Dumont. Arrivée comme stagiaire il y a 10 ans, elle est aujourd’hui associée. Elle a pris en main toute la partie logistique et opérationnelle, des sujets sur lesquels je suis ‘nul’.

De l’avoir quand même à mes côtés dès le début pour que elle prenne tous ces sujets-là et que moi je me concentre sur les sujets business, animation, communauté et cetera, c’était quand même une grande force.

Cette délégation n’est pas un abandon, c’est un acte de confiance stratégique. Mais s’entourer ne suffit pas. Il faut savoir partager le succès. Ma plus grande fierté, c’est d’avoir pu, lors de l’entrée d’un fonds d’investissement, élargir le ‘management package’ à 42 collaborateurs. Ils ont investi de petites sommes et ont vu leur mise se multiplier de manière significative. Voir des gens qui ont cru en vous pouvoir s’acheter un appartement, sécuriser leur avenir, c’est une récompense bien plus grande qu’un bilan financier positif. Cela crée une culture d’entreprise où tout le monde rame dans le même sens, car le succès de l’entreprise est littéralement leur succès. C’est la boucle vertueuse ultime de l’entrepreneuriat.

Conclusion : le verre à moitié plein comme philosophie de vie

En regardant en arrière, de l’hôpital au ‘vaccinodrome’, des critiques virulentes au partage de la valeur, le fil rouge de cette aventure a toujours été une forme d’optimisme forcené. C’est ce que j’essaie de transmettre à mes filles : il faut toujours voir le verre à moitié plein. Bien sûr, il y a eu des galères, des moments de doute et de stress intense. Mais à chaque fois, nous avons eu des réussites de dingue. Le Covid aurait pu nous tuer ; il nous a forcés à nous digitaliser et nous a permis de réaliser une année record. Une situation personnelle complexe aurait pu faire capoter une levée de fonds ; elle m’a finalement mené vers une collaboration bien plus fructueuse avec un autre partenaire. Chaque obstacle, avec le recul, s’est révélé être une opportunité déguisée. C’est cette résilience, cette capacité à ne jamais subir et à toujours chercher le coup d’après, qui définit l’esprit entrepreneurial. Ne vous méprenez pas, ce n’est pas de la naïveté. C’est un choix conscient. Le choix de se concentrer sur la solution plutôt que sur le problème. Le choix de s’appuyer sur son équipe plutôt que de sombrer dans la solitude. Le choix de voir la critique comme un signe de pertinence. Si je devais laisser un seul conseil à ceux qui se lancent, ce serait celui-ci : préparez-vous aux galères, car elles viendront. Mais ne les craignez pas. Accueillez-les comme des tests, des occasions de prouver votre détermination et d’affûter votre vision. Car ce sont les cicatrices de ces batailles qui raconteront la plus belle histoire : celle de votre succès.