[Best Episode] C’est quoi le job d’un CEO ? avec Franck Denglos le PDG d’Adidas Italie – episode 158

Quel est le véritable job d’un CEO ? Mes 27 ans chez Adidas pour le comprendre

On s’imagine souvent le bureau d’un PDG comme une tour d’ivoire, un lieu où les décisions stratégiques tombent d’en haut, où les ordres sont donnés et où la vision est imposée. Pendant près de trois décennies, dont une grande partie dans des rôles de direction chez Adidas, j’ai découvert que la réalité était bien plus complexe, plus humaine et, finalement, plus passionnante. Après 27 ans au sein de cette entreprise iconique, un parcours qui m’a mené d’un poste de marketing en France à celui de General Manager pour l’Italie, je peux vous dire que la compétence la plus cruciale de mon métier ne figurait sur aucune de mes fiches de poste. Cette compétence, c’est l’écoute. Une écoute active, profonde, parfois inconfortable, mais toujours essentielle.

Ce parcours n’a pas été un long fleuve tranquille, mais chaque étape, chaque défi, chaque changement de fonction a été une leçon. J’ai appris que pour diriger, il faut d’abord comprendre. Pour comprendre, il faut être curieux. Et pour satisfaire cette curiosité, il faut savoir écouter ceux qui sont au cœur de l’action. Comme le disait Estelle Ballot en introduction de notre échange, il s’agit d’être cette ‘petite souris qui écoute sans se faire savoir ce qu’il se passe dans le bureau d’un PDG’. Mon ambition a toujours été d’ouvrir la porte de ce bureau, non pas pour que l’on m’entende, mais pour que je puisse entendre. Dans cet article, je souhaite partager avec vous les piliers qui ont non seulement structuré ma carrière mais ont aussi forgé ma conviction sur ce qu’est le véritable job d’un CEO : une alchimie subtile entre la passion, la vision, l’humilité et, par-dessus tout, l’humain.

Mon parcours chez Adidas : plus qu’une carrière, une vocation guidée par la passion

Quand on passe 27 ans dans la même entreprise, la question de la fidélité se pose, mais pour moi, la réponse a toujours été simple. Ce n’était pas seulement une entreprise, c’était un univers qui résonnait avec l’une de mes passions les plus profondes : le sport. Cette connexion a été le fil rouge de ma carrière, un principe que je m’étais presque fixé après mes premières expériences professionnelles.

De la passion pour le sport à un poste chez Adidas

Avant Adidas, j’ai eu la chance de travailler chez Fuji. La photographie était, et reste, une véritable passion. Cette expérience m’a fait prendre conscience d’une vérité fondamentale : le travail prend une tout autre dimension quand il est lié à un centre d’intérêt personnel. C’est un moteur puissant, une source d’énergie inépuisable qui transforme les défis en opportunités et les longues journées en investissement personnel. C’est à ce moment-là que j’ai pris une décision quasi-définitive :

‘Je me suis presque promis de plus jamais quitter un secteur où j’ai de la passion.’

Cette philosophie n’est pas un luxe, c’est une nécessité stratégique pour une carrière épanouie. La passion vous pousse à en savoir plus, à vous dépasser, à comprendre les nuances de votre marché avec une acuité que la simple obligation professionnelle ne pourra jamais égaler. C’est grâce à elle que je ne me souviens pas m’être levé un lundi matin avec l’envie de ne pas aller travailler. C’est ce carburant qui vous permet de tenir sur la durée, de surmonter les crises et de rester connecté à la mission de l’entreprise. La passion, ce n’est pas seulement aimer le produit ; c’est aussi être fasciné par les défis humains, stratégiques et opérationnels qui l’entourent. C’est aimer voir une équipe grandir, performer et se transformer.

Gravir les échelons : une progression naturelle, pas un objectif en soi

Mon aventure chez Adidas a commencé en France, en tant que Business Unit Manager pour des catégories de produits comme le basket ou le training. De là, j’ai rapidement rejoint le siège international en Allemagne, où j’ai passé près de vingt ans. Mon parcours a été tout sauf linéaire : marketing, retail, vente, stratégie… J’ai été Directeur de la marque pour l’Europe, responsable de l’activation retail au niveau mondial, puis Directeur commercial global. Ce passage à la vente a été un ‘gros stretch’, un véritable défi qui m’a sorti de ma zone de confort marketing. Mais c’est précisément ce type de mouvement qui construit une vision à 360 degrés de l’entreprise. J’ai ensuite travaillé sur le plan stratégique 2015-2020 avec le board, avant de prendre la direction générale d’Adidas Italie, une filiale de 500 personnes générant 500 millions d’euros de chiffre d’affaires. Chaque étape n’était pas une fin en soi, mais un moyen d’ajouter une nouvelle pièce au puzzle, de comprendre une nouvelle facette du business. Cette soif de compréhension globale était bien plus forte que l’ambition d’un titre.

