Les galères d’Hervé Bloch : Comment le créateur des Big Boss a transformé chaque obstacle en tremplin
L’entrepreneuriat est souvent dépeint comme une aventure exaltante, une épopée moderne où des visionnaires bâtissent des empires à partir d’une simple idée. On parle de levées de fonds, de croissance fulgurante, de ‘success stories’ qui font la une. Mais derrière ce vernis brillant se cache une réalité bien plus brute, plus viscérale, que seuls ceux qui l’ont vécue connaissent vraiment : la réalité des galères. Des galères permanentes, imprévisibles, parfois violentes, qui peuvent anéantir un projet en quelques heures. C’est cette facette, sans filtre et sans langue de bois, qu’Hervé Bloch, le fondateur des Big Boss, a accepté de partager. Son parcours n’est pas une ligne droite vers le succès, mais plutôt un slalom géant entre les obstacles, où chaque porte manquée a ouvert un nouveau chemin.
Comment construit-on une marque emblématique dans l’événementiel, un secteur où le moindre imprévu peut tourner à la catastrophe ? Comment garde-t-on le cap quand une suggestion gouvernementale menace de faire s’écrouler des mois de travail, quand votre ex-femme tente de torpiller le deal de votre vie à la dernière minute, ou quand votre tout premier événement vous envoie directement à l’hôpital ? La réponse d’Hervé Bloch n’est pas une formule magique, mais un état d’esprit. Une capacité à voir dans chaque crise non pas une fin, mais une opportunité. Une résilience entrepreneuriale forgée dans le feu des problèmes les plus concrets et les plus stressants. Cet article n’est pas un simple récit de ses réussites. C’est une immersion profonde dans les coulisses de ses plus grandes galères, une masterclass sur l’art de retomber sur ses pattes, et la preuve que les plus belles histoires d’entreprise s’écrivent souvent dans l’adversité. Attachez vos ceintures, car comme il le dit lui-même :
‘Des galères, il y en a eu plein quand on fait de l’événementiel, on est en permanence avec des galères… chaque année, je peux t’en citer une.’
Naissance d’un empire : Quand la première galère finit à l’hôpital
Toute grande aventure entrepreneuriale commence par un saut dans le vide, une prise de risque qui sépare le rêveur de l’acteur. Pour Hervé Bloch, ce saut a eu lieu après douze années passées dans le digital, chez des géants comme IBM ou des acteurs reconnus comme Emailvision. Fort d’un réseau solide et d’une expertise pointue, l’envie de capitaliser sur son propre projet était devenue une évidence. L’idée initiale était simple, presque ‘alimentaire’ : faire de l’apport d’affaires. Mettre en relation des décideurs qu’il connaissait avec des prestataires de confiance. Mais une étincelle a rapidement transformé cette activité pragmatique en un concept révolutionnaire.
‘Je me suis dit quand je mets en relation un décideur et un prestataire, il y a une chance sur trois pour que ça signe, bah si j’en mets 200… 3 jours dans un week-end au ski, peut-être que je vais peut-être pas avoir les mêmes stats mais je peux avoir en tout cas une multiplication de business et c’est comme ça que s’est façonné en moi les Big Boss.’
Le concept était né : industrialiser le networking en le sortant des salons aseptisés pour le plonger dans un cadre convivial et décontracté. Mais entre l’idée et sa réalisation, le chemin est pavé de galères. La première, et non des moindres, fut financière et logistique. Pour garantir une expérience unique, il fallait privatiser un hôtel en début de saison, ce qui signifiait acheter toutes les chambres, que les participants viennent ou non. Un pari audacieux.
‘Mon partenaire logistique me dit : ‘Bonne nouvelle, je t’ai trouvé un hôtel, 150 chambres. Par contre si vous êtes que 120, tu paieras les 150 parce qu’on fait ouvrir l’hôtel pour toi’.’
