Derrière le succès : mes galères d’entrepreneur, sans filtre et sans langue de bois
On idéalise souvent le parcours de l’entrepreneur. On voit les réussites, les levées de fonds, les couvertures de magazines. Mais on parle rarement du quotidien, de la solitude, du stress absolu et de ces moments où tout semble sur le point de s’effondrer. Je m’appelle Hervé Bloch, j’ai créé Les Big Boss il y a plus de onze ans, et je peux vous le dire : il n’y a pas une seule année sans sa galère. Et certaines sont, pour le dire poliment, épiques. Loin de l’image du succès fulgurant, mon histoire est pavée d’obstacles, de doutes et de décisions prises au bord du précipice. C’est une aventure où j’ai fini à l’hôpital dès le premier événement, où j’ai dû monter un ‘vaccinodrome’ en 24 heures pour sauver une édition en pleine crise sanitaire, et où un deal majeur a failli capoter la veille de la signature à cause d’une histoire personnelle. Pourquoi je vous raconte tout ça ? Parce que je suis convaincu que les vraies leçons ne se trouvent pas dans les succès, mais dans la manière dont on surmonte les épreuves. Ce n’est pas une question de chance, mais de mental, de résilience et d’une bonne dose d’optimisme. Dans les lignes qui suivent, je vais vous partager non pas la belle histoire, mais les coulisses, les moments de tension extrême et les apprentissages que j’ai tirés de chaque galère. Car c’est en affrontant ces tempêtes qu’on bâtit quelque chose de solide et qu’on se forge, en tant que leader et en tant qu’homme.
La première galère : quand le lancement rime avec hôpital et non-rentabilité
Le début d’une aventure entrepreneuriale est toujours un pari. Pour Les Big Boss, le concept était simple sur le papier : réunir des décideurs et des prestataires du digital dans un cadre informel pour générer du business. Mais l’exécution, c’était une autre histoire. On parle d’un business de l’œuf et de la poule : il me fallait des décideurs pour attirer les prestataires, et des prestataires pour que les décideurs viennent. Heureusement, après 12 ans dans le secteur, j’avais un carnet d’adresses. Mais un carnet d’adresses ne paie pas les factures. La première galère, avant même l’événement, a été purement financière et logistique. Il fallait prendre un risque immense.
‘Le premier risque que j’ai pris, c’est que comme c’était un weekend début décembre, les hôtels principaux sont fermés. Il faut les ouvrir pour nous. Et donc il faut les privatiser, donc il faut acheter toutes les chambres.’
Imaginez la pression. Mon partenaire logistique me trouve un hôtel de 150 chambres et me dit : ‘Hervé, si vous êtes que 120, tu paieras les 150’. Il n’y avait pas de plan B. C’était tout ou rien. J’ai engagé des sommes que je n’avais pas, en espérant que le concept séduise suffisamment de monde. Heureusement, nous avons été 189, ce qui a créé une autre galère : le manque de place ! J’ai dû demander aux gens de partager des chambres, trouver des studios Airbnb à la dernière minute… C’est ça, l’entrepreneuriat au début : une succession de problèmes à résoudre en temps réel. Mais le pire restait à venir. Le jour de l’événement, j’étais loin d’être rentable. Le modèle économique reposait sur un petit fixe payé par les prestataires et un pourcentage sur les contrats signés plus tard. Au moment T, les comptes étaient dans le rouge. Et pour couronner le tout, je me suis blessé. Et pas une petite blessure.
Du télésiège aux urgences : le baptême du feu
C’est une anecdote que beaucoup connaissent, mais qui résume bien l’état d’esprit nécessaire pour survivre. Lors de cette toute première édition, j’ai fait une mauvaise chute de ski. Résultat : direction l’hôpital de Moûtiers pour une réanimation. Vous pourriez penser que c’est la fin de l’histoire, l’échec cuisant. Mais même dans cette situation, ma seule obsession était l’événement. Tous les bus de l’organisation étaient déjà partis, et je devais trouver un moyen de rentrer. Ma réaction a été immédiate.
