L’entrepreneuriat sans filtre : au-delà du mythe, la réalité des ‘galères’ permanentes
L’imaginaire collectif dépeint souvent l’entrepreneur comme une figure héroïque, un visionnaire solitaire dont l’idée de génie transforme le monde du jour au lendemain. On parle de levées de fonds spectaculaires, de croissance exponentielle, de succès fulgurants. Mais derrière cette façade brillante se cache une réalité bien plus brute, plus viscérale, une vérité que peu osent raconter sans fard : l’entrepreneuriat est une succession quasi ininterrompue de galères. Ce n’est pas un accident de parcours, c’est le parcours lui-même. Chaque jour apporte son lot de défis, de crises imprévues, de doutes profonds et de décisions impossibles à prendre. C’est un test constant de résistance mentale, émotionnelle et physique.
Personne n’incarne mieux cette réalité qu’Hervé Bloch, le créateur des Big Boss. Loin des discours policés, il nous livre un témoignage d’une authenticité rare. Dans cet entretien, il ne se contente pas de survoler les difficultés ; il plonge dedans, avec une franchise désarmante. Il nous raconte les moments où tout aurait pu s’arrêter : un accident qui le mène à l’hôpital dès son premier événement, une pandémie qui paralyse son secteur, une décision gouvernementale qui menace de tout anéantir à cinq jours d’un événement majeur, et même les trahisons personnelles qui s’invitent dans le professionnel. Son parcours est une véritable masterclass sur l’art de naviguer en pleine tempête.
Alors, comment transforme-t-on un obstacle qui semble insurmontable en une opportunité de se réinventer ? Quelle est la force intérieure qui permet de se relever après chaque coup dur, non pas affaibli, mais renforcé ? Cet article n’est pas une simple retranscription. C’est une immersion dans la psyché d’un entrepreneur qui a fait de l’adversité son carburant. Nous allons décortiquer ses anecdotes les plus marquantes, non pas pour le frisson de l’histoire, mais pour en extraire des leçons universelles. Préparez-vous à découvrir que les plus grandes réussites ne naissent pas de l’absence de problèmes, mais de la manière, souvent spectaculaire, dont on choisit de les affronter. Comme il le dit lui-même :
‘En permanence, tout le temps, il n’y a pas une seule année où il n’y a pas de galère.’
C’est dans cet état d’esprit, celui du combat permanent et de l’optimisme forcené, que nous allons explorer les véritables coulisses de la vie d’entrepreneur.
La naissance des Big Boss : d’une intuition de survie à un empire du networking
Avant de devenir une figure incontournable de l’écosystème digital français, Hervé Bloch a passé douze ans dans la peau d’un salarié. Douze années au sein de grandes structures comme IBM ou de start-ups agiles, à aiguiser son expertise et, surtout, à tisser un réseau professionnel dense et solide. C’est ce capital humain, bien plus qu’un capital financier, qui a servi de rampe de lancement à son aventure entrepreneuriale. Le déclic n’est pas venu d’une vision messianique, mais d’un besoin pragmatique. Après plus d’une décennie à ‘travailler pour les autres’, l’envie de capitaliser sur son expérience pour son propre compte est devenue une évidence. Mais avec une question fondamentale : pour faire quoi ?
L’idée initiale était d’une simplicité désarmante, presque ‘alimentaire’, comme il le décrit lui-même.
‘Je connais des prestas, je connais des décideurs, je vais faire de l’apport d’affaires simplement un peu en mode alimentaire.’
Beaucoup d’entrepreneurs commencent par cette étape : monétiser son réseau. Mais là où beaucoup s’arrêtent, Hervé a vu plus grand. Il a observé, analysé et quantifié le potentiel de son action. Le constat était simple : une mise en relation sur trois aboutissait à un contrat. Une statistique prometteuse, mais limitée en volume. C’est de cette analyse qu’a jailli l’étincelle, le passage de l’artisanat à l’industrie : ‘Et si j’en mets 200 3 jours dans un weekend au ski, peut-être que je vais peut-être pas avoir les mêmes stats mais je peux avoir en tout cas une multiplication de business’. L’idée des Big Boss était née. Ce n’était plus seulement de la mise en relation, c’était la création d’un écosystème temporaire, un accélérateur de rencontres et de confiance dans un cadre décomplexé.