Le jour J, l’événement n’était pas rentable. Le modèle économique reposait en grande partie sur un pourcentage des contrats signés post-événement. Hervé Bloch était donc en déficit, pariant sur l’avenir. Mais la galère la plus marquante de cette première édition fut personnelle et spectaculaire. Une chute de ski l’envoie directement à l’hôpital. On pourrait imaginer la panique, l’abandon. Pour lui, ce fut le premier test de sa détermination. L’anecdote est devenue une légende fondatrice : réanimé, il a fait rapatrier les bus de l’organisation pour le récupérer à l’hôpital de Moûtiers et repartir avec tout le monde. Cet acte symbolise l’ADN même des Big Boss : quoi qu’il arrive, le show continue. Cette première édition, déficitaire le jour de sa clôture et marquée par un accident personnel, aurait pu signer la fin du projet. Mais elle a posé les fondations d’une résilience à toute épreuve et a finalement été rentabilisée grâce à des contrats conséquents signés dans les mois suivants, prouvant la pertinence du modèle.
Maîtriser le chaos : Leçons de gestion de crise, de Castex au vaccinodrome improvisé
Si la première galère a testé la détermination personnelle d’Hervé Bloch, les années suivantes ont testé sa capacité à naviguer en pleine tempête. L’événementiel est un secteur perpétuellement sur le fil du rasoir, où des facteurs externes peuvent anéantir des mois de préparation. Grèves, crises climatiques, pandémies… la liste est longue. Mais l’épisode le plus révélateur de sa méthode de gestion de crise reste sans doute celui de décembre 2021. Le contexte : à cinq jours d’une ‘Winter Edition’ réunissant 600 personnes, le Premier ministre Jean Castex ‘suggère’ aux Français d’annuler leurs repas de fin d’année. Ce n’est pas une interdiction, mais une simple suggestion. Une nuance sémantique aux conséquences financières potentiellement dévastatrices.
La ‘suggestion’ qui valait des millions : Décider quand tout le monde doute
Le piège était redoutable. Comme il l’explique :
‘C’était pas une interdiction gouvernementale, parce que là il y a des cas de force majeure et du coup je suis remboursé. Ah non, c’était une suggestion.’
Dix minutes après l’annonce, la directrice événementielle du Club Med l’appelle, le contrat est dû. La pression est maximale. L’instinct de beaucoup aurait été de limiter la casse, d’annuler. La méthode Bloch a été différente : rationnelle, rapide et data-driven. Il lance une réunion de crise et prend une décision contre-intuitive : au lieu d’attendre et d’espérer, ses équipes appellent immédiatement chaque participant. L’objectif est double : obtenir une visibilité claire sur le taux de participation et maintenir le ratio crucial entre décideurs et prestataires.
‘Toutes les heures j’avais des statistiques et je voyais on appelait bonjour, tu as entendu Castex, tu viens, tu viens pas. Et on avait à peu près 73-74% de gens qui confirmaient leur venue.’
Face à ces chiffres, et malgré l’incertitude ambiante, il décide de maintenir l’événement. Un choix courageux qui démontre une leçon clé de sa gestion de crise : ne jamais subir, mais agir. Transformer l’incertitude en données exploitables pour prendre une décision éclairée, même sous une pression immense.
Transformer une contrainte en opportunité : L’incroyable histoire du vaccinodrome
Maintenir l’événement était déjà un exploit. Mais Hervé Bloch va plus loin. Il décide de transformer cette situation anxiogène en une opportunité de renforcer le lien avec sa communauté. Son idée : remercier les participants qui ont bravé les ‘suggestions’ en organisant un vaccinodrome sur place pour leur troisième dose. Une idée folle, logistiquement cauchemardesque à mettre en place en moins de 48 heures. Il fallait une autorisation du Club Med, des doses de vaccin alors en pleine pénurie, des vaccinateurs et, surtout, un médecin responsable.
‘Il manquait le médecin. Et moi, je pouvais pas acheter les doses parce que je suis pas médecin.’
La veille de l’événement, la situation est bloquée. C’est là que la magie du réseau et la persévérance paient. Un collaborateur se souvient que son beau-père est ophtalmologue. L’appel est passé, le médecin accepte de superviser l’opération. En un week-end, 189 personnes sont vaccinées. Cette anecdote illustre parfaitement sa philosophie : face à un problème, non seulement trouver une solution, mais chercher comment en tirer un avantage, comment créer de la valeur et de l’émotion là où d’autres ne verraient qu’un obstacle. C’est cette capacité à transformer le plomb en or qui définit sa résilience entrepreneuriale.