‘J’ai fait rapatrier les bus pour qu’ils viennent me chercher à l’hôpital où j’étais pour qu’ensuite je reparte avec tout le monde.’
Cet épisode, aussi douloureux soit-il, a été fondateur. Il a montré à tout le monde, et surtout à moi-même, ma détermination. Il n’y avait pas d’excuse. La mission devait continuer, quoi qu’il arrive. C’est cette mentalité qui a permis de transformer un événement déficitaire le jour J en un succès financier dans les mois qui ont suivi. Je me souviens de deux contrats majeurs, un à 800 000€ et un autre à 323 000€, sur lesquels nous avions 10%. C’est ce qui nous a permis de passer le seuil de rentabilité. Cette première galère m’a appris une leçon fondamentale : le succès immédiat est un mythe. Il faut construire un terreau, faire preuve de patience et avoir une foi inébranlable en sa vision, même quand tous les signaux sont au rouge et que vous gérez la logistique depuis un lit d’hôpital.
Naviguer en pleine tempête : l’art de gérer les crises imprévues
L’événementiel est un secteur où l’on est en permanence sur le fil du rasoir. On dépend des transports, de la météo, du contexte social et, comme nous l’avons tous appris, des pandémies mondiales. Chaque année apporte son lot de ‘galères sympathiques’. Mais il y a des moments où l’on passe à un niveau de stress absolu, où l’existence même de l’entreprise est en jeu. L’un de ces moments les plus intenses pour moi fut en décembre 2021, en pleine vague de Covid.
Le coup de théâtre gouvernemental : annuler ou maintenir ?
Le contexte était extrêmement tendu. Cinq jours avant notre Winter Edition avec 600 personnes, le Premier ministre Jean Castex prend la parole. Il ne décrète pas de confinement, il ne prend pas de mesure d’interdiction. Non, il ‘suggère’ aux Français de ne pas faire de repas de fin d’année. C’est le pire scénario possible pour un organisateur d’événements. Dix minutes après son discours, mon téléphone sonne. C’est la directrice de l’événementiel du Club Med. Sa question est simple et terrifiante : ‘Qu’est-ce qu’on fait ?’
‘Pour info malheureusement comme c’est pas une interdiction, moi je suis obligé de te facturer puisque moi on m’interdit pas de fermer. Donc on a un contrat.’
La situation était critique. Si j’annulais, je perdais des centaines de milliers d’euros, car ce n’était pas un cas de force majeure. Les assurances ne couvriraient rien. Si je maintenais, je risquais un fiasco total avec des participants qui annulent en masse, créant un déséquilibre fatal entre décideurs et prestataires. La décision devait être prise en quelques heures. J’ai réuni mes équipes en cellule de crise. La stratégie a été simple : la transparence et la proactivité. Plutôt que de subir, nous avons décidé d’agir. Nous avons appelé chaque participant, un par un. ‘Bonjour, tu as entendu Castex, tu viens, tu viens pas ?’. Heureusement, environ 74% des gens ont confirmé leur venue. Ce chiffre, même s’il signifiait une baisse du chiffre d’affaires, nous a donné le feu vert. J’ai décidé de maintenir. C’était un pari, mais un pari calculé, basé sur des données concrètes et non sur la peur.
Transformer une crise en opportunité : l’idée folle du ‘vaccinodrome’
Une fois la décision de maintenir prise, il fallait aller plus loin. Je voulais remercier ces 74% de participants qui nous faisaient confiance et bravaient les ‘suggestions’ gouvernementales. C’est là qu’une idée un peu folle m’est venue : pourquoi ne pas organiser un ‘vaccinodrome’ sur place pour leur proposer leur dose de rappel ? L’idée était belle, mais sa mise en œuvre un véritable casse-tête logistique. Il me fallait quatre éléments : l’autorisation du Club Med (qui n’est pas un hôpital), un médecin responsable, des doses de vaccin (à une époque où elles étaient rares) et du personnel pour vacciner. J’ai rapidement trouvé trois étudiantes en médecine et, après avoir appelé toutes les pharmacies de Savoie, les précieuses doses. J’ai obtenu la décharge du Club Med en prenant toute la responsabilité sur moi. Mais il manquait l’élément crucial : le médecin. Sans lui, impossible d’acheter les doses et de superviser l’opération. La veille de l’événement, à quelques heures du départ, je n’avais toujours personne. La pression était maximale. Et c’est là que la solution est venue d’où je ne l’attendais pas.
