Derrière le succès, les galères : mon parcours d’entrepreneur sans langue de bois
On imagine souvent le parcours de l’entrepreneur comme une ascension fulgurante, une succession de succès éclatants et de levées de fonds spectaculaires. La réalité, croyez-moi, est bien différente. C’est un chemin pavé de doutes, de pivots, de stress intense et, surtout, de ce que j’appelle affectueusement mes ‘galères’. Et des galères, j’en ai connu. Elles sont même devenues la matière première de mon expérience, le carburant de ma résilience. Je suis Hervé Bloch, et depuis plus de 11 ans, je suis aux commandes des Big Boss, une aventure née d’une idée un peu folle qui a profondément marqué l’écosystème du marketing digital en France.
Dans cet échange à cœur ouvert, je ne vais pas vous vendre du rêve. Je vais vous raconter l’envers du décor. Comment la toute première édition des Big Boss m’a conduit directement à l’hôpital. Comment un discours de Premier ministre a failli anéantir des mois de travail et m’a poussé à monter un centre de vaccination en 24 heures. Comment les critiques les plus virulentes peuvent devenir votre meilleur atout marketing. Et surtout, comment on se relève, encore et encore, quand tout semble s’effondrer. Car la véritable force d’un entrepreneur ne se mesure pas à l’absence de problèmes, mais à sa capacité à danser sous la pluie et à transformer chaque obstacle en tremplin. Ce n’est pas une théorie, c’est ce que je vis au quotidien. ‘En permanence, tout le temps. Il y a pas une seule année où il y a pas de galère.’ C’est cette réalité, brute et sans filtre, que je veux partager avec vous. Préparez-vous, certaines anecdotes sont épiques.
La genèse des Big Boss : d’une intuition à un baptême du feu mémorable
Tout a commencé il y a plus de dix ans. Après 12 ans passés dans de grandes entreprises comme IBM et des start-ups du marketing digital, j’avais accumulé deux choses précieuses : une expertise solide et un réseau professionnel conséquent. L’envie d’entreprendre me démangeait, l’envie de ‘capitaliser sur une entreprise qui allait être la mienne’. Au départ, l’idée était simple, presque ‘alimentaire’ comme je le disais à l’époque : faire de l’apport d’affaires. Mettre en relation des décideurs que je connaissais avec des prestataires de confiance. Mais une intuition plus profonde me travaillait. Je constatais qu’une mise en relation directe avait environ une chance sur trois de se concrétiser. La question qui m’obsédait était : comment industrialiser cette probabilité ? Comment démultiplier les connexions et, par conséquent, les opportunités de business ?
C’est là que l’idée un peu folle a germé : ‘si j’en mets 200 pendant 3 jours dans un weekend au ski, peut-être que je vais peut-être pas avoir les mêmes stats mais je peux avoir en tout cas une multiplication de business.’ Le concept des Big Boss était né. L’objectif n’était pas seulement de créer un événement, mais de fabriquer un contexte. Un contexte où les barrières hiérarchiques et commerciales tombent, où les relations humaines priment et où le business se fait de manière plus fluide, plus authentique. L’idée était séduisante sur le papier, mais sa mise en œuvre a été ma première grande confrontation avec les dures réalités de l’entrepreneuriat.
Le premier événement : entre l’hôpital et le casse-tête logistique
Pour la première édition, j’ai tout misé. Le concept reposait sur la privatisation d’un lieu pour créer une bulle. Mon partenaire logistique de l’époque me trouve un hôtel Mercure à Belle Plagne, 150 chambres. La condition était simple et terrifiante : l’hôtel ouvrait spécialement pour nous, je devais donc payer les 150 chambres, que nous soyons 120 ou 150. Le risque financier était énorme pour une première. Finalement, nous étions 189 participants. Un succès en termes de participation, mais un cauchemar logistique. J’ai dû supplier les gens de partager des chambres, trouver des studios Airbnb à la dernière minute… C’était le chaos organisé.