Passer maître dans l’art de gérer les crises externes est une compétence essentielle. Mais le succès à long terme dépend aussi de la capacité à naviguer dans des eaux tout aussi troubles : celles de l’image de marque et de la perception publique. Comment construire une identité forte lorsque celle-ci est volontairement clivante et attire autant d’ambassadeurs passionnés que de détracteurs virulents ?
‘Les Big Boss, c’est n’importe quoi’ : Construire une marque clivante et en faire une force
Dans le monde policé du business, Les Big Boss a toujours fait figure d’ovni. L’idée de ‘faire du business en maillot de bain’ ou ‘en chasse-neige’ a de quoi faire grincer des dents les adeptes des formats conventionnels. Cette image, à la fois potache et ultra-efficace, est la plus grande force de la marque, mais aussi sa plus grande source de critiques. Hervé Bloch en a pleinement conscience et, au lieu de combattre cette perception, il a appris à la retourner à son avantage. Une anecdote particulièrement savoureuse illustre sa méthode. Lors d’une soirée, il surprend une conversation où un individu critique violemment son concept.
‘La personne dit : ‘Non mais les Big Boss c’est n’importe quoi, faire du business en maillot de bain, en chasse-neige, non mais c’est ridicule’.’
Au lieu de se vexer, il écoute les deux autres personnes défendre le format avec ferveur. Puis, il confronte le détracteur et découvre, grâce à sa ‘bonne mémoire photogénique’, que ce dernier n’est jamais venu à ses événements. Sa réponse est un coup de maître :
‘Ce que je te propose c’est que je t’invite au prochain. Donc viens, déteste et critique. Mais là tant que tu es pas venu, c’est juste les on-dira-t-on.’
L’épreuve du miroir : Comprendre pourquoi votre marque dérange
Cette histoire révèle une prise de conscience fondamentale pour tout entrepreneur qui bâtit une marque forte : les critiques les plus virulentes viennent souvent de ceux qui ne connaissent pas le produit. Plus profondément, Hervé Bloch a compris que cette critique était le reflet d’une dissonance chez ses détracteurs.
‘Plus ça fonctionne et plus ils me détestent. Et finalement ça devient une force en fait. Parce que s’ils me détestent, c’est qu’ils se détestent eux et ils détestent eux leur capacité à pas faire ce que moi je fais.’
Accepter d’être clivant, c’est accepter de ne pas plaire à tout le monde. C’est un filtre naturel qui attire les personnes en phase avec vos valeurs et repousse les autres. Pour Les Big Boss, le côté ‘relationnel’ et ‘émotionnel’ est assumé. Ceux qui cherchent un format plus statutaire ne s’y retrouveront pas, et ce n’est pas un problème. Cette lucidité permet de ne pas gaspiller d’énergie à convaincre les sceptiques, mais de se concentrer sur ceux qui partagent la même vision du business.
De ‘Les Big Boss font du ski’ à une institution : L’évolution stratégique de la marque
Cependant, être clivant ne signifie pas être rigide. Conscient que l’image ‘potache’ des débuts pouvait devenir un frein à la croissance, Hervé Bloch a su faire évoluer sa marque avec une grande intelligence stratégique. Le nom initial, ‘Les Big Boss font du ski’, hommage aux ‘Bronzés’, a été progressivement ‘corporatisé’ en ‘Winter Edition’ et ‘Summer Edition’. Le logo lui-même a été adouci, passant d’une police jaune et grossière à une fonte plus sobre et institutionnelle. Plus récemment, il a même créé des formats délibérément plus statutaires, en gommant parfois la marque Big Boss pour attirer un public qui aurait pu être rebuté.
‘On a créé des formats plus statutaires… pour ces gens-là, ils ont pas trop envie d’entendre les Big Boss parce qu’ils peuvent avoir aussi une image négative.’