‘J’ai un de mes collaborateurs qui m’entendait galérer depuis 2 jours, il me dit au fait, tu sais j’ai pas pensé mais moi mon beau-père, il est ophtalmo. Mais vas-y appelle ton beau-père !’
Le beau-père en question a accepté. Il a pris la responsabilité, acheté les doses, et nous avons pu monter l’opération. Au final, nous avons vacciné 189 personnes sur la base du volontariat. Cette initiative a transformé une situation de crise potentiellement désastreuse en un moment fort, un symbole de notre engagement et de notre capacité d’adaptation. C’est la preuve qu’en gardant son calme et en cherchant des solutions créatives, on peut non seulement surmonter une galère, mais aussi en faire une force qui soude la communauté.
Construire une marque forte malgré les ‘qu’en-dira-t-on’
Lancer un concept, c’est une chose. Le transformer en une marque reconnue et respectée en est une autre. L’histoire de la marque ‘Les Big Boss’ est celle d’une évolution constante, d’une adaptation nécessaire face à sa propre croissance et aux perceptions du marché. Au départ, le nom était un clin d’œil, une idée un peu potache.
‘Au tout départ, ça s’appelait Les Big Boss font du ski. En hommage au bronzé font du ski avec un logo jaune, on reconnaissait la fonte jaune un peu grossière des grosses lettres.’
C’était fun, décalé, et ça a marché. Mais le succès a apporté son propre lot de défis. La marque est devenue tellement forte que son image initiale, un peu ‘fofolle’, pouvait devenir un frein. Nous avons dû la ‘corporatiser’, la rendre plus institutionnelle pour attirer des profils plus statutaires. ‘Les Big Boss font du ski’ est devenu la ‘Winter Edition’, le logo jaune criard a été remplacé par une fonte sobre et élégante. Mais le défi le plus important n’était pas cosmétique. Il fallait gérer le fait que la marque était, et reste encore, très clivante. Pour certains, Les Big Boss, c’est génial. Pour d’autres, c’est ‘n’importe quoi, faire du business en maillot de bain’. Gérer cette dualité est un combat de tous les jours.
Faire face aux critiques : la confrontation bienveillante comme stratégie
J’ai appris à ne plus me laisser miner par les critiques, surtout lorsqu’elles viennent de personnes qui ne connaissent pas le concept. Une anecdote illustre parfaitement ma stratégie face à cela. J’étais à une soirée, et j’entends un homme, de dos, démolir Les Big Boss. ‘C’est ridicule, du business en chasse-neige’, disait-il. Heureusement, ses interlocuteurs, qui étaient des participants, défendaient le format avec ferveur. Après les avoir salués, je me suis tourné vers le critique. Je l’ai reconnu, et grâce à ma mémoire photographique, je savais qu’il n’était jamais venu. Je me suis présenté : ‘Bonjour, Hervé Bloch, je suis l’organisateur des événements Les Big Boss. Vous n’êtes jamais venu. Pourquoi vous critiquez ?’ Gêné, il a bafouillé. Ma réponse a été simple.
‘Ce que je te propose c’est que je t’invite au prochain. Donc viens, déteste et critique. Mais là tant que tu es pas venu, c’est juste les qu’en dira-t-on, l’image, le potache.’