Le grand saut : risque financier et rentabilité différée
Concevoir une idée est une chose, la concrétiser en est une autre. Le premier événement incarnait un risque financier colossal. Pour garantir une expérience unique, il fallait privatiser un hôtel en début de saison, ce qui signifiait s’engager à payer la totalité des chambres, qu’elles soient occupées ou non. ‘Je t’ai trouvé un hôtel l’hôtel Mercure Belle Plagne, 150 chambres. Par contre si vous êtes que 120, tu payeras les 150 parce que on fait ouvrir l’hôtel pour toi’. Cette anecdote illustre parfaitement la pression qui pèse sur les épaules d’un entrepreneur événementiel. Le succès commercial n’est pas une option, c’est une condition de survie. Finalement, l’événement a attiré 189 personnes, obligeant à une gymnastique logistique de dernière minute avec des chambres doubles et des locations annexes.
Plus troublant encore, le jour J, l’événement n’était pas rentable. Le modèle économique reposait sur un fixe modeste payé par les prestataires, complété par un pourcentage sur les contrats signés post-événement. C’est un pari sur l’avenir, une confiance absolue dans la pertinence du concept. Cette stratégie demande des nerfs d’acier. Il faut croire en la valeur que l’on crée, même quand les chiffres immédiats disent le contraire. La récompense est venue quelques mois plus tard, validant le modèle de manière éclatante : ‘Je me rappelle de deux gros deals qu’ont signé, un deal de 800 000 € sur lequel on avait une rémunération de 10 % et un deal à 323 000 € avec aussi 10 %.’ Ces deux contrats seuls ont non seulement assuré la rentabilité, mais ont prouvé que le terreau fertile créé pendant ces trois jours était capable de générer une valeur immense, bien au-delà de ce que des rendez-vous formels auraient pu produire.
Gestion de crise : quand l’inattendu devient la norme de l’entrepreneur
Si la création des Big Boss fut un pari audacieux, la suite de l’aventure a prouvé que dans l’événementiel, et plus largement dans l’entrepreneuriat, la seule certitude est l’incertitude. Hervé Bloch l’affirme sans détour : ‘Quand on fait de l’événementiel, on est en permanence avec des galères, il y a des grèves de trains, il y a des grèves d’avion, il y a du Covid.’ Chaque année apporte son lot de défis imprévisibles qui menacent de réduire à néant des mois de travail. La véritable compétence ne réside pas dans l’élaboration d’un plan parfait, mais dans la capacité à réagir, à pivoter et à trouver des solutions créatives lorsque ce plan vole en éclats. C’est une danse constante avec le chaos, où la résilience et l’agilité sont les seuls partenaires fiables.
Le baptême du feu : finir à l’hôpital dès le premier événement
Rien ne pouvait préparer Hervé à la ‘première galère’ de son aventure entrepreneuriale, qui fut aussi spectaculaire que symbolique. Lors du tout premier format des Big Boss, une chute de ski l’envoie directement à l’hôpital. L’anecdote pourrait être un simple fait divers, mais elle devient une métaphore de son leadership. Alors qu’il vient d’être ‘réanimé’, sa première préoccupation n’est pas son état de santé, mais la logistique de son événement.
‘Il fallait que je dorme à Moûtiers alors que tous les bus de l’organisation étaient partis. J’ai fait rapatrier les bus pour qu’ils viennent me chercher à l’hôpital où j’étais pour qu’ensuite je reparte avec tout le monde.’
Cette décision, prise dans un moment de vulnérabilité extrême, en dit long sur son sens des responsabilités. C’est la mentalité du ‘show must go on’ poussée à son paroxysme. Cet incident inaugural a posé les bases de la culture de l’entreprise : peu importe la violence de la tempête, le capitaine reste à la barre et trouve un moyen de ramener tout le monde à bon port. C’est une leçon puissante sur l’engagement et la détermination, qui montre que même face à l’adversité la plus personnelle, la vision collective prime.
Le défi Castex : transformer une suggestion en masterclass d’audace
Des années plus tard, une autre crise, d’une toute autre nature, frappe à la porte. Nous sommes en décembre 2021, en pleine vague pandémique. Le Premier ministre, Jean Castex, prend la parole et ‘suggère’ aux entreprises d’annuler leurs événements de fin d’année. Le mot ‘suggestion’ est un véritable poison. Contrairement à une interdiction formelle qui déclencherait les clauses de force majeure et les assurances, une suggestion place toute la responsabilité et le risque financier sur l’organisateur. Cinq jours plus tard, Hervé Bloch doit accueillir 600 personnes pour sa Winter Edition. Le téléphone sonne. C’est la directrice de l’événementiel du Club Med : ‘Bonjour Hervé, tu as entendu notre cher Premier ministre, qu’est-ce qu’on fait ? Pour info malheureusement, comme c’est pas une interdiction, moi je suis obligé de te facturer.’ Le piège est parfait, la pression est maximale.