C’est là toute la subtilité de sa stratégie : il ne renie pas l’ADN de sa marque, mais il crée des portes d’entrée différentes pour différents types de clients. Il a compris que pour durer, une marque doit savoir s’adapter, écouter son marché et même parfois mettre son ego de côté pour répondre à de nouveaux besoins, sans jamais perdre son âme.
Le dilemme du capitaine : Faut-il écouter son équipage ou son instinct ?
La gestion d’une entreprise est un exercice d’équilibriste constant entre l’écoute de ses clients et la fidélité à sa propre vision. Hervé Bloch a été confronté à ce dilemme à de multiples reprises, mais une décision en particulier illustre parfaitement le courage nécessaire pour réformer une formule qui gagne, même contre l’avis de ses plus fidèles partisans. Pendant des années, les éditions d’hiver des Big Boss fonctionnaient sur un modèle simple : networking formel le vendredi, et ski informel le samedi, un moment plébiscité par les ‘Winteristes’ pour créer des liens forts avec des prospects sur les pistes. Cependant, en analysant les retours, il a fait un constat chiffré : 70% des participants préféraient le format d’été, plus propice à la multiplication des contacts. Le ski, bien qu’adoré par une minorité influente, était perçu par beaucoup comme une perte de temps business s’ils tombaient sur un interlocuteur peu pertinent. Il a donc pris une décision radicale : déplacer la session de ski au samedi après-midi pour ajouter une matinée de rendez-vous business formels.
L’écoute active ne signifie pas l’obéissance aveugle
L’annonce a provoqué une levée de boucliers. Des décideurs influents sont venus le voir pour contester ce choix, arguant de la météo ou de la perte de l’esprit de l’événement. La réaction la plus virulente est venue d’un sponsor, un client fidèle, qui lui a lancé :
‘Tu as rien compris à ton événement. Moi je fais beaucoup plus de business sur les pistes de ski que dans des rendez-vous complémentaires.’
La réponse d’Hervé Bloch est une leçon de stratégie et de connaissance client. Il ne nie pas la remarque de son interlocuteur, mais la contextualise :
‘Oui Gonaël, c’est vrai toi parce que toi tu as un excellent relationnel et pour 10-15% des commerciaux avec un très fort relationnel, tu as raison… Par contre pour la majorité des commerciaux… il fallait que je réponde à la majorité des potentiels clients.’
Cette décision montre qu’écouter sa communauté ne signifie pas céder à la minorité la plus bruyante. Il a su distinguer les besoins d’un segment de ‘super-communicants’ des attentes de la majorité silencieuse. Il a fait le pari de satisfaire le plus grand nombre pour pérenniser son modèle, quitte à frustrer quelques habitués. C’est un arbitrage difficile que tout entrepreneur doit être capable de faire : sacrifier une fonctionnalité adorée par quelques-uns pour améliorer l’expérience globale du plus grand nombre.
Le courage de réformer une formule qui gagne
Ce qui est fascinant dans cette anecdote, c’est la confiance inébranlable d’Hervé Bloch en sa vision. Il n’a pas seulement eu une intuition, il a analysé les comportements, compris les frustrations et identifié une tendance de fond dans l’évolution du métier de commercial, ‘plus post growth hacking’. Il ne s’est pas contenté de dire ‘faites-moi confiance’, il a expliqué sa démarche, sa compréhension du marché. C’est une démonstration de leadership. Un leader ne se contente pas de suivre les sondages de satisfaction. Il anticipe les besoins, éduque son marché et prend des risques calculés pour faire évoluer son produit. La leçon ici est claire : l’instinct d’un entrepreneur, lorsqu’il est nourri par une écoute fine des signaux faibles et une analyse profonde du marché, doit parfois l’emporter sur les retours à chaud. C’est ce courage de trancher, même face à l’incompréhension, qui permet à une entreprise de ne pas se reposer sur ses lauriers et de continuer à innover.
Un capitaine visionnaire, même le plus courageux, n’est rien sans un équipage solide pour manœuvrer le navire dans la tempête. La capacité à prendre les bonnes décisions stratégiques est une chose, mais la réussite repose ultimement sur les personnes qui les exécutent au quotidien. Comment s’entourer des bonnes compétences et, plus important encore, comment les transformer en une force collective loyale et engagée ?