Cette approche est devenue ma marque de fabrique. Plutôt que l’agressivité, je choisis l’invitation. Plutôt que le conflit, je choisis l’expérience. Je préfère confronter les a priori à la réalité du terrain. Et ça fonctionne. Chaque année, des gens viennent me voir à la fin d’un événement pour me dire : ‘Mais qu’est-ce que j’étais con. J’aurais dû venir bien plus tôt’. Au final, les critiques les plus virulentes deviennent souvent les meilleurs ambassadeurs. Et ceux qui continuent de détester ? Finalement, leur opposition devient une force. Elle renforce le sentiment d’appartenance de ceux qui aiment et prouve que notre concept ne laisse personne indifférent.
Écouter, analyser et oser changer un format qui gagne
La critique constructive, en revanche, est un carburant essentiel. Un entrepreneur ne doit jamais se reposer sur ses lauriers. Il doit constamment écouter sa communauté pour faire évoluer son produit. Vers 2018, je me suis rendu compte d’un déséquilibre : 70% des participants préféraient la Summer Edition, plus propice au networking large, tandis que 30% adoraient la Winter pour les liens forts créés au ski. Pour satisfaire la majorité, j’ai pris une décision difficile : réduire le temps de ski le samedi pour ajouter une deuxième session de rendez-vous business formels. La réaction a été violente. Des décideurs m’ont dit que c’était n’importe quoi. Un sponsor, un client donc, m’a même lancé :
‘Tu as rien compris à ton événement. Moi je fais beaucoup plus de business sur les pistes de ski que dans des rendez-vous complémentaires.’
Sa remarque était juste… mais seulement pour lui et pour une minorité de commerciaux très relationnels. Ma vision devait être plus large. Je devais adapter le format à la majorité, à ces nouveaux profils de commerciaux ‘post growth hacking’, plus habitués à répondre à des leads qualifiés qu’à créer du lien sur un télésiège. Ce n’était pas que je n’avais pas compris mon propre format, c’est qu’il devait évoluer pour rester pertinent pour le plus grand nombre. Prendre cette décision contre l’avis de certains piliers de ma communauté a été une galère de persuasion, mais elle était nécessaire pour la pérennité du modèle. Cela m’a appris qu’il faut un équilibre parfait entre l’écoute des retours clients et la confiance en sa propre vision stratégique.
Les qualités indispensables de l’entrepreneur : au-delà de la simple idée
Avoir une bonne idée ne suffit pas. L’exécution est tout. Au fil des années, j’ai acquis la conviction qu’un entrepreneur, pour réussir, doit posséder un socle de trois compétences fondamentales. S’il lui en manque une, il doit absolument s’associer ou recruter pour combler ce manque, sous peine d’aller droit dans le mur. C’est un triptyque que je considère comme non négociable.
Le triptyque du succès : commercial, marketing et gestion
La première qualité, la plus évidente peut-être, est la fibre commerciale. C’est l’énergie, la détermination, la ‘niaque’. C’est la capacité à vendre sa vision, à convaincre les premiers clients, les premiers partenaires, les premiers employés. Sans cette force de persuasion, la meilleure idée du monde restera dans un garage. La deuxième, c’est le marketing et la vision produit. Il ne suffit pas de savoir vendre, il faut savoir quoi vendre. Cela implique de comprendre son marché, de concevoir une offre pertinente, de la faire évoluer. C’est la partie stratégique, la capacité à construire quelque chose qui a de la valeur. Souvent, on trouve des entrepreneurs qui excellent dans l’un mais pas dans l’autre : des commerciaux brillants sans produit solide, ou des génies du produit incapables de le distribuer. J’ai eu la chance d’avoir ces deux casquettes, ce qui est assez rare et a été une force immense. Et puis il y a la troisième qualité, souvent la moins glamour, mais absolument vitale : la gestion. L’administratif, le financier, le suivi budgétaire. C’est là que beaucoup d’entreprises échouent. On peut être un vendeur et un visionnaire hors pair, si on ne sait pas gérer son cash-flow, si on confond chiffre d’affaires et bénéfice, l’aventure s’arrête brutalement.
‘Moi j’ai pas trop le troisième. Par la force des choses, je sais ce que c’est un compte de résultats […] mais c’est pas la meilleure partie de ma journée.’