Mais la galère la plus mémorable, la plus ‘épique’, est arrivée sur les pistes de ski. Une mauvaise chute, et me voilà inconscient, transporté d’urgence à l’hôpital de Moûtiers. C’était surréaliste. Pendant que l’événement que j’avais imaginé pendant des mois battait son plein, j’étais en réanimation. Mon premier réflexe, une fois revenu à moi, n’a pas été de me reposer, mais de gérer la crise. ‘Il fallait que je dorme à Moutier alors que tous les bus de l’organisation étaient partis. J’ai fait rapatrier les bus pour qu’ils viennent me chercher à l’hôpital où j’étais pour qu’ensuite je reparte avec tout le monde.’ Cet épisode, aussi douloureux fut-il, a été un véritable baptême du feu. Il m’a appris que dans l’événementiel, et dans l’entrepreneuriat en général, on doit être prêt à tout, absolument tout.
Un modèle économique à l’épreuve du réel
Au-delà de l’accident, une autre angoisse me tenaillait : la rentabilité. Le modèle économique initial était fragile. Les prestataires payaient un petit fixe pour participer, et ma société devait se rémunérer principalement sur un pourcentage des contrats signés après l’événement. Le jour J de cette première édition, le bilan était clair : l’événement n’était pas rentable. J’avais engagé des frais considérables, pris des risques financiers importants, et le retour sur investissement était encore hypothétique. C’est une situation que beaucoup d’entrepreneurs connaissent : ce gouffre entre les dépenses engagées et les revenus futurs.
Heureusement, le concept a prouvé son efficacité dans les mois qui ont suivi. Je me souviens encore de ces deux deals qui ont tout changé : ‘un deal de 800 000 € sur lequel on avait une rémunération de 10 % et un deal à 323 000 € avec aussi 10 %.’ Ces deux contrats à eux seuls ont généré plus de 100 000 € de revenus et nous ont permis de franchir le seuil de rentabilité. Cette expérience m’a enseigné une leçon fondamentale : il faut parfois savoir investir à perte au départ, croire en la valeur que l’on crée et avoir la patience et la solidité financière pour attendre que cette valeur se transforme en revenus. Le terreau était fertile, il fallait juste lui laisser le temps de germer.
L’art de la survie : transformer le chaos en opportunité
Si la première édition m’a appris à gérer une crise personnelle au milieu d’un enjeu professionnel, la suite de l’aventure m’a appris à gérer des crises systémiques, celles qui frappent tout le monde et contre lesquelles on se sent impuissant. Grèves de train, grèves d’avion, crises sociales… et bien sûr, la mère de toutes les crises pour l’événementiel : le COVID. Chaque année apporte son lot d’imprévus. La clé n’est pas de prier pour qu’ils n’arrivent pas, mais de développer une agilité et un optimisme à toute épreuve pour les surmonter. C’est dans ces moments de stress absolu que se révèlent les vrais entrepreneurs.
L’épisode Castex et le ‘Vaccidrome’ : une masterclass de réactivité
Début décembre 2021. Le souvenir est encore vif. Jean Castex, alors Premier ministre, prend la parole et ‘suggère’ fortement d’annuler les rassemblements de fin d’année. Cinq jours plus tard, je devais accueillir 600 personnes pour notre Winter Edition. Le mot ‘suggestion’ était un véritable poison. Ce n’était pas une interdiction formelle, donc pas un cas de force majeure. Les assurances ne couvriraient rien. Dix minutes après l’annonce, le téléphone sonne. C’est la directrice événementiel du Club Med : ‘Bonjour, tu as entendu notre cher Premier ministre, qu’est-ce qu’on fait ? Pour info, comme ce n’est pas une interdiction, moi je suis obligé de te facturer.’
Le piège était parfait. Annuler signifiait une perte sèche colossale. Maintenir, c’était risquer un événement fantôme. J’ai réuni mes équipes en cellule de crise. La décision : appeler un par un chaque participant. Toutes les heures, les statistiques tombaient. Le verdict : 74 % des inscrits confirmaient leur venue. J’ai décidé de maintenir. Mais je voulais aller plus loin. En signe de remerciement pour leur courage, j’ai eu cette idée folle : organiser un centre de vaccination sur place, un ‘vaccidrome’. Il me fallait quatre choses : l’autorisation du Club Med (obtenue en prenant toute la responsabilité), des infirmiers (trois étudiantes en médecine trouvées rapidement), des doses de vaccin (un parcours du combattant téléphonique dans toutes les pharmacies de Savoie) et, le plus crucial, un médecin pour superviser et acheter les doses. La veille de l’événement, il me manquait toujours le médecin.