Les 3 qualités de l’entrepreneur (et celle que l’on oublie toujours)
Après des années à observer, conseiller et connecter des centaines d’entrepreneurs, Hervé Bloch a développé une grille de lecture très claire des compétences fondamentales nécessaires pour réussir. Selon lui, un entrepreneur doit idéalement posséder trois qualités cardinales. S’il en manque une, il doit impérativement s’associer pour combler cette lacune. C’est un triptyque qui agit comme une véritable fondation pour toute entreprise viable.
Le triptyque indispensable : Commercial, Marketing et Gestion
La première qualité, sans surprise, est la fibre commerciale. Ce qu’il appelle ‘la détermination, l’énergie, la gnac’. C’est la capacité à vendre sa vision, à convaincre les premiers clients, à ne jamais rien lâcher. La deuxième est la dimension marketing et produit : la vision, la capacité à concevoir une offre pertinente, à comprendre son marché. La troisième, souvent le parent pauvre chez les créatifs et les commerciaux, est la gestion : le suivi administratif, financier et budgétaire.
‘Très difficile d’avoir les trois. Moi j’ai eu la chance d’avoir les deux premiers, ce qui est assez rare aussi… Et moi j’ai vu des tas de fois des gens monter des boîtes, c’était deux commerciaux mais qui avaient pas de produit ou deux marketers qui savaient pas comment le distribuer.’
Avec une grande lucidité, il admet ne pas exceller dans le troisième domaine. Cette auto-analyse est cruciale. Plutôt que de s’obstiner, il a su trouver des solutions, comme l’anecdote amusante du ‘papi de compta’ de 73 ans inspiré du film ‘Le Stagiaire’ pour gérer les débuts administratifs de l’entreprise. Reconnaître ses faiblesses est la première étape pour les transformer en force en s’entourant des bonnes personnes.
Le quatrième pilier secret : L’art de s’entourer et de partager le gâteau
Au-delà de ce triptyque de compétences, Hervé Bloch révèle un quatrième pilier, peut-être le plus important : les gens. Il le dit humblement :
‘Moi j’ai une très bonne idée hein, c’est vrai. Mais j’ai surtout eu des collaborateurs.’
Le succès des Big Boss n’est pas celui d’un seul homme, mais celui d’une équipe construite dans la durée. Il cite l’exemple de Camille Dumont, arrivée comme stagiaire il y a dix ans et devenue aujourd’hui associée, ou de Vincent, passé d’alternant à directeur associé. Il a su identifier des potentiels, leur faire confiance et les faire grandir avec l’entreprise. Il a compris qu’il fallait déléguer les domaines où il n’était pas le meilleur, comme la logistique ou les opérations, pour se concentrer sur ses propres forces.
‘De l’avoir quand même à mes côtés dès le début pour que elle prenne tous ces sujets-là et que moi je me concentre sur les sujets business, animation communauté et cetera, c’était quand même une grande force.’
Mais la plus grande preuve de cette philosophie est sa décision, lors de l’entrée d’un fonds d’investissement, de ne pas se limiter à un ‘management package’ pour quelques cadres. Il a ‘tordu le système’ pour l’élargir à 42 collaborateurs, leur permettant de multiplier significativement leur investissement initial. Cet acte n’est pas anodin. C’est la reconnaissance ultime que la valeur d’une entreprise réside dans son capital humain. En partageant le succès financier, il a créé une loyauté et un engagement bien plus puissants que n’importe quel salaire.
Conclusion : Le verre à moitié plein comme boussole
Le parcours d’Hervé Bloch est une véritable odyssée entrepreneuriale, un rappel puissant que le chemin vers le succès est rarement celui que l’on imagine. Loin des récits édulcorés, son témoignage nous plonge au cœur de la machine, là où les décisions se prennent dans l’urgence, où le stress est permanent et où chaque jour apporte son lot de ‘galères’. Pourtant, ce qui ressort de chaque anecdote, qu’elle soit dramatique, stressante ou personnelle, c’est un optimisme inébranlable, une capacité presque surhumaine à voir le verre à moitié plein.