Cette lucidité sur mes propres faiblesses a été ma plus grande force. Plutôt que de m’obstiner, j’ai cherché des solutions. Au début, c’était un peu artisanal, comme lorsque nous avons recruté un ‘papi de la compta’ de 73 ans pour gérer les notes de frais. C’était une erreur de jeunesse, car la croissance a vite dépassé ses capacités. Mais cela illustre une règle d’or : identifiez vos lacunes et entourez-vous de gens meilleurs que vous sur ces sujets.
Savoir s’entourer : la clé de la croissance durable
Une idée est portée par un homme, mais une entreprise est portée par une équipe. Ma plus grande fierté n’est pas d’avoir eu une ‘très bonne idée’, mais d’avoir su m’entourer de collaborateurs exceptionnels et de les avoir fait grandir avec l’entreprise. Camille Dumont, arrivée comme stagiaire il y a 10 ans, est aujourd’hui directrice et associée. Elle a pris en charge toute la partie logistique et opérationnelle, des sujets sur lesquels je suis, pour être honnête, complètement nul. Sans elle, Les Big Boss n’existeraient pas. Vincent, arrivé en alternance, est devenu directeur commercial et associé. Il a structuré toute la force de vente. Je n’aurais jamais pu faire seul ce que nous avons accompli ensemble. Recruter des gens meilleurs que soi sur certains domaines n’est pas un aveu de faiblesse, c’est la plus grande preuve d’intelligence d’un leader. Et la reconnaissance de leur contribution doit être concrète. En 2019, quand un fonds d’investissement est entré au capital, j’ai insisté pour que le succès soit partagé. J’ai élargi le ‘management package’ à 42 personnes. Elles ont investi de petites sommes et ont vu leur mise se multiplier de manière significative. Voir ses équipes pouvoir s’acheter un appartement ou réaliser des projets de vie grâce à l’aventure collective, c’est ça, la vraie réussite entrepreneuriale. C’est la preuve qu’on n’a pas seulement construit une entreprise, mais un projet humain.
La résilience personnelle : le moteur secret face à l’adversité
On parle beaucoup des compétences techniques, mais on oublie souvent le plus important : le mental. L’entrepreneuriat est un marathon émotionnel, fait de hauts vertigineux et de bas abyssaux. La capacité à encaisser les coups, à se relever et à continuer d’avancer est sans doute la qualité la plus essentielle. Pour moi, cette force vient d’une philosophie simple : toujours voir le verre à moitié plein. Une galère n’est jamais une fin en soi, c’est une information, une opportunité de pivoter, d’apprendre, de se renforcer. L’anecdote la plus parlante à ce sujet est sans doute celle de mon opération de LBO (Leveraged Buy-Out) qui a failli tourner au cauchemar.
J’étais sur le point de conclure un deal avec un fonds d’investissement. Tout était bouclé : les audits, le financement, les avocats. Nous étions la veille au soir du closing. À 17h, le fonds m’appelle pour me confirmer que tout est validé par les banques. Le champagne est au frais. Une heure plus tard, mon avocat m’appelle. Le ton est grave. Mon ex-femme, détentrice d’une seule part sur mille, venait de bloquer la vente, usant de son droit de véto. C’était un coup de massue, orchestré pour tout faire capoter au dernier moment. Le soir même, le deal était mort. Sur le moment, c’est une catastrophe absolue, un stress inimaginable. On voit des mois de travail anéantis. Mais avec le recul, que s’est-il passé ? J’ai finalement trouvé un autre partenaire, un autre fonds d’investissement, avec qui l’aventure a été encore plus belle et plus fructueuse.
‘Pour la petite histoire, j’ai finalement cédé à un autre fond d’investissement avec lequel j’ai eu une aventure beaucoup plus belle à l’arrivée. Donc merci à mon ex-femme.’