Cette trajectoire illustre une idée clé : la progression de carrière la plus solide n’est pas celle qui vise un titre, mais celle qui vise une compréhension et une maîtrise plus larges. Chaque nouvelle fonction était une occasion d’apprendre un nouveau langage : celui du retail, de la vente, de la haute stratégie. C’est cette polyvalence qui, in fine, vous prépare à des rôles de direction générale, où vous devez être capable de dialoguer avec toutes les expertises de l’entreprise, de la logistique au marketing, en passant par les finances.

Définir sa propre étoile polaire : la clé d’une carrière épanouissante

Une carrière de près de trente ans ne se construit pas par hasard. Si la passion est le carburant, la vision est le gouvernail. Sans une direction claire, on risque de se laisser porter par les courants, les opportunités du moment, pour finalement se retrouver dans un endroit qui ne nous correspond pas. Très tôt, même si c’était de manière inconsciente au début, j’ai compris l’importance de définir ce que je voulais vraiment, au-delà du prochain poste ou de la prochaine promotion.

L’image du voilier : savoir où l’on va pour ne pas dériver

J’ai toujours aimé les sports de voile, où la relation avec le vent est fondamentale. Cette métaphore est parfaite pour illustrer la gestion de carrière. Le vent représente les opportunités, les changements de marché, les réorganisations d’entreprise. Il est puissant et imprévisible. Si vous n’avez pas de destination en tête, le vent vous emmènera là où il le souhaite.

‘Si on choisit pas d’aller à un certain endroit, c’est le vent qui vous amène où il veut. Et c’est pas toujours un endroit où on a envie d’être.’

Il est donc crucial de définir son cap, son objectif à 5 ou 10 ans. Attention, il ne s’agit pas forcément d’un titre de poste précis comme ‘General Manager de la division Football’. Cela peut être bien plus qualitatif et personnel. Pour moi, cela ressemblait à : ‘Je veux travailler dans un environnement multiculturel’, ‘Je veux gérer une équipe et la faire grandir’, ‘Je veux être responsable d’un business de A à Z’. Ces éléments, basés sur vos valeurs et vos ambitions profondes, forment votre étoile polaire. Chaque fois qu’une décision de carrière se présente – une promotion, une mutation, un changement de poste – vous pouvez vous y référer. Est-ce que cette opportunité me rapproche de mon étoile polaire ? Cette boussole interne est le meilleur outil pour construire un parcours cohérent et aligné avec qui vous êtes vraiment.

Redéfinir le succès : au-delà du titre de CEO

Cette réflexion m’a amené à questionner la définition même du succès. La société nous présente souvent un modèle unique : grimper les échelons, manager des équipes de plus en plus grandes, atteindre le sommet de la pyramide. Mais le succès est profondément personnel. Mon objectif ultime n’a jamais été le titre de ‘General Manager’. Mon désir profond était différent.

‘Je ne voulais pas être general manager, ce n’est pas ça que je voulais être. Ce que je voulais être, c’était quelqu’un qui contrôlait tous les éléments du business.’

Je voulais être celui qui était responsable de tout, du marketing à la logistique. Si ça marchait, c’était grâce à l’équipe et à moi. Si ça échouait, la responsabilité m’incombait aussi. C’est cette maîtrise de l’ensemble de la chaîne de valeur qui m’animait. Il se trouve que le poste de General Manager correspondait à cette aspiration. Pour d’autres, le succès peut être tout autre. J’ai connu chez Adidas des experts en design, des créateurs de chaussures absolument extraordinaires. Leur passion et leur épanouissement étaient dans la création du prochain produit iconique, pas dans la gestion d’un département. Et leur contribution à l’entreprise était immense. Le succès, c’est trouver l’alignement parfait entre ses compétences, ses passions et son rôle dans l’organisation, quel que soit son niveau hiérarchique.

Le leadership par l’écoute : le véritable rôle d’un CEO

Une fois que vous atteignez une position de direction, la perspective change radicalement. La question n’est plus seulement ‘où vais-je ?’, mais ‘comment j’y emmène mon équipe ?’. C’est là que le véritable leadership entre en jeu. Et j’ai la conviction profonde que son fondement le plus solide est une compétence souvent sous-estimée : l’écoute. Un CEO qui ne fait que parler et imposer sa vision est un CEO qui navigue à l’aveugle. Son véritable travail consiste à capter les signaux, à comprendre les réalités du terrain et à créer un environnement où la vérité peut être dite.

