L’entrepreneuriat, ce n’est pas un sprint, c’est un marathon de ‘galères’
On me présente souvent comme le créateur des Big Boss, l’homme derrière ces événements qui ont redéfini le networking dans le digital. On voit la réussite, les photos au ski ou au soleil, les deals qui se signent. Mais ce qu’on ne voit pas, c’est l’envers du décor. Et croyez-moi, cet envers est pavé de ce que j’appelle affectueusement mes ‘galères’. Ce sont elles, ces épreuves, ces moments de stress absolu, qui ont véritablement forgé l’entreprise et l’homme que je suis aujourd’hui. L’entrepreneuriat, ce n’est pas une success story hollywoodienne. C’est une bataille de chaque instant, une série de problèmes à résoudre avec les moyens du bord. Et si je vous parle aujourd’hui, c’est pour partager cette réalité, sans filtre et sans langue de bois. Car si j’ai une conviction, c’est que la réussite ne se mesure pas à l’absence de problèmes, mais à la capacité de les surmonter. Chaque galère est une leçon, chaque crise une opportunité déguisée. J’ai fini à l’hôpital lors de mon tout premier événement, j’ai dû maintenir une édition de 600 personnes contre l’avis du Premier ministre, j’ai vu un deal majeur capoter la veille de la signature… La liste est longue et, je dois l’avouer, assez épique. Mais à chaque fois, il a fallu trouver une solution, se réinventer, et surtout, garder le cap. Ce que vous allez lire, ce n’est pas un manuel de l’entrepreneur parfait, mais le témoignage sincère d’un parcours où chaque cicatrice est une médaille. Préparez-vous, on plonge dans les vraies coulisses de la création d’entreprise.
Les Big Boss : Naissance d’une idée folle, entre risque et intuition
Tout a commencé il y a plus de dix ans. Après douze ans comme salarié dans le digital, chez des géants comme IBM ou des pure players du marketing, j’avais accumulé deux choses précieuses : une expertise solide et un réseau conséquent. L’envie de créer ma propre structure était là, viscérale. Mais l’idée, la grande idée, n’était pas encore claire. J’ai donc démarré de la manière la plus pragmatique qui soit, presque en ‘mode alimentaire’, comme j’aime le dire. Mon constat était simple : je connaissais des décideurs en quête de solutions et des prestataires qui en proposaient. La mise en relation semblait évidente. J’ai commencé par faire de l’apport d’affaires, un modèle simple mais limité.
De l’apport d’affaires à l’industrialisation du networking
Le déclic est venu d’une simple réflexion statistique.
‘Quand je mets en relation un décideur et un prestataire, il y a une chance sur trois pour que ça signe.’
Cette phrase a tourné en boucle dans ma tête. La question est alors devenue : comment démultiplier cette probabilité ? Comment passer de l’artisanat