Cette phrase, je la dis aujourd’hui avec le sourire, mais elle résume parfaitement cet état d’esprit. C’est la capacité à transformer le poison en remède. Cette résilience ne vient pas de nulle part. Les épreuves de la vie personnelle forgent le caractère. J’ai perdu ma mère jeune, j’ai traversé des moments très douloureux. Ces expériences, aussi difficiles soient-elles, m’ont donné une force et une perspective différentes. Face à un problème de business, aussi grave soit-il, je relativise. Comme le disait Stanley Maman pendant le podcast, certains parlent de résilience, mais je préfère le mot optimisme. Ce n’est pas de la naïveté, c’est un choix. Le choix de se concentrer sur les solutions plutôt que sur les problèmes, de voir chaque obstacle comme une étape du chemin et non comme un mur infranchissable.
Conclusion : transformer ses galères en carburant pour réussir
Si je devais résumer mon parcours en une seule phrase, ce serait celle-ci : chaque galère a été une fondation pour la réussite suivante. L’accident de ski du premier jour a forgé notre réputation de détermination. La crise du Covid nous a forcés à innover et à souder notre communauté. Les critiques nous ont poussés à affiner notre marque et notre produit. Les échecs personnels m’ont appris la résilience. L’entrepreneuriat n’est pas une ligne droite vers le succès, c’est un chemin sinueux, semé d’embûches, où la seule certitude est l’incertitude. Les leçons que j’en tire sont simples mais puissantes. Premièrement, ayez une vision claire, mais soyez obsédé par l’exécution et l’adaptation. Deuxièmement, comprenez le triptyque commercial-marketing-gestion et soyez assez humble pour vous entourer de gens meilleurs que vous là où vous êtes faible. Troisièmement, cultivez un optimisme à toute épreuve. Voyez chaque problème non pas comme un fardeau, mais comme une opportunité déguisée. Enfin, n’oubliez jamais que vous construisez avant tout une aventure humaine. Le succès ne vaut rien s’il n’est pas partagé avec ceux qui vous ont aidé à l’atteindre. Alors, à tous les entrepreneurs qui nous lisent, qui sont peut-être en ce moment même au cœur d’une galère monumentale : ne baissez pas les bras. Ce que vous traversez n’est pas un signe d’échec. C’est votre formation. C’est le moment où vous forgez votre caractère et les fondations de votre futur succès. Respirez, analysez, agissez, et n’oubliez jamais de garder le verre à moitié plein.
FAQ : les réponses à vos questions sur les galères d’entrepreneur
Quelles sont les trois qualités indispensables d’un entrepreneur selon Hervé Bloch ?
Selon Hervé Bloch, le succès d’un entrepreneur repose sur un équilibre entre trois compétences clés. La première est la qualité commerciale, qui englobe la détermination, l’énergie et la capacité à vendre sa vision. La deuxième est la compétence marketing et produit, c’est-à-dire la capacité à concevoir une offre pertinente et à la faire évoluer. Enfin, la troisième est la gestion, l’aspect administratif et financier, qui est crucial pour la pérennité de l’entreprise. Il insiste sur le fait qu’il est rare de posséder les trois et qu’il est vital de s’entourer pour combler ses propres lacunes.
‘La première qualité indéniable, c’est la qualité commerciale […]. La deuxième c’est le marketing, le produit, la vision […]. Et puis le troisième, c’est la gestion, l’administratif, le suivi financier, budgétaire. Très difficile d’avoir les trois.’
Comment Hervé Bloch a-t-il géré les critiques sur la marque ‘Les Big Boss’ ?
Hervé Bloch a adopté une stratégie de confrontation bienveillante et d’éducation. Conscient que sa marque était ‘clivante’, il n’a pas cherché à plaire à tout le monde. Face à une critique directe d’une personne n’ayant jamais participé, il ne s’est pas braqué mais a préféré inviter le critique à vivre l’expérience par lui-même avant de juger. Il transforme ainsi les ‘qu’en-dira-t-on’ en une opportunité de prouver la valeur de son concept par les faits. Cette approche lui a permis de convertir de nombreux sceptiques en ambassadeurs fidèles, qui reconnaissent eux-mêmes avoir eu des a priori infondés.