Face à ce qui aurait pu être un coup fatal, la réaction de l’équipe des Big Boss est exemplaire. Plutôt que de subir ou de spéculer sur le taux de défection, ils prennent le contrôle. Une réunion de crise est immédiatement convoquée et une décision radicale est prise : appeler un par un chaque participant pour connaître sa décision. C’est une démarche proactive qui permet de transformer l’incertitude en données concrètes. Heure après heure, les statistiques tombent, révélant qu’environ 74% des participants maintiennent leur venue, avec un ratio décideurs/prestataires équilibré. Sur la base de ces chiffres, Hervé prend la décision la plus courageuse : maintenir l’événement. Il choisit de faire confiance à sa communauté et de récompenser leur engagement, quitte à accepter une baisse du chiffre d’affaires.
Mais l’histoire ne s’arrête pas là. Une fois la décision de maintenir prise, une idée folle germe dans son esprit : remercier ces participants courageux en organisant un vaccinodrome sur place. En moins de 48 heures, il se lance dans une course contre la montre pour surmonter des obstacles logistiques et administratifs kafkaïens : obtenir l’autorisation du Club Med en assumant personnellement toute la responsabilité, trouver des doses de vaccin en pleine pénurie, recruter des étudiants en médecine pour administrer les injections, et surtout, trouver un médecin superviseur. La veille de l’événement, ce dernier élément manque toujours. La solution viendra d’un collaborateur : ‘Mon beau-père […] il est oftalmo’. Un ophtalmologue deviendra le responsable médical de l’opération. Au final, 189 personnes seront vaccinées. Cette anecdote est bien plus qu’une histoire amusante. C’est la démonstration parfaite de la résilience entrepreneuriale : face à une menace existentielle, non seulement il sauve son événement, mais il y ajoute une couche de valeur inattendue, transformant une crise en un moment de légende pour sa communauté.
Construire une marque clivante et faire des critiques une force
Le succès des Big Boss ne s’est pas construit dans l’unanimité, bien au contraire. Dès le départ, le concept a suscité autant d’adhésion que de scepticisme. L’idée de ‘faire du business en maillot de bain’ ou ‘en chasse-neige’ a bousculé les codes traditionnels du networking, souvent perçus comme statutaires et formels. Cette approche décomplexée a donné naissance à une marque à la fois puissante et clivante. Pour certains, c’est une méthode géniale pour créer des liens authentiques et accélérer la confiance. Pour d’autres, c’est un format ‘potache’, manquant de sérieux. Gérer cette dualité est l’un des défis les plus complexes pour un entrepreneur : comment grandir et s’institutionnaliser sans perdre l’ADN qui a fait son succès initial ?
L’évolution de la marque elle-même témoigne de cette tension. Le nom original, ‘Les Big Boss font du ski’, était un hommage direct et un peu irrévérencieux aux ‘Bronzés font du ski’, avec un logo jaune aux lettres grossières. C’était l’esprit start-up, l’idée folle qui prend vie. Mais avec le succès, ‘la marque devenait même un danger’. Pour gagner en crédibilité et attirer un public plus large, une corporatisation était nécessaire. Les événements sont devenus les ‘Winter’ et ‘Summer Edition’, et le logo a été redessiné pour être plus sobre, plus institutionnel. Cette évolution montre une grande lucidité sur la perception de sa propre marque. Plus récemment, pour attirer les profils plus ‘conventionnels’, des formats plus statutaires ont été créés, en gommant parfois la marque Big Boss, jugée trop connotée. C’est une stratégie fine qui consiste à adapter le contenant sans trahir le contenu, en reconnaissant que différents publics nécessitent différentes approches.
La confrontation comme outil de conversion : l’anecdote du Chogun
Faire face à la critique est une épreuve pour tout entrepreneur. Au début, ‘ça me minait’, confie Hervé. Mais avec le temps, il a compris que les critiques, surtout celles venant de personnes qui ne connaissent pas le produit, peuvent devenir une force. L’anecdote de la soirée au Chogun est à ce titre une véritable leçon. Il surprend une conversation où une personne dénigre violemment son concept.
‘Les Big Boss, c’est n’importe quoi, faire du business en maillot de bain en en chasse-neige, non mais c’est ridicule.’