‘Secouer le pommier’ : la quête obsessionnelle de la vérité

Un de mes professeurs à Harvard nous a donné une image qui m’a marqué à vie. Il disait : ‘Le job le plus important pour un CEO, c’est de secouer le pommier.’ Chaque fruit qui tombe est une information. Cette métaphore est incroyablement puissante. Elle signifie qu’un leader ne peut pas se contenter d’attendre que l’information lui parvienne. Il doit la provoquer, aller la chercher activement. Cela passe par le questionnement, le challenge des certitudes, la fameuse technique du ‘Pourquoi ? Pourquoi ? Pourquoi ?’ pour aller à la racine des problèmes. Il faut savoir descendre dans le détail, comprendre les mécanismes profonds d’un sujet, sans pour autant s’y noyer. Puis, il faut savoir remonter rapidement, reprendre de la hauteur – la vue d’hélicoptère – pour intégrer cette information dans la vision globale et prendre une décision éclairée. Un CEO qui reste dans sa tour, loin du ‘pommier’, prend des décisions basées sur des rapports et des synthèses, mais pas sur la réalité. Et c’est là que réside le plus grand danger.

Briser les barrières hiérarchiques : l’exemple de la culture italienne

Mettre cette philosophie en pratique a été un défi passionnant en Italie, un pays avec une culture d’entreprise très hiérarchique. Le respect pour le ‘capo’, le chef, est immense, à tel point que les collaborateurs n’osent pas toujours dire toute la vérité, de peur de contredire ou de décevoir. Or, c’est la pire des catastrophes pour un dirigeant.

‘Quand un CEO n’entend pas la vérité, il est fini. Il est fini.’

Mon travail a donc consisté à changer cette culture, à instaurer un climat de confiance psychologique. J’ai commencé par une politique de porte ouverte. Au début, personne n’osait entrer dans mon bureau, même si je le répétais sans cesse. La confiance ne se décrète pas, elle se prouve. La seule façon de prouver que l’écoute est réelle est de donner suite aux informations reçues. Il faut montrer que parler a un impact, que les retours sont pris en compte. Progressivement, en allant au-devant des équipes, en passant du temps avec elles, en agissant sur leurs feedbacks, les mentalités ont changé. À la fin, il était devenu normal que des collaborateurs de tous niveaux entrent dans mon bureau pour discuter d’un problème ou proposer une idée. C’est un processus long, qui demande de la patience et de la cohérence, mais c’est le seul moyen de s’assurer que les décisions sont basées sur une information complète et honnête.

L’humilité d’apprendre en continu : le moteur de la croissance personnelle

Cette culture de l’écoute n’est pas seulement bénéfique pour l’organisation ; elle est aussi la plus grande source de développement pour un leader. Elle est intrinsèquement liée à une autre qualité essentielle : l’humilité. L’humilité de reconnaître qu’on ne sait pas tout, que notre position hiérarchique ne nous confère pas le monopole du savoir, et que chaque personne dans l’entreprise, quel que soit son rôle, a quelque chose à nous apprendre. Dans un monde qui évolue à une vitesse folle, le CEO qui arrête d’apprendre est un CEO qui prépare l’obsolescence de son entreprise et la sienne.

Le CEO, un éternel étudiant

J’ai eu la chance qu’Adidas investisse beaucoup dans la formation, notamment avec des séminaires à Harvard qui furent des expériences extraordinaires. Mais l’apprentissage le plus impactant est souvent celui que l’on initie soi-même, au quotidien.

‘C’est de rester humble par rapport à l’apprentissage.’

Cela signifie être proactif. Je passais régulièrement du temps sur des plateformes comme LinkedIn Training pour suivre des modules sur la digitalisation ou d’autres sujets qui évoluaient rapidement. Il ne s’agit pas de devenir un expert en tout, mais de comprendre les enjeux, le langage et les défis des différentes expertises au sein de l’entreprise. Cette démarche montre aussi l’exemple. Si le dirigeant lui-même prend le temps de se former, cela envoie un message puissant à toute l’organisation sur l’importance du développement continu. La curiosité n’est pas un signe de faiblesse ou d’ignorance ; c’est le signe d’un esprit vivant, agile et prêt à s’adapter.

Le ‘reverse mentoring’ : apprendre des plus jeunes

L’une des pratiques les plus enrichissantes que j’ai mises en place est ce que l’on pourrait appeler du ‘reverse mentoring’. J’avais identifié au sein de mes équipes des experts sur des sujets où j’étais moins à l’aise. Par exemple, une collaboratrice junior, responsable de l’e-commerce, possédait une connaissance absolument phénoménale de son domaine. Je lui ai demandé de venir dans mon bureau une heure, toutes les deux ou trois semaines, simplement pour m’expliquer un concept, une tendance, un défi.