‘Ce que je te propose c’est que je t’invite au prochain. Donc viens, déteste et critique. Mais là tant que tu es pas venu, c’est juste les qu’en dira-t-on, l’image, le potache.’
Quelle a été l’une des plus grandes galères d’Hervé Bloch face à une crise imprévue ?
L’une des plus grandes galères a eu lieu en décembre 2021, lorsque le gouvernement a ‘suggéré’ d’annuler les événements de fin d’année cinq jours avant une édition des Big Boss. N’étant pas une interdiction formelle, il n’y avait pas de cas de force majeure, ce qui signifiait que l’annulation aurait engendré des pertes financières colossales. Il a dû prendre en 24 heures la décision de maintenir ou non l’événement. En appelant chaque participant, il a pu mesurer le taux de confirmation et a décidé de maintenir, transformant ensuite la situation en opportunité en organisant un ‘vaccinodrome’ sur place pour remercier les participants fidèles.
’10 minutes après j’ai la directrice de l’événementiel du club Med qui m’appelle […]. Pour info malheureusement comme c’est pas une interdiction, moi je suis obligé de te facturer […]. Donc on a un contrat. Mais bon qu’est-ce qu’on fait ?’
Comment transformer une galère d’entrepreneur en opportunité ?
La philosophie d’Hervé Bloch est de toujours chercher le ‘verre à moitié plein’ dans chaque difficulté. Pour lui, une galère est une source d’apprentissage et une occasion de se démarquer. Son approche consiste à ne pas subir la situation mais à agir de manière créative et pro-active. Par exemple, face à une crise sanitaire qui menaçait son événement, il a créé un service inattendu (le ‘vaccinodrome’) pour renforcer le lien avec sa communauté. De même, un deal avorté à la dernière minute s’est finalement transformé en une meilleure opportunité avec un autre partenaire. La clé est l’optimisme et la capacité à voir au-delà du problème immédiat.
‘Faut toujours voir dans une galère une opportunité et plutôt que de s’effondrer et cetera. Moi j’ai on dit toujours qu’un entrepreneur c’est quelqu’un qui a eu beaucoup d’échecs avant de réussir.’
Pourquoi est-il crucial de bien s’entourer quand on est entrepreneur ?
Pour Hervé Bloch, s’entourer est fondamental car un entrepreneur ne peut pas exceller dans tous les domaines. Il est essentiel d’être lucide sur ses propres faiblesses (dans son cas, la gestion administrative et la logistique) et de recruter des personnes qui sont meilleures que soi sur ces sujets. Une équipe complémentaire permet non seulement de sécuriser la croissance de l’entreprise, mais aussi de se concentrer sur ses propres points forts. De plus, partager le succès avec ses collaborateurs clés, par exemple via un ‘management package’, est un puissant levier de motivation et de fidélisation qui transforme une aventure individuelle en une réussite collective.
‘Camille Dumont, elle est arrivée il y a 10 ans […]. Elle faisait toute la partie logistique opérationnelle et moi je suis nul sur ces sujets […]. De l’avoir quand même à mes côtés dès le début […] c’était quand même une grande force.’
Comment garder un état d’esprit positif face aux échecs et au stress ?
Hervé Bloch attribue sa capacité à rester positif à sa philosophie du ‘verre à moitié plein’ et à la perspective que lui ont donnée les épreuves de sa vie personnelle. Ayant fait face à des drames personnels, il a développé une force qui lui permet de relativiser les problèmes professionnels, aussi intenses soient-ils. Il choisit activement l’optimisme plutôt que la résilience passive, en se concentrant sur les solutions et les opportunités cachées dans chaque échec. Cette force mentale lui permet de prendre des décisions rationnelles sous pression et d’inspirer ses équipes au lieu de sombrer dans le désespoir.
‘J’apprends à mes filles le verre à moitié plein et de voir à moitié vide. Il faut toujours avoir le verre à moitié plein. C’est-à-dire que en gros bien sûr qu’il y a des galères mais on a eu des réussites de dingue.’