Les leçons sont nombreuses. Nous avons appris qu’une crise n’est pas un mur, mais une porte dérobée vers l’innovation. Que bâtir une marque clivante est une stratégie viable si l’on a le courage de l’assumer et d’en faire une force. Que l’instinct d’un leader, éclairé par la data et l’écoute, doit parfois prévaloir sur le consensus. Et surtout, que la plus grande des réussites est de savoir s’entourer, de reconnaître ses faiblesses et de partager les fruits de la croissance avec ceux qui ont combattu à vos côtés. Comme il le dit si bien en parlant de sa philosophie de vie :
‘Moi j’apprends à mes filles le verre à moitié plein et le verre à moitié vide. Il faut toujours avoir le verre à moitié plein.’
Finalement, l’histoire d’Hervé Bloch et des Big Boss n’est pas seulement celle d’une réussite dans l’événementiel. C’est une inspiration pour tous les entrepreneurs, actuels ou en devenir. Elle nous enseigne que la résilience n’est pas une qualité innée, mais un muscle qui se renforce à chaque obstacle surmonté. Elle nous rappelle que derrière chaque problème se cache une opportunité, et que la plus grande des galères peut devenir le fondement de la plus belle des victoires. Alors la prochaine fois que vous ferez face à un mur, demandez-vous non pas ‘comment vais-je m’en sortir ?’, mais plutôt : ‘quelle magnifique opportunité se cache derrière cette nouvelle galère ?’.
Foire aux questions (FAQ)
1. Quelle est la première qualité indispensable pour un entrepreneur selon Hervé Bloch ?
Pour Hervé Bloch, la qualité la plus essentielle est la fibre commerciale, qu’il résume par ‘la détermination, l’énergie, la gnac’. C’est cette force motrice qui permet de vendre sa vision, de convaincre ses premiers clients et de ne jamais baisser les bras face aux difficultés. Il la place au sommet de son triptyque de compétences, avant même la vision produit/marketing et la gestion financière. Sans cette capacité à aller chercher le business et à incarner son projet avec une énergie sans faille, même la meilleure idée du monde risque de rester lettre morte.
‘La première qualité indéniable, vous me voyez venir, c’est la qualité commerciale, la détermination, l’énergie, la gnac et cetera.’
2. Comment Hervé Bloch a-t-il géré la crise du Covid pour son entreprise événementielle ?
Face à la crise du Covid qui a mis à l’arrêt tout le secteur de l’événementiel, Hervé Bloch a réagi avec une rapidité et une agilité remarquables. Plutôt que de subir la situation, il a immédiatement cherché des solutions pour pivoter. Il a identifié une société capable de digitaliser ses événements et a fini par la racheter, intégrant ainsi une nouvelle compétence clé au sein de son entreprise. Cette stratégie offensive lui a permis non seulement de survivre, mais de réaliser une excellente année 2020 en termes de résultats financiers, lui valant le surnom de ‘lion de l’événementiel’.
‘Le Covid, le Covid c’est quand même un truc de dingue… Moi j’avais encore 19 événements à exécuter. Tout d’un coup je rencontre une société qui peut digitaliser l’événement, je finis par les racheter. Voilà, c’est maintenant mes partenaires.’
3. Comment transformer les critiques négatives sur sa marque en une force ?
Hervé Bloch explique que les critiques, surtout lorsqu’elles viennent de personnes qui ne connaissent pas son produit, peuvent devenir une source de motivation. Il a réalisé que le caractère clivant de sa marque ‘Les Big Boss’ était en réalité un atout. Au lieu de se laisser miner par les détracteurs, il a adopté une nouvelle perspective : leur haine est souvent le reflet de leur propre incapacité à oser. Cette prise de conscience transforme le venin en carburant. Une marque qui ne laisse personne indifférent est une marque qui existe fortement.
‘Au début ça me minait… Et finalement ça devient une force en fait. Parce que si ils me détestent, c’est qu’ils se détestent eux et ils détestent eux leur capacité à pas faire ce que moi je fais.’