C’est là que la magie de l’équipe opère. Un de mes collaborateurs me dit : ‘Tu sais, j’y ai pas pensé mais moi mon beau-père […] il est ophtalmo.’ Il l’appelle. Le beau-père accepte de rendre service, achète les doses, et supervise l’opération. Nous avons vacciné 189 personnes sur la base du volontariat. Cette histoire illustre parfaitement ma philosophie : face à un mur, il y a toujours une fissure. Il faut la trouver et s’y engouffrer avec audace, créativité et une confiance absolue en son équipe.
Du COVID aux grèves SNCF : la résilience comme modèle économique
La pandémie de COVID-19 a été un choc cataclysmique pour l’industrie de l’événementiel. Du jour au lendemain, notre cœur de métier, le présentiel, était à l’arrêt. J’avais 19 événements prévus. L’effondrement était une option. J’ai choisi l’autre : l’adaptation. Quelques jours avant le confinement, sentant le vent tourner, j’ai rencontré une société capable de digitaliser des événements. L’opportunité était là, sous mes yeux, née de la plus grande menace que mon secteur ait jamais connue. Le raisonnement a été rapide : si on ne peut plus se réunir physiquement, réunissons-nous virtuellement. J’ai fini par racheter cette société. Cette décision nous a permis non seulement de survivre, mais de prospérer. L’année 2020 a été l’une de nos meilleures années financières. On nous a même surnommés ‘le lion de l’événementiel’.
Cette capacité à pivoter n’est pas exceptionnelle, elle est structurelle. Une autre fois, une grève massive de la SNCF a été annoncée juste avant un départ. Que faire ? Annuler ? Non. Nous avons affrété des avions. ‘On avait Paris Genève en avion. C’est pas bon pour l’écologie mais bon, il fallait qu’on fasse quoi ?’ Chaque crise est un test. Un test de votre capacité à trouver des solutions, à penser différemment, à ne jamais subir. C’est ce que j’essaie d’inculquer à mes filles : toujours voir le verre à moitié plein. Dans chaque galère se cache une opportunité. Il faut juste avoir le courage et la lucidité de la saisir.
Bâtir une marque iconique (et clivante) : le paradoxe des Big Boss
Créer une entreprise, c’est bien. Créer une marque forte, c’est une autre dimension. Avec Les Big Boss, la marque s’est construite presque malgré moi, portée par un concept fort et une identité décalée. Mais une marque forte est souvent une marque qui divise. Et j’ai appris à faire de cette polarisation une véritable force. Gérer l’image, les critiques et les ‘qu’en-dira-t-on’ est un combat de tous les jours, un exercice d’équilibriste entre rester fidèle à son ADN et s’adapter pour grandir.
De ‘Les Big Boss font du ski’ à une institution
Au tout début, le nom était un clin d’œil, un hommage : ‘Les Big Boss font du ski’, avec un logo jaune criard inspiré de l’affiche des ‘Bronzés font du ski’. C’était potache, décalé, et ça correspondait à l’esprit d’une ‘idée folle’. Mais le succès a été si rapide et si important que cette image est devenue un frein, voire un danger. Pour continuer à grandir, pour attirer des partenaires plus institutionnels, il fallait ‘corporateiser’ la marque. Nous avons abandonné le ‘font du ski’ pour des appellations plus sobres comme ‘Winter Edition’ et ‘Summer Edition’. Le logo lui-même a été redessiné pour devenir plus épuré, plus statutaire.
Cette évolution n’est pas un reniement, c’est une adaptation stratégique. Plus récemment, nous avons même créé des formats très différents, plus conventionnels, avec des rendez-vous minutés dans des centres de congrès. Pour ces formats, nous gommons parfois la marque Big Boss, car elle reste associée à une approche très relationnelle qui ne parle pas à tout le monde. ‘Les Big Boss, les gens ils disent que bah voilà si tu as une forme commerciale assez relationnelle et bien tu vas marquer des points. Si tu es plutôt conventionnel, il y a des formats plus statutaires.’ C’est la preuve qu’une marque doit vivre, évoluer et même savoir s’effacer pour servir la stratégie globale de l’entreprise.
