De 2 à 20 millions d’euros en 4 ans : mon journal de bord pour survivre et réussir le marketing en hypercroissance
Passer de 20 à 400 employés. Faire grimper son ARR de 2 à 20 millions d’euros. Le tout en à peine quatre ans. Ces chiffres donnent le vertige. C’est le rêve de toute startup, cette fameuse ‘hypercroissance’ que tout le monde convoite. J’ai eu la chance de vivre cette aventure de l’intérieur en tant que premier et unique marketeur, puis en tant que CMO chez Partoo. C’est une expérience exaltante, une montée d’adrénaline permanente où l’on a l’impression d’être à bord d’une fusée. Mais une fusée, si elle n’est pas bien pilotée, peut aussi exploser en vol. Le marketing, dans ce contexte, est souvent le réacteur principal, mais aussi le cockpit où la pression est la plus forte.
La question qui m’a hanté pendant ces quatre années était simple : comment construire et structurer un département marketing capable non seulement de suivre, mais aussi d’alimenter une telle croissance ? Au début, on avance à l’instinct, on teste, on bricole. Mais très vite, le bricolage ne suffit plus. Le risque n’est pas seulement de stagner, mais de créer le chaos, d’épuiser ses équipes et de construire ce que j’appelle une ‘dette marketing’ colossale. C’est une dette invisible qui s’accumule lorsque vous privilégiez la vitesse à la solidité. Vous avancez, oui, mais sur des fondations fragiles, et un jour, tout menace de s’effondrer.
Dans les lignes qui suivent, je ne vais pas vous donner une formule magique. Je vais simplement partager mon parcours, avec une transparence totale. Je vais vous raconter mes plus grandes réussites, ces actions qui ont vraiment fait décoller la machine. Mais je vais surtout vous parler de mes erreurs, de ces leçons que j’ai apprises dans la douleur et qui, avec le recul, sont les plus précieuses. Car c’est là que se trouve la vraie valeur : comprendre ce qu’il ne faut pas faire pour pouvoir se concentrer sur l’essentiel. De la structuration de l’équipe au choix des outils, en passant par le déploiement international, voici mon retour d’expérience pour piloter le marketing d’une boîte en pleine ascension.
Le dilemme du recrutement : Faut-il miser sur des juniors passionnés ou des experts chevronnés ?
Toute stratégie, aussi brillante soit-elle, ne vaut rien sans les personnes pour l’exécuter. La force première d’une entreprise, ce sont ses salariés. C’est un truisme, mais en hypercroissance, cette vérité devient vitale. Quand je suis arrivé, j’étais seul. Le département marketing, c’était moi. Puis, avec l’accélération, la question de bâtir une équipe est devenue la priorité numéro un. J’ai donc fait ce que tout manager consciencieux ferait : j’ai demandé conseil à des homologues plus expérimentés. Leur message était unanime et clair : ‘il faut que tu recrutes des experts’. Le marketing est un domaine d’expertise. Pour chaque levier que tu identifies comme porteur – que ce soit le SEO, l’événementiel ou l’automation – il te faut une personne qui maîtrise son sujet sur le bout des doigts pour en extraire tout le potentiel.
Et pourtant, je n’ai pas suivi ce conseil. Du moins, pas au début. Mon excuse était le budget. Recruter des profils seniors coûte cher, et dans une startup, même en croissance, chaque euro est compté. J’ai donc opté pour une armée de talents juniors, des stagiaires en fin d’études ou des jeunes diplômés avec une année d’expérience maximum. Sur le papier, ça fonctionnait. Ils étaient brillants, motivés, et nous avons obtenu des résultats remarquables. Mais avec le recul, je peux le dire : c’était ma plus grande erreur stratégique.
Pourquoi ? Parce qu’en faisant cela, j’ai construit des fondations fragiles. Une équipe de juniors, même excellente, a besoin d’un encadrement constant, d’une formation poussée et d’une vision stratégique qu’elle ne possède pas encore. J’étais devenu le seul expert, le seul référent, et donc un goulot d’étranglement monumental. J’ai passé un temps infini à former, à corriger, à superviser l’opérationnel. Pendant ce temps, je ne prenais pas la hauteur nécessaire sur des sujets de fond. C’est ça, la dette marketing. On a eu un marketing très efficace à court terme, mais après quatre ans, on aurait dû être beaucoup plus haut. Comme je le confiais :
‘Au bout de 4 ans, tu te rends compte que tu as quand même créé une dette marketing. […] Je me dis merde, j’aurais dû voilà bâtir quelque chose de plus solide et pour ça c’était les experts’.