‘Elle était beaucoup plus junior […] mais avec une connaissance absolument incroyable et ça me permettait de […] pomper son son savoir et d’apprendre sur des domaines où j’étais un peu court.’

L’impact de cette démarche a été double. D’une part, j’ai énormément appris, de manière concrète et directement applicable à notre business. D’autre part, cela a eu un effet incroyablement positif sur la collaboratrice et sur toute l’équipe. Imaginez la valorisation pour cette personne de savoir que son expertise est reconnue et sollicitée par le directeur général. Cela brise les silos, aplatit la hiérarchie de manière saine et prouve par l’action que l’expertise prime sur le statut. C’est l’incarnation même du leadership humble : aller chercher le savoir là où il se trouve, sans se soucier des organigrammes.

Conclusion : le leadership est un voyage, pas une destination

Après 27 années riches en défis et en apprentissages chez Adidas, et alors que j’entame un nouveau chapitre de ma vie professionnelle avec ma société Outcome Consulting, je regarde en arrière avec une conviction renforcée. Le job d’un CEO, ou de tout leader, se résume moins à une série de tâches qu’à une posture. C’est un équilibre constant entre quatre piliers fondamentaux : être guidé par une passion authentique qui sert de carburant ; définir sa propre étoile polaire pour naviguer avec intention ; pratiquer une écoute profonde pour capter la vérité du terrain ; et conserver l’humilité d’un éternel étudiant pour continuer à grandir.

Mon parcours m’a appris que le leadership n’est pas une question de pouvoir, mais d’influence. Il ne s’agit pas d’avoir toutes les réponses, mais de poser les bonnes questions et de créer un environnement où les meilleures réponses peuvent émerger, d’où qu’elles viennent. Aujourd’hui, ma mission est de transmettre ces leçons, d’accompagner les entreprises et les individus dans leurs propres transformations. Car, en fin de compte, que l’on dirige une filiale de 500 personnes ou sa propre carrière, les principes restent les mêmes : savoir où l’on va, y aller avec passion, et écouter attentivement en chemin. C’est peut-être ça, la définition la plus simple et la plus puissante du succès.

Questions fréquentes sur le job d’un CEO et le leadership

Quel est le véritable rôle d’un CEO selon Franck Denglos ?

Le rôle principal d’un CEO n’est pas de donner des ordres depuis une tour d’ivoire, mais d’être un catalyseur d’informations et un créateur de culture. Il doit activement ‘secouer le pommier’ pour obtenir la vérité du terrain, car une décision prise sans une compréhension profonde de la réalité est vouée à l’échec. L’écoute est donc sa compétence première, non pas pour faire plaisir à tout le monde, mais pour arbitrer et décider en pleine connaissance de cause. Il doit créer un climat de confiance où chaque collaborateur se sent suffisamment en sécurité pour dire la vérité, même si elle est difficile.

‘Un CEO qui est juste avec ses croyances, avec ses idées et qui impose tout ça à son organisation, il a grande chance d’aller dans le mur. Un CEO doit écouter, il doit comprendre.’

Comment la passion peut-elle guider une carrière comme chez Adidas ?

La passion est le carburant essentiel d’une carrière durable et performante. Travailler dans un secteur qui nous anime personnellement, comme le sport pour Franck Denglos chez Adidas ou la photo chez Fuji, transforme la nature même du travail. Cela devient un plaisir et un moteur de dépassement de soi. Cette connexion émotionnelle permet de surmonter les difficultés avec plus de résilience, de maintenir un haut niveau d’énergie et de ne jamais connaître le ‘blues du lundi matin’. C’est un avantage concurrentiel personnel qui pousse à l’excellence de manière naturelle.

‘Je me souviens pas m’être levé un lundi matin et me dire j’ai pas envie d’y aller cette semaine. Ça je ne me souviens pas d’un lundi matin comme ça.’

Faut-il des études spécifiques pour devenir CEO d’une grande marque ?

Si des études supérieures, comme une école de commerce, constituent un excellent ‘pied à l’étrier’ en fournissant les bases pour gérer un business, elles ne sont pas une fin en soi. Le plus important est l’état d’esprit de l’apprentissage continu tout au long de sa vie. La formation ne s’arrête jamais. Il faut rester humble et curieux, que ce soit à travers des formations formelles (comme des séminaires à Harvard) ou informelles (modules en ligne, discussions avec des experts). L’essentiel est de constamment enrichir ses connaissances pour s’adapter à un monde en perpétuel changement.