‘Faire du business en chasse-neige’ : assumer et retourner les critiques
Qui dit marque clivante dit critiques. Et j’en ai entendu des vertes et des pas mûres. J’ai appris à vivre avec, et même à m’en amuser. J’ai une anecdote parfaite pour illustrer ça. Un soir, dans une soirée parisienne, j’entends un homme, de dos, critiquer violemment les Big Boss. Je le laisse parler, écoutant avec amusement mes propres clients et amis défendre le concept face à lui. Le détracteur disait : ‘Ah non mais les Big Boss, c’est n’importe quoi faire du business en maillot de bain, en chasse-neige. Non mais c’est ridicule.’
Après avoir salué mes ambassadeurs, je me suis approché de lui. J’ai une bonne mémoire des visages, et je savais qu’il n’était jamais venu. Je me suis présenté : ‘Bonjour, Hervé Bloch, organisateur des Big Boss. Vous n’êtes jamais venu à mes événements. Pourquoi vous critiquez ?’ Gêné, il a avoué que c’était ce qu’on lui avait raconté. Ma réponse a été simple : ‘Ce que je te propose c’est que je t’invite au prochain. Donc viens, teste et critique.’ Cette approche est devenue ma meilleure arme. La critique de ceux qui n’ont pas essayé n’a aucune valeur. Au contraire, elle renforce le sentiment d’appartenance de ceux qui savent. Depuis 11 ans, à chaque fin d’événement, des participants viennent me voir en disant : ‘Hervé, mais qu’est-ce que j’étais con. J’entendais que c’était potache, mais derrière le décorum, la puissance business est incroyable.’ Au début, les critiques me minaient. Aujourd’hui, je sais que si je suis détesté par certains, c’est souvent un symptôme de mon succès. C’est devenu une force.
Les piliers de l’entrepreneur : au-delà de la résilience, la structure
L’optimisme et la capacité à gérer les crises sont essentiels, mais ne suffisent pas. Pour construire une entreprise durable, il faut une structure, une méthode et une conscience aiguë de ses propres forces et faiblesses. Avec le temps, j’ai formalisé ma vision des compétences indispensables et, surtout, j’ai compris que ma plus grande fierté n’était pas d’avoir eu une bonne idée, mais d’avoir su m’entourer de gens exceptionnels pour la concrétiser et partager le succès avec eux.
Les trois compétences clés : le triptyque Commercial, Marketing et Gestion
Je suis convaincu qu’un entrepreneur doit posséder trois qualités fondamentales. S’il lui en manque une, il doit impérativement s’associer ou recruter pour la compenser. La première, c’est la qualité commerciale : la détermination, l’énergie, la ‘gnac’ pour vendre son projet. Sans ça, la meilleure idée du monde reste dans un garage. La deuxième, c’est le marketing et la vision produit : la capacité à concevoir une offre pertinente, à la faire évoluer, à comprendre son marché. La troisième, souvent la moins glamour, c’est la gestion : le suivi financier, administratif, budgétaire. C’est ce qui ancre l’entreprise dans la réalité.
J’ai eu la chance d’avoir naturellement les deux premières. Je sais concevoir un produit et le vendre. Mais pour la troisième, c’est une autre histoire. ‘Je ne confonds pas un encaissement et un chiffre d’affaires, un bénéfice et une marge brute, mais c’est pas la meilleure partie de ma journée.’ Conscient de cette faiblesse, j’ai toujours cherché à la combler. Au début, de manière anecdotique, en recrutant un ‘papi compta’ de 73 ans, inspiré du film ‘Le Stagiaire’. Puis de manière plus structurée. Reconnaître ce qu’on ne sait pas faire est une force, pas une faiblesse. C’est la première étape pour construire une équipe complémentaire et performante.
L’entourage, ce multiplicateur de force : savoir déléguer et partager le succès
Mon idée a été le point de départ, mais ce sont mes collaborateurs qui l’ont transformée en une entreprise solide. On dit souvent qu’il faut recruter des gens meilleurs que soi. C’est une vérité absolue. Je pense à Camille, arrivée comme stagiaire il y a 10 ans, aujourd’hui directrice et associée, qui gère toute la logistique opérationnelle, un domaine où je suis notoirement nul. Je pense à Vincent, arrivé en alternance, aujourd’hui directeur commercial associé. Ils ont grandi avec l’entreprise et l’ont fait grandir. Ma réussite est indissociable de la leur.
C’est pourquoi, en 2019, lors de l’entrée d’un fonds d’investissement à notre capital, ma plus grande fierté a été de partager les fruits de cette croissance. Plutôt que de réserver un ‘management package’ à 5 ou 6 cadres, j’ai insisté pour l’élargir à 42 personnes. ‘Ces 42 personnes ont misé des tickets entre 1000 et 15000 € et ils ont démultiplié significativement ses sommes.’ Voir des collaborateurs qui ont cru en l’aventure pouvoir s’acheter un appartement ou mettre leurs enfants à l’abri grâce à leur travail est une récompense bien plus grande qu’un simple bilan financier. Un entrepreneur ne bâtit rien seul. Il est un chef d’orchestre, et sa plus belle partition est celle jouée par une équipe talentueuse, engagée et récompensée à sa juste valeur.
Conclusion : Embrassez vos galères, elles sont votre plus grande force
Si je devais résumer plus d’une décennie d’entrepreneuriat en une seule phrase, ce serait celle-ci : chaque galère est une leçon déguisée. Mon parcours avec Les Big Boss n’a pas été une ligne droite, mais un slalom permanent entre des obstacles imprévus. De ma chute de ski à l’hôpital le jour du lancement, à la gestion d’une crise sanitaire mondiale, en passant par les critiques acerbes et les deals qui capotent à la dernière minute, chaque épreuve m’a rendu plus fort, plus agile et, paradoxalement, plus optimiste.
La résilience n’est pas une option, c’est le système d’exploitation de l’entrepreneur. C’est cette capacité à voir une opportunité de réinvention quand d’autres voient un désastre, à garder son sang-froid quand tout pousse à la panique, et à transformer la pression en énergie créatrice. Mais cette force intérieure ne vaut rien sans les deux autres piliers : la lucidité sur ses propres compétences et la capacité à s’entourer d’une équipe qui vous complète et vous élève. Le succès n’est jamais solitaire, il est le fruit d’une intelligence collective et d’une aventure humaine partagée.
Alors, à tous ceux qui entreprennent ou rêvent de le faire, n’ayez pas peur des galères. Accueillez-les. Elles sont la preuve que vous êtes en mouvement, que vous prenez des risques, que vous êtes en vie. Chaque problème résolu est une brique de plus à l’édifice de votre expérience et de votre entreprise. Votre plus grande histoire ne sera pas celle de vos succès, mais celle de toutes les fois où vous êtes tombé et où vous avez trouvé la force de vous relever, avec le sourire.
Questions fréquentes sur les galères d’entrepreneur
1. Quelles sont les trois qualités indispensables pour un entrepreneur selon Hervé Bloch ?
Pour réussir, un entrepreneur doit maîtriser un triptyque de compétences. La première est la dimension commerciale, qui inclut la détermination et l’énergie pour vendre son projet. La deuxième est la vision marketing et produit, soit la capacité à concevoir une offre pertinente et à la faire évoluer. Enfin, la troisième est la gestion administrative et financière, qui assure la stabilité et la pérennité de l’entreprise. Il est rare qu’une seule personne excelle dans les trois domaines, d’où l’importance de bien s’entourer pour combler ses propres lacunes.
‘La première qualité indéniable, c’est la qualité commerciale, la détermination, l’énergie, la gnac. La deuxième, c’est le marketing, le produit, la vision. Et puis le troisième, c’est la gestion, l’administratif, le suivi financier, budgétaire. Très difficile d’avoir les trois.’
2. Comment Hervé Bloch a-t-il géré la crise sanitaire du COVID pour Les Big Boss ?
Face à l’arrêt brutal de l’événementiel physique, Hervé Bloch a adopté une stratégie d’adaptation radicale plutôt que d’attendre. Sentant la crise arriver, il a identifié et racheté une société spécialisée dans la digitalisation d’événements. Cette décision stratégique lui a permis de pivoter rapidement son modèle économique. En transformant la contrainte (impossibilité de se réunir) en opportunité (développement d’une offre virtuelle), Les Big Boss ont non seulement survécu à la crise, mais ont réalisé une de leurs meilleures années financières en 2020, démontrant une agilité et un sens de l’anticipation remarquables.
‘Moi j’avais encore 19 événements à exécuter, tout d’un coup, je rencontre une société qui peut digitaliser l’événement, je finis par les racheter. […] Il faut toujours voir dans une galère une opportunité.’