Mon autre erreur a été d’attendre beaucoup trop longtemps avant de recruter du middle management. Je me suis retrouvé avec sept ou huit personnes en management direct, toutes juniors. C’est la recette parfaite pour le burn-out. J’étais épuisé, et l’équipe manquait de relais de croissance internes. Si c’était à refaire, je me battrais bec et ongles avec mon CEO pour obtenir le budget nécessaire à l’embauche de deux ou trois experts dès la première phase d’accélération. Ces personnes n’auraient pas seulement apporté leur expertise technique, elles auraient aussi structuré leurs pôles respectifs, formé les plus jeunes et m’auraient libéré du temps pour me concentrer sur la stratégie. Le coût initial aurait été plus élevé, mais le gain de solidité et de scalabilité à long terme aurait été inestimable.
Structurer pour scaler : Comment les process et les OKR ont sauvé mon équipe (et ma santé mentale)
Avoir les bonnes personnes est une chose, mais les faire travailler ensemble de manière cohérente et efficace dans le tourbillon de l’hypercroissance en est une autre. Quand vous passez de 20 à 300 personnes, le plus grand danger est la dispersion. Les idées fusent de partout, les sollicitations des autres départements se multiplient, et si vous n’avez pas un cadre solide, votre équipe marketing se transforme en une agence de communication interne qui répond à l’urgence plutôt que de construire une stratégie. Pour éviter cet écueil, nous avons mis en place deux piliers fondamentaux : le cadrage par les objectifs (OKR) et le cadrage par l’exécution (process et playbooks).
Le cadrage par les objectifs : Mettre fin à la dispersion avec les OKR
Le chaos commence souvent par un manque d’alignement. L’équipe commerciale veut un salon, le produit veut promouvoir une nouvelle feature, et le CEO a lu un article sur TikTok. Sans une direction claire, tout semble prioritaire, et donc, rien ne l’est. C’est là que la méthodologie OKR (Objectives and Key Results) a été notre bouée de sauvetage. Le principe est simple : définir au niveau de l’entreprise un nombre très limité d’objectifs pour le trimestre. Chez nous, c’était clair :
‘On a max trois objectifs et quatre actions clés par objectif. Donc déjà ça ça donne un cadre, tu évites la dispersion’.
Cette clarté au niveau de la direction nous permettait ensuite de décliner nos propres OKR marketing. Cela ne remplaçait pas notre to-do list quotidienne, mais cela traçait une ligne directrice. C’était notre boussole. Quand une nouvelle idée arrivait, la première question était toujours : ‘Est-ce que cela sert l’un de nos OKR ?’. Si la réponse était non, l’idée était mise de côté. Cela nous a permis de dire ‘non’ de manière constructive et de rester concentrés sur ce qui avait un impact réel sur la croissance de l’entreprise. C’est un exercice de discipline essentiel, car la dispersion est, comme je le disais, ‘un peu le diable’ dans ces moments-là.
Les playbooks, ou l’art de cloner l’excellence
Une fois la direction claire, il faut s’assurer que l’exécution soit impeccable et homogène, surtout avec une équipe majoritairement junior. Je n’étais pas un grand fan de la documentation à outrance, mais j’ai vite compris que c’était une nécessité absolue pour scaler. Nous avons donc entrepris de tout ‘processiser’. Chaque action marketing récurrente, qu’il s’agisse d’organiser un webinar, de lancer une campagne d’emailing ou de préparer un salon, était documentée de A à Z. Mais attention, pas une simple checklist. De vrais playbooks.
‘Tout ça tu le documentes mais vraiment en mode pas à pas avec le côté tutoriel et le côté aussi best practice, rétroplanning… Tout était bien organisé dans Monday’.
Le résultat a été fabuleux. L’onboarding d’un nouveau membre de l’équipe est devenu incroyablement fluide. Au lieu de passer des heures à former quelqu’un, la conversation devenait : ‘Tiens, prends ce tuto, prends ce playbook et vas-y, fais ton premier webinar’. Cela garantissait un niveau de qualité constant, car les bonnes pratiques étaient intégrées au processus. Fini les petites erreurs qui se répètent et finissent par devenir de mauvaises habitudes. Tout était cadré. Cela peut sembler rigide, mais c’est cette structure qui nous a donné la liberté de nous concentrer sur la créativité et la stratégie, en sachant que les fondations de l’exécution étaient solides comme le roc.