‘J’ai fait une école de commerce […] mais il y a plein de portes, il y a plein d’écoles, d’universités qui peuvent t’amener là. Je pense que ce qui est important, c’est de toujours rester, de toujours apprendre en fait.’

Pourquoi l’écoute est-elle la compétence la plus importante pour un dirigeant ?

L’écoute est cruciale car un dirigeant qui n’entend pas la vérité est ‘fini’. Sans une information honnête et non filtrée provenant de ses équipes, il prend des décisions à l’aveugle. L’écoute permet de comprendre les problèmes réels, de capter les signaux faibles du marché et de sentir le pouls de l’organisation. Pour qu’elle soit efficace, elle doit être active et authentique, et surtout, elle doit être suivie d’actions. C’est en prouvant que les retours sont pris en compte que l’on bâtit la confiance nécessaire pour que les équipes osent parler librement.

‘Quand un CEO n’entend pas la vérité, il est fini. Il est fini. Et donc il faut écouter. […] Il faut qu’ils aient confiance en vous pour vous parler.’

Comment un leader peut-il continuer à apprendre et rester humble ?

Un leader reste humble et continue d’apprendre en adoptant une posture d’éternel étudiant. Il doit reconnaître qu’il n’a pas toutes les réponses et que l’expertise est distribuée dans toute l’organisation, indépendamment de la hiérarchie. Une méthode efficace est le ‘reverse mentoring’ : solliciter activement des collaborateurs plus juniors mais experts dans leur domaine pour qu’ils partagent leur savoir. Cette démarche est doublement bénéfique : le leader acquiert des connaissances pointues et valorise énormément ses équipes, renforçant ainsi la culture d’apprentissage et de respect mutuel.

‘On a beau être à un certain niveau, on a encore tellement de choses à apprendre, il faut aller les chercher ces ces ces apprentissages.’

Quelle est l’importance de définir sa vision de carrière à long terme ?

Définir une vision à 5 ou 10 ans est comme choisir une destination avant de prendre la mer. Sans ce cap, on est à la merci des vents et des courants, c’est-à-dire des opportunités et des circonstances, qui ne nous mènent pas toujours là où l’on souhaite être. Cette vision n’a pas besoin d’être un titre de poste précis, mais plutôt un ensemble de critères qualitatifs qui définissent notre succès personnel (ex: environnement multiculturel, type de responsabilités, équilibre de vie). Cette ‘étoile polaire’ sert de boussole pour prendre des décisions de carrière cohérentes et alignées avec ses aspirations profondes.

‘Si on choisit pas d’aller à un certain endroit, c’est le vent qui vous amène où il veut. Et c’est pas toujours un endroit qu’on a envie d’être où on a envie d’être.’

Comment créer un climat de confiance pour obtenir des retours honnêtes de ses équipes ?

Créer un climat de confiance est un processus qui demande du temps et de la cohérence, surtout dans une culture hiérarchique. Cela commence par des gestes symboliques comme une politique de ‘porte ouverte’, mais cela ne suffit pas. La confiance se bâtit par la preuve. Le leader doit montrer que l’écoute est réelle en agissant sur les informations reçues. Il doit aller au-devant des gens, être accessible et ne jamais sanctionner la franchise. Quand les équipes voient que leur voix compte et peut influencer les décisions, la peur de parler s’estompe et la culture du feedback honnête peut s’installer durablement.

‘La façon de prouver que c’est une vraie ligne ouverte, c’est de faire quelque chose de ces informations. C’est la seule façon. Sinon c’est fake.’

Le succès professionnel signifie-t-il forcément devenir manager ou CEO ?

Absolument pas. Le succès est une notion profondément personnelle et ne se résume pas à l’ascension hiérarchique. Pour certains, comme Franck Denglos, il s’agissait de maîtriser l’ensemble d’un business. Pour d’autres, comme les designers experts chez Adidas, l’épanouissement réside dans la maîtrise absolue de leur art et la création de produits exceptionnels. Le véritable succès consiste à trouver un rôle en parfaite adéquation avec ses passions, ses talents et ses valeurs, un rôle où l’on peut s’épanouir et apporter une contribution significative, que ce soit en tant que manager, expert ou contributeur individuel.

‘J’ai rencontré beaucoup d’experts […] qui voulaient pas devenir des […] experts en design, des gens absolument extraordinaires […]. Tant qu’ils dessinaient la prochaine chaussure hype […], c’est ça qu’ils voulaient. Et c’était c’est beau.’