3. Pourquoi la marque ‘Les Big Boss’ est-elle considérée comme clivante et comment le gérer ?
La marque ‘Les Big Boss’ est clivante en raison de son approche décalée et fortement relationnelle du business, symbolisée par l’image de ‘faire des affaires en maillot de bain’. Cette identité forte crée des ambassadeurs passionnés mais aussi des critiques virulents, souvent parmi ceux qui n’ont jamais participé. Hervé Bloch gère cette situation en assumant pleinement son ADN tout en éduquant le marché. Sa stratégie consiste à inviter les sceptiques à tester le format avant de juger et à développer des formats plus statutaires pour une cible différente, prouvant qu’une marque peut être forte tout en étant flexible.
‘On essaie de gommer pour ces formats la marque Big Boss parce qu’elle est très connue mais elle est très clivante. […] Ils peuvent avoir aussi une image négative.’
4. Quelle est la plus grande leçon d’Hervé Bloch sur la gestion des imprévus ?
La plus grande leçon est de toujours rester optimiste et de considérer chaque imprévu, chaque ‘galère’, non pas comme un problème, mais comme une opportunité déguisée. Que ce soit une grève de train qui impose de trouver des avions, ou une ‘suggestion’ gouvernementale qui mène à la création d’un centre de vaccination improvisé, l’approche reste la même. Il faut cultiver un état d’esprit qui voit le ‘verre à moitié plein’ et qui transforme le stress de la crise en énergie pour trouver des solutions créatives et audacieuses. La résilience n’est pas passive ; elle est active et opportuniste.
‘Moi je j’apprends à mes filles le verre à moitié plein et de voir un moitié vide. Il faut toujours avoir le verre à moitié plein. C’est-à-dire que en gros bien sûr qu’il y a des galères, mais on a eu des réussites de dingue.’
5. Comment transformer les critiques et les ‘qu’en-dira-t-on’ en une force pour son entreprise ?
Hervé Bloch a appris que les critiques, surtout lorsqu’elles émanent de personnes qui ne connaissent pas le produit, peuvent devenir un indicateur de notoriété et de succès. Plutôt que de les subir, il les utilise comme un outil. D’une part, il les déconstruit en confrontant les critiques à la réalité de l’expérience. D’autre part, il comprend que le fait d’être détesté par certains renforce la communauté de ceux qui aiment la marque. Finalement, les critiques deviennent une force car elles génèrent de la conversation et solidifient le positionnement unique de l’entreprise sur son marché.
‘J’ai plein de gens qui me détestent. Et au début, ça me minait. […] Et finalement ça devient une force en fait parce que si ils me détestent, c’est qu’ils se détestent eux et ils détestent eux leur capacité à pas faire ce que moi je fais.’
6. Quel rôle joue l’équipe dans le succès d’une entreprise comme Les Big Boss ?
L’équipe n’est pas un simple soutien, mais un véritable multiplicateur de force. Le succès des Big Boss repose sur la capacité d’Hervé Bloch à avoir identifié ses faiblesses et à s’être entouré de collaborateurs clés, meilleurs que lui dans des domaines spécifiques comme la logistique ou le développement commercial. Plus important encore, il a transformé cette relation en une aventure collective en partageant le succès financier via un ‘management package’ élargi. Cette approche crée une loyauté et un alignement profonds, faisant de l’équipe le pilier le plus solide de l’entreprise.
‘J’ai surtout eu des collaborateurs. […] De l’avoir quand même à mes côtés dès le début pour que elle prenne tous ces sujets-là et que moi je me concentre sur les sujets business, […] c’était quand même une grande force.’
7. Faut-il toujours écouter ses clients, même quand leur avis va contre son instinct ?
L’écoute des clients est cruciale, mais l’entrepreneur doit savoir la pondérer avec sa vision stratégique. Hervé Bloch a fait face à cette situation lorsqu’il a décidé de modifier le format de la Winter Edition pour ajouter plus de rendez-vous business, contre l’avis de certains participants et sponsors. Il a maintenu sa décision car il répondait à un besoin majoritaire et à une évolution du marché, même si cela frustrait une minorité. La leçon est qu’il faut écouter les retours pour comprendre les besoins, mais la décision finale doit servir la vision à long terme et l’intérêt du plus grand nombre.
‘C’est pas que j’avais pas compris [mon format], c’est qu’il fallait que je réponde à la majorité des potentiels clients pour satisfaire tout le monde.’