La boîte à outils de l’hypercroissance : Moins, mais mieux
Qui dit marketing en croissance, dit souvent une course à l’armement technologique. On est bombardé d’offres pour des outils miracles qui promettent de tout révolutionner. C’est un piège dans lequel il est facile de tomber. Notre philosophie a évolué pour devenir : choisir des outils simples, efficaces, et surtout, les utiliser à 100% de leur potentiel avant de chercher ailleurs. La complexité n’est pas toujours synonyme de performance.
Pour le management et le suivi : Monday, la simplicité au service de la performance
Pour piloter l’équipe, suivre nos OKR et gérer nos projets, nous avons adopté Monday.com. À l’heure où beaucoup de startups ne jurent que par Notion, ce choix peut paraître plus conservateur. Pour moi, la force de Notion est aussi sa faiblesse : c’est un ‘grand fourre-tout’ où l’on peut vite se perdre. Nous avions besoin d’un outil qui allait droit au but.
‘Monday, je l’ai trouvé pour mon utilisation très simple, très direct, très efficace’.
Nous y centralisions tout : le suivi des OKR, les comptes-rendus de nos points hebdomadaires (one-to-one), et surtout, nos fameux playbooks sous forme de templates de projets. Pour organiser un salon, il suffisait de dupliquer le template et toutes les tâches, les délais et les responsables étaient déjà pré-configurés. Cette simplicité nous a permis d’être extrêmement agiles et de ne pas perdre de temps dans la gestion de l’outil lui-même.
Pour l’automatisation marketing : Hubspot, notre moteur de scaling progressif
Notre principal moteur de génération de leads reposait sur l’emailing. Au début, c’était très manuel. Mais quand une action fonctionne, la clé du scaling est l’automatisation. Nous avons donc investi dans Hubspot. L’erreur classique aurait été de vouloir utiliser toutes les fonctionnalités d’un coup, de créer des dizaines de workflows complexes et de se noyer. Nous avons adopté une approche beaucoup plus pragmatique et progressive. La première étape a été simple : dupliquer dans Hubspot ce qui fonctionnait déjà manuellement. Pas de chichis. Juste de l’efficacité. Ensuite, tous les huit mois environ, nous ajoutions une couche de sophistication : un scoring plus affiné, des scénarios de personnalisation plus poussés, etc. Nous avons fait grandir notre usage de l’outil en même temps que notre maturité. C’est crucial : l’outil doit s’adapter à votre stratégie, et non l’inverse.
Le piège du ‘sur-outillage’ : Savoir couper pour mieux avancer
L’enthousiasme de la croissance nous a aussi conduits à faire des erreurs. Nous nous sommes ‘sur-outillés’. On achète une licence pour un outil qui a l’air prometteur, on pense qu’il va nous faire gagner du temps, mais personne ne l’adopte vraiment. C’est une erreur que beaucoup de boîtes font. Au bout de six mois, il faut avoir le courage de se poser la question qui fâche :
‘Alors, quelqu’un a une analyse à me sortir qui l’utilise ? Ouais. OK, allez hop, on coupe’.
Abandonner un outil n’est pas un échec. C’est une décision saine. Cela signifie que soit nous n’étions pas assez matures pour en tirer parti, soit il ne répondait pas à un vrai besoin. Apprendre à couper les branches mortes est aussi important que de planter de nouvelles graines.
Moins d’initiatives, plus d’impact : L’art de scaler ce qui fonctionne déjà
En marketing, et surtout en startup, la tentation est grande de vouloir tester constamment de nouvelles choses, de lancer le dernier projet à la mode. C’est une course sans fin qui mène souvent à l’épuisement et à des résultats mitigés. J’ai appris une leçon fondamentale : avant de chercher à diversifier, il faut chercher à approfondir. Ma philosophie est devenue :
‘Plutôt que de lancer trop de nouveaux projets, déjà pose-toi la question de est-ce que ce que tu fais actuellement, tu penses avoir atteint le maximum de son potentiel ?’
Nous avons donc identifié deux leviers qui surperformaient et nous avons mis toute notre énergie à les scaler à l’extrême : les campagnes de nurturing et les webinars.