Sa réaction est remarquable. Plutôt que d’ignorer ou de se vexer, il écoute les défenseurs du concept, puis il se présente calmement à son détracteur.
Grâce à sa mémoire ‘photogénique’, il identifie que cette personne n’est jamais venue à ses événements. La confrontation est directe mais bienveillante : ‘Bonjour Hervé Bloch, je suis l’organisateur des événements les Big Boss, tu n’es jamais venu à mes événements, j’ai écouté toute ta conversation. Pourquoi tu critiques ?’ Face à l’aveu de son interlocuteur (‘c’est ce qu’on m’a raconté’), il ne l’humilie pas. Au contraire, il lui tend une perche, transformant un critique en prospect : ‘Ce que je te propose, c’est que je t’invite au prochain. Donc viens, déteste et critique. Mais là tant que tu es pas venu, c’est juste les condiratons’. Cette approche est brillante. Elle désarme le critique, le met face à ses préjugés et lui offre une chance de se forger sa propre opinion. C’est la confiance ultime en son produit. Il sait que l’expérience est le meilleur des arguments. Et il conclut, avec des années de retours similaires : ‘On a des gens qui viennent me voir le dimanche à la fin de l’événement majeur pour me dire : ‘mais qu’est-ce que j’étais con’’.
Les trois piliers de l’entrepreneur : se connaître, s’entourer et partager
Au-delà des anecdotes et des coups d’éclat, la réussite sur le long terme d’un entrepreneur repose sur des fondations solides. Fort de son expérience, Hervé Bloch a théorisé ce qu’il considère comme les trois qualités indispensables pour réussir. C’est une grille de lecture simple et puissante qui permet à tout aspirant entrepreneur de s’auto-évaluer avec lucidité. Selon lui, il est très difficile, voire impossible, de réussir si l’on ne maîtrise pas, seul ou via des associés, ces trois piliers fondamentaux. S’il en manque un, le projet est bancal ; s’il en manque deux, il est voué à l’échec. C’est une vision pragmatique qui démystifie le génie entrepreneurial pour le ramener à un ensemble de compétences concrètes et identifiables.
La trinité des compétences : Commercial, Marketing et Gestion
Le premier pilier, ‘indéniable’ selon lui, est la compétence commerciale. Il ne s’agit pas seulement de savoir vendre, mais d’incarner ‘la détermination, l’énergie, la gniac’. C’est la force motrice qui permet de décrocher les premiers clients, de convaincre les partenaires, de ne jamais rien lâcher face aux refus. Sans cette capacité à porter le projet avec conviction et persévérance, la meilleure idée du monde reste lettre morte.
Le deuxième pilier est le couple Marketing et Produit. C’est ‘la vision, l’approche technique’. Il s’agit de la capacité à concevoir une offre qui répond à un vrai besoin, à la structurer, à la rendre désirable et à la positionner sur son marché. C’est le cerveau de l’opération. Hervé estime avoir la chance de posséder ces deux premières qualités, une combinaison rare : ‘souvent les commerciaux savent pas concevoir le produit et ceux qui marquettent un produit ne savent pas le vendre’. C’est ce qui explique, selon lui, l’échec de nombreuses équipes fondatrices déséquilibrées.
Le troisième pilier est la gestion : ‘l’administratif, le suivi financier, budgétaire’. C’est le système nerveux de l’entreprise, ce qui garantit sa pérennité. C’est souvent le parent pauvre, le moins glamour, mais il est absolument vital. Hervé admet volontiers que ce n’est pas sa force : ‘c’est pas la meilleure partie de ma journée’. Cette honnêteté intellectuelle est cruciale. Reconnaître ses faiblesses est la première étape pour les compenser efficacement.
L’art de déléguer : de ‘papi compta’ au management package
La conscience de ses propres limites est ce qui distingue un bon entrepreneur d’un homme-orchestre qui finit par s’épuiser. Sachant sa faiblesse en gestion, Hervé a cherché des solutions. L’une de ses premières erreurs de jeunesse fut de recruter un ‘papi compta’ de 73 ans pour gérer les notes de frais et les fiches de paie. Une solution amusante et économique au début, mais qui a vite montré ses limites face à la croissance rapide de l’entreprise. La leçon est claire : il faut déléguer, mais il faut le faire de manière stratégique et scalable.
Le véritable secret de la réussite des Big Boss ne réside pas seulement dans le génie de son fondateur, mais dans sa capacité à s’entourer de personnes meilleures que lui sur des sujets clés.