4. Faut-il toujours écouter ses clients et ses équipes quand on est entrepreneur ?
Non, et c’est une leçon de leadership cruciale. Hervé Bloch démontre qu’il faut écouter attentivement, mais que la décision finale doit revenir au dirigeant et à sa vision globale. Lorsqu’il a modifié le format de sa ‘Winter Edition’ contre l’avis de clients et de décideurs influents, il l’a fait parce qu’il répondait à un besoin majoritaire et anticipait une évolution du marché. Il a su faire la part des choses entre les retours d’une minorité très vocale et les besoins de la majorité silencieuse, prouvant que l’écoute ne doit pas se transformer en obéissance aveugle.
‘Il fallait que je réponde à la majorité des potentiels clients pour satisfaire tout le monde.’
5. Comment Les Big Boss a-t-il commencé et quel était le risque initial ?
Les Big Boss a commencé par l’industrialisation d’une idée simple : l’apport d’affaires. Au lieu de mises en relation ponctuelles, Hervé Bloch a imaginé un événement de trois jours pour multiplier les opportunités de business dans un cadre convivial. Le risque initial était énorme. Pour la première édition, il a dû privatiser entièrement un hôtel, s’engageant à payer 150 chambres même s’il n’avait que 120 participants. Le jour de l’événement, le modèle n’était pas rentable, car il dépendait des commissions sur les contrats signés ultérieurement. C’était un véritable pari sur la pertinence de son concept.
‘Au jour de l’événement, c’était pas rentable mais dans les mois qui ont suivi, je me rappelle de deux gros deals qui ont pu nous faire passer le seuil de rentabilité.’
6. Quelle est l’erreur à ne pas commettre lorsqu’on s’associe pour créer une entreprise ?
Selon Hervé Bloch, l’erreur classique est de s’associer avec des profils similaires. Il a souvent vu des entreprises créées par deux commerciaux sans vision produit, ou deux experts marketing incapables de vendre. Le succès réside dans la complémentarité des compétences. Il identifie trois piliers : le commercial, le marketing/produit et la gestion. Un entrepreneur doit connaître ses forces et ses faiblesses et s’associer avec quelqu’un qui comble ses lacunes pour former une équipe dirigeante équilibrée et efficace.
‘Moi j’ai vu des tas de fois des des des gens monter des boîtes, c’était deux commerciaux mais qui avaient pas de produit ou deux marketers qui savaient pas comment comment le distribuer.’
7. Comment garder son optimisme face à une série de problèmes imprévus ?
La clé, pour Hervé Bloch, est de cultiver la philosophie du ‘verre à moitié plein’. Il considère que chaque galère, chaque épreuve, est une opportunité déguisée. Cette mentalité n’est pas de la naïveté, mais un choix conscient de se concentrer sur les solutions et les apprentissages plutôt que de s’effondrer sous le poids des problèmes. Des épreuves personnelles douloureuses, comme la perte de sa mère jeune, lui ont également forgé une force mentale qui lui permet de relativiser les défis professionnels et de toujours aller de l’avant.
‘Il faut toujours avoir le verre à moitié plein… il faut toujours voir dans une galère une opportunité et plutôt que de s’effondrer et cetera.’
8. Pourquoi est-il crucial de bien s’entourer et de partager le succès avec son équipe ?
Hervé Bloch insiste sur le fait que son succès n’est pas uniquement le sien. Il a su s’entourer dès le début de collaborateurs talentueux qui le complétaient, comme Camille pour la logistique. Il ne s’agit pas seulement de déléguer, mais de faire grandir les gens avec l’entreprise. Sa plus grande fierté est d’avoir permis à 42 de ses salariés de devenir actionnaires et de bénéficier directement de la croissance de la société. Cela crée une culture d’entreprise forte, une loyauté et un engagement qui sont, au final, le plus grand atout de l’entreprise.
‘Ma grande fierté, c’est qu’en 2019 quand le fond d’investissement est entré au capital… j’ai élargi à 42 personnes et je suis très fier que ces gens aient pu gagner plusieurs dizaines de milliers, plusieurs centaines de milliers d’euros.’