Le nurturing : Transformer une base de données dormante en machine à leads
Nous étions assis sur une mine d’or : près de 40 000 contacts dans notre CRM, issus de la prospection passée ou du scrapping. Avec des cycles de vente longs, allant de 3 mois à un an, laisser ces contacts dormir était un crime. Le nurturing s’est donc imposé comme une évidence. Au début, c’était artisanal. Puis, avec Hubspot, nous avons industrialisé le processus. Mais le ‘scaling’ ne s’est pas arrêté à l’outil. Nous avons segmenté notre base selon des critères de plus en plus fins, créé des workflows personnalisés pour chaque industrie, chaque persona, chaque étape du parcours client. Chaque contenu créé venait enrichir ces campagnes. C’est un travail de fond, moins glamour qu’un gros lancement, mais son impact sur la génération de pipe commercial a été colossal et constant.
Le webinar, notre arme de production de contenu massive
Les webinars ont explosé pendant le Covid, et nous avons surfé sur la vague. Mais contrairement à beaucoup, nous n’avons pas arrêté quand la tendance s’est tassée. Nous avons continué, car ça fonctionnait terriblement bien. Là encore, nous avons appliqué la logique de l’approfondissement. On a commencé par un webinar généraliste pour la France. Puis on a décliné par secteur d’activité, par niveau de maturité. Ensuite, on a dupliqué le modèle pour l’international, en regroupant des pays aux problématiques similaires. Mais la véritable clé du succès a été de considérer le webinar non pas comme un événement ponctuel, mais comme la pierre angulaire de notre stratégie de contenu.
‘Un webinar chez nous c’était scripté, ça faisait généralement 8 à 10 pages de Word en plus de la présentation. Et bah ça derrière, on en faisait un ebook de peut-être 15 pages bien designées. On en faisait 5 ou 6 articles, des postes LinkedIn, tu mettais ça dans tes campagnes de nurturing’.
Un seul effort de production de 90 minutes se transformait en des dizaines d’actifs marketing que nous diffusions pendant des mois. C’est ça, le vrai recyclage. Trop d’entreprises font l’erreur de communiquer massivement sur un contenu une seule fois, puis de passer au suivant. Il faut penser comme un média : marteler, répéter, décliner sous différents formats. Tout le monde ne consomme pas l’information de la même manière. En recyclant, nous maximisions nos chances de toucher notre audience, au bon moment, et sur le bon canal.
L’internationalisation sans se ruiner : Le pouvoir des talents locaux
L’expansion internationale est une étape grisante, mais aussi périlleuse. L’erreur la plus commune est de croire qu’il suffit de traduire son site web pour conquérir un nouveau marché. C’est une vision très parisienne des choses. Chaque pays a sa culture, ses codes, ses propres manières de faire du business. Pour réussir, il faut une compréhension locale profonde, et ça, aucune étude de marché ne peut le remplacer.
Notre approche a été pragmatique et lean. D’abord, l’équipe commerciale testait un pays pendant trois à six mois. Si une traction se confirmait, avec du pipe et des premières signatures, alors seulement, le marketing entrait en jeu. Notre première action était le ‘strict minimum’ : traduire le site et les contenus les plus pertinents, en se basant sur les premiers retours du terrain. Mais le véritable tournant a été notre stratégie de recrutement. Au lieu de chercher des profils seniors locaux hors de prix, nous avons massivement recruté des stagiaires. Mais pas n’importe lesquels.
Au début, j’ai recruté des bilingues français. Erreur. Ils étaient ‘trop français’, manquaient de la finesse culturelle nécessaire. J’ai donc changé de stratégie : recruter des natifs du pays cible, qui faisaient leurs études à Paris. Le fait qu’ils ne parlent pas forcément français n’était pas un problème. Le ROI a été, pour le dire simplement, fabuleux. Pour un coût modeste, nous avions des personnes qui apportaient une valeur inestimable.
‘C’est bête mais ils m’ont fait changer des emails sur le ton, un ton qui était trop formel, ils m’ont fait changer des horaires de webinars qui n’étaient pas adaptés pour le marché, ils m’ont dit ‘Tiens là en Inde, il y a cette fête là qui est vachement importante’’.
Ce sont des détails qui changent tout. Des choses auxquelles je n’aurais jamais pensé, et que même un commercial local, concentré sur ses objectifs, n’aurait pas forcément fait remonter. Ces stagiaires, qui ont pour la plupart été embauchés par la suite, ont créé un pont culturel essentiel. La relation avec les équipes de vente locales est devenue plus fluide, les campagnes plus pertinentes, et les résultats bien meilleurs. C’est la preuve qu’en marketing international, l’authenticité et la pertinence culturelle l’emportent toujours sur les gros budgets.