‘J’ai surtout eu des collaborateurs […] Camille Dumont, elle est arrivée il y a 10 ans. Elle était stagiaire, puis alternante, puis salariée, puis manager, puis directrice, puis associée.’
Cette trajectoire est emblématique. En confiant toute la partie logistique et opérationnelle, son point faible, à une personne de confiance, il a pu se concentrer sur ses forces : le business, l’animation, la vision. C’est la définition même de la délégation intelligente. S’entourer, ce n’est pas seulement combler ses faiblesses, c’est aussi démultiplier ses forces. L’arrivée de Vincent pour structurer l’équipe commerciale en est un autre exemple.
La plus grande fierté d’Hervé Bloch n’est pas individuelle, elle est collective. Lorsqu’un fonds d’investissement est entré au capital, il a saisi l’opportunité de partager le succès. Au lieu de récompenser une poignée de managers, il a ‘tordu le système’ pour ouvrir le ‘management package’ à 42 collaborateurs. Ces derniers ont pu investir des sommes modestes et les voir se multiplier de manière significative. C’est l’acte managérial ultime : aligner les intérêts de toute l’équipe sur la réussite de l’entreprise. En transformant ses employés en partenaires, il a créé un niveau d’engagement et de loyauté que nul salaire ne pourrait acheter. C’est la preuve que l’on ne construit rien de grand seul.
Conclusion : la galère comme carburant de l’optimisme
Le parcours d’Hervé Bloch et des Big Boss est bien plus qu’une success story. C’est un manuel de survie en milieu hostile, une ode à la résilience et à l’optimisme. Ce que nous retenons de ce témoignage sans filtre, c’est que les galères d’entrepreneur ne sont pas des anomalies à éviter, mais des catalyseurs de croissance et d’innovation. Chaque crise, chaque obstacle, a été une occasion de se réinventer, de renforcer le modèle, et de solidifier la communauté. De l’accident de ski au vaccinodrome improvisé, de la gestion des critiques à la construction d’une équipe de partenaires, le fil rouge est toujours le même : une capacité à voir le verre à moitié plein, même quand il semble sur le point de se briser.
Les leçons sont claires. Premièrement, la lucidité est reine : connaître ses forces pour en jouer, connaître ses faiblesses pour les déléguer. Deuxièmement, l’audace paie : face à l’incertitude, l’action proactive l’emporte toujours sur l’attentisme. Troisièmement, une marque forte n’est pas celle qui plaît à tout le monde, mais celle qui suscite des émotions fortes et crée des ambassadeurs. Enfin, et c’est peut-être le plus important, la réussite est une aventure collective. Le plus grand capital d’une entreprise n’est pas dans ses comptes en banque, mais dans la loyauté et le talent des femmes et des hommes qui la composent.
Alors, si vous êtes sur le point de vous lancer ou si vous êtes déjà en plein cœur de la tempête, souvenez-vous de ces histoires. Ne voyez pas les difficultés comme des signes d’échec, mais comme des étapes obligatoires de votre formation. Embrassez le chaos, faites confiance à votre instinct, entourez-vous mieux que vous-même et, surtout, n’oubliez jamais de transformer chaque galère en une bonne histoire à raconter. Car c’est de cette matière brute que sont faits les entrepreneurs qui durent.
Questions fréquentes sur les galères d’entrepreneur et les leçons d’Hervé Bloch
Comment Hervé Bloch a-t-il eu l’idée de créer Les Big Boss ?
L’idée des Big Boss est née d’une évolution pragmatique de son activité initiale. Après 12 ans en tant que salarié dans le digital, Hervé Bloch a commencé par une activité simple de mise en relation entre les décideurs et les prestataires de son réseau. Constatant qu’une mise en relation sur trois débouchait sur un contrat, il a cherché à industrialiser ce processus. L’idée a été de passer d’un modèle artisanal à un modèle événementiel à grande échelle : réunir des centaines de personnes dans un cadre informel pendant plusieurs jours pour multiplier massivement les opportunités de business et de networking de manière accélérée.
‘Je me suis dit quand je mets en relation un décideur et un prestataire, il y a une chance sur trois pour que ça signe. Bah si j’en mets 200 3 jours dans un weekend au ski, peut-être que je vais peut-être pas avoir les mêmes stats mais je peux avoir en tout cas une multiplication de business.’
Quelle a été la plus grande galère d’Hervé Bloch au lancement de son entreprise ?