Conclusion : La leçon ultime de l’hypercroissance n’est pas celle que vous croyez
Rétrospectivement, cette aventure a été un accélérateur de carrière et d’apprentissage incroyable. Mais elle a aussi été d’une rare intensité. Comme je le disais, c’était ‘très fatiguant intellectuellement parce que ce que tu mets en place, ça tient 4 à 6 mois et il faut détruire pour reconstruire’. On n’est jamais dans sa zone de confort. On est constamment en train de bâtir, déconstruire, rebâtir plus grand, plus fort. C’est le prix à payer pour être dans la fusée.
Si je devais résumer les leçons clés, ce serait : bâtissez votre équipe sur des fondations solides avec des experts, cadrez le chaos avec des objectifs et des process clairs, et concentrez vos forces sur l’approfondissement de ce qui fonctionne déjà. Mais la leçon la plus importante que j’ai apprise se situe ailleurs. Elle concerne la solitude du manager. En tant que CMO, votre CEO est votre N+1, mais pas votre manager. Il ne vous formera pas, il n’aura pas toujours le temps de vous challenger sur des points marketing précis. Dans les moments de doute, face à une décision stratégique, on peut se sentir terriblement seul.
Ma plus grande aide, ma formation continue la plus précieuse, n’est venue ni d’un livre, ni d’un podcast, mais de mes pairs. J’ai rejoint une communauté Slack de CMO, ‘Tech Marketing Leaders’. Cet espace d’échange a été une révélation. Pouvoir poser une question, qu’elle soit très stratégique ou très opérationnelle, et recevoir les conseils de dizaines de personnes qui sont passées par là ou qui vivent la même chose, ça n’a pas de prix. C’est comme avoir une boule de cristal.
‘Quand on était 20 personnes […] la personne qui est allée devant à 50, elle sait de 50 à 100. Donc ces gens-là, ils voient dans le futur pour toi’.
Cette intelligence collective redonne confiance, challenge les certitudes et offre des raccourcis précieux. Alors, mon dernier conseil serait celui-ci : quelle que soit votre fonction, ne restez pas seul. Construisez votre réseau, parlez à vos pairs, partagez vos doutes et vos succès. Dans le marathon de l’hypercroissance, c’est le meilleur ravitaillement que vous puissiez trouver.
Foire Aux Questions (FAQ)
Quelle est la plus grande erreur à éviter lors de la structuration d’une équipe marketing en hypercroissance ?
L’erreur la plus critique est de céder à la facilité budgétaire en ne recrutant que des profils juniors ou des stagiaires. Bien que leur énergie soit précieuse, une équipe construite uniquement sur des talents peu expérimentés manque de fondations stratégiques et techniques solides. Cela conduit inévitablement à créer ce que j’appelle une ‘dette marketing’ : des processus fragiles, des expertises de surface et une charge de management et de formation énorme pour le leader de l’équipe. Il est primordial de se battre pour recruter quelques profils experts dès le début. Ils apporteront la structure, la vision et l’autonomie nécessaires pour que l’équipe puisse réellement scaler en qualité et en impact, au lieu de simplement grandir en taille.
‘J’aurais dû prendre les personnes expérimentées plus vite pour construire des vraies fondations. Parce qu’en fait […] au bout de 4 ans, tu te rends compte que tu as quand même créé une dette marketing.’
Comment les OKR peuvent-ils concrètement aider un département marketing à scaler ?
Les OKR (Objectives and Key Results) sont un outil anti-dispersion essentiel en hypercroissance. Concrètement, ils obligent la direction, puis chaque département, à se concentrer sur un maximum de trois objectifs prioritaires par trimestre. Pour une équipe marketing, cela crée une boussole claire. Au lieu de réagir à toutes les sollicitations internes, l’équipe peut évaluer chaque nouvelle idée ou demande à travers le prisme des OKR. Si une action ne sert pas directement un objectif clé, elle est dépriorisée. Cela permet de canaliser l’énergie et les ressources vers les projets à plus fort impact, d’aligner le marketing sur les objectifs globaux de l’entreprise et de justifier plus facilement le refus de projets non stratégiques, maintenant ainsi le cap dans la tempête.