La toute première galère a été aussi immédiate que spectaculaire. Lors du premier événement ‘Les Big Boss font du ski’, il a été victime d’une grave chute de ski qui l’a conduit à l’hôpital. Au-delà de l’incident personnel, cela représentait une crise majeure pour l’organisation naissante. Pourtant, même dans cette situation critique, sa priorité a été la réussite de l’événement et le bien-être de ses participants. Il a organisé son propre rapatriement de l’hôpital pour rejoindre le groupe, démontrant un sens du devoir et une résilience hors du commun dès le premier jour de son aventure entrepreneuriale.
‘La première galère, c’est que sur le premier format euh j’ai fini à l’hôpital. […] Quand j’ai été réanimé, […] j’ai fait rapatrier les bus pour qu’ils viennent me chercher à l’hôpital où j’étais pour qu’ensuite je reparte avec tout le monde.’
Comment a-t-il géré la crise liée aux annonces gouvernementales durant le Covid ?
Face à la ‘suggestion’ du Premier ministre Jean Castex d’annuler les événements de fin d’année, qui ne constituait pas un cas de force majeure, Hervé Bloch a adopté une stratégie proactive et audacieuse. Au lieu de subir, il a immédiatement pris la situation en main. D’abord, il a recueilli des données en appelant chaque participant pour évaluer le taux de maintien. Fort d’un taux de confirmation de 74%, il a décidé de maintenir l’événement. Ensuite, il a transformé la contrainte en opportunité en organisant un vaccinodrome sur place en moins de 48 heures pour remercier les participants fidèles, une initiative qui a marqué les esprits.
‘Je décide de maintenir l’événement. […] Et je vais organiser un vaccinodrome. […] On a vacciné 189 personnes bien sûr sur la base du volontariat, c’était un remerciement à tous ces participants qui avaient accepté de maintenir leur engagement.’
Quelle est sa philosophie face aux critiques sur le format des Big Boss ?
Hervé Bloch a appris à transformer les critiques en une force. Conscient que sa marque est clivante, il ne cherche pas à plaire à tout le monde. Sa stratégie face aux détracteurs, surtout ceux qui critiquent sans avoir participé, est la confrontation bienveillante et l’invitation. Il préfère offrir l’opportunité de vivre l’expérience pour se forger un avis objectif plutôt que de laisser prospérer les préjugés. Il a constaté que beaucoup de sceptiques deviennent des ambassadeurs une fois qu’ils ont compris que l’ambiance décontractée est un décorum au service d’une efficacité business redoutable.
‘Ce que je te propose, c’est que je t’invite au prochain. Donc viens, déteste et critique. Mais là tant que tu es pas venu, c’est juste les condiratons, l’image le potage.’
Quelles sont, selon lui, les trois qualités essentielles d’un entrepreneur ?
Hervé Bloch estime qu’un entrepreneur doit s’appuyer sur trois piliers de compétences fondamentaux. La première est la qualité commerciale, qui englobe la détermination, l’énergie et la ‘gniac’. La deuxième est la vision marketing et produit, c’est-à-dire la capacité à concevoir une offre pertinente. La troisième est la gestion, qui inclut l’administratif, le financier et le budgétaire. Il considère qu’il est très difficile de réussir sans ces trois compétences au sein de l’équipe fondatrice et insiste sur l’importance de connaître ses propres forces et faiblesses pour bien s’entourer.
‘J’estime qu’un entrepreneur doit avoir trois qualités. […] La première qualité indéniable, […] c’est la qualité commerciale […]. La deuxième, c’est le marketing, le produit, la vision […]. Et puis le troisième, c’est la gestion, l’administratif, le suivi financier, budgétaire.’
Quelle importance accorde-t-il à son équipe dans sa réussite ?
Il accorde une importance capitale à son équipe, qu’il considère comme un pilier de sa réussite. Il insiste sur le fait que son idée n’aurait pas pu aboutir sans des collaborateurs de talent pour prendre en charge des domaines où il est moins performant, comme la logistique. Il croit fermement à la promotion interne, comme en témoigne le parcours de certains de ses plus proches collaborateurs, passés de stagiaires à associés. Sa plus grande fierté est d’avoir partagé le succès financier de l’entreprise avec une grande partie de ses salariés via un ‘management package’ élargi, créant ainsi une culture d’engagement et de partenariat.
‘Ma grande fierté, c’est qu’en 2019 quand le fond d’investissement est rentré au capital, […] j’ai élargi à 42 personnes et ces 42 personnes ont misé des tickets […] et ils ont démultiplié significativement ces sommes.’