‘Ça donne un cadre, tu évites la dispersion et à partir de là, tu peux dire à ton équipe voilà, on doit aller. On construit aussi nos propres OKR d’équipe. Ça ce sont les projets prioritaire qu’on va mettre en place.’
Faut-il automatiser le marketing dès le début dans une startup ?
Non, il ne faut pas automatiser pour automatiser. L’approche la plus saine est de commencer par des actions manuelles pour prouver qu’un concept fonctionne et génère des résultats. L’automatisation ne doit intervenir que dans un second temps, pour scaler ce qui a déjà fait ses preuves. Par exemple, nous avons commencé par des campagnes d’emailing manuelles. Une fois que nous avons vu que cela fonctionnait bien, nous avons obtenu le budget pour un outil comme Hubspot. Mais même là, notre approche a été progressive : d’abord dupliquer l’existant, puis ajouter des couches de complexité (scoring, personnalisation) au fur et à mesure de notre maturité. Automatiser trop tôt, c’est le risque de construire une usine à gaz pour des processus qui ne sont pas encore validés.
‘Quand tu scales, il faut automatiser des choses. Donc tu automatises les choses qui fonctionnent parce que en terme de réflexion stratégique, en terme de résultat, tu vois que ça ça marche. Donc là on est passé sur Hubspot.’
Comment maximiser le retour sur investissement d’un webinar ?
Pour maximiser le ROI d’un webinar, il faut cesser de le voir comme un événement unique et le considérer comme une brique de production de contenu. La clé est le recyclage systématique. Chez nous, chaque webinar était entièrement scripté. Ce script de 8 à 10 pages devenait la matière première pour créer une multitude d’autres contenus : un e-book designé, cinq à six articles de blog détaillant chaque partie, de nombreux posts LinkedIn avec des extraits clés, et des séquences pour nos campagnes de nurturing. Un seul effort de production alimentait ainsi notre calendrier éditorial pendant des semaines. C’est en déclinant le contenu sous différents formats qu’on s’assure de toucher une audience plus large, qui ne consomme pas forcément les contenus longs ou en direct.
‘Un webinar chez nous c’était scripté […] ça derrière, on en faisait un ebook […] On en faisait 5 six articles, des postes LinkedIn, tu mettais ça dans tes campagnes de nurturing et voilà tu avais bien et ton ton webinar.’
Quelle est la première étape pour lancer son marketing à l’international ?
La première étape n’est pas marketing, mais commerciale et pragmatique. Avant d’investir le moindre euro en marketing, il faut s’assurer qu’il existe une réelle adéquation produit-marché. Notre méthode consistait à laisser l’équipe commerciale ‘tester’ un pays pendant 3 à 6 mois. Si au bout de cette période, ils généraient du pipe et signaient les premiers clients, alors seulement le marketing intervenait. La première action marketing était alors minimale : traduire le site web et les quelques contenus jugés les plus pertinents par les commerciaux sur le terrain. L’étape suivante, et la plus cruciale, était de recruter un talent natif (même un stagiaire) pour apporter la compréhension culturelle indispensable à la réussite.
‘On testait un pays au niveau commercial. Souvent sur 3 mois. Et au bout de 3 mois, c’était un peu censé donner un un go go pour dire OK, j’ai vu de la pétence, un peu de traction […] Allez le marketing peut commencer à faire ce que j’appelle le strict minimum.’
Qu’est-ce que la ‘dette marketing’ et comment l’éviter ?
La ‘dette marketing’ est une conséquence directe de la priorisation de la vitesse sur la qualité et la solidité des fondations. Elle s’accumule lorsque l’on prend des raccourcis : recruter des juniors sans encadrement senior, lancer des campagnes sans processus clairs, ne pas documenter les savoir-faire, ou négliger des canaux de fond comme le SEO. À court terme, on peut avoir de bons résultats, mais à long terme, on se retrouve avec une structure fragile, difficile à scaler et qui nécessite un jour de tout remettre à plat, ce qui coûte cher en temps et en argent. Pour l’éviter, il faut investir dès le début dans des experts, prendre le temps de créer des processus et des playbooks robustes, et s’assurer que chaque brique de la stratégie marketing est construite pour durer.
‘Au bout de 4 ans, tu te rends compte que tu as quand même créé une dette marketing. […] On a eu un marketing très efficace […] Mais finalement après 4 ans, on aurait dû être beaucoup plus haut que ça.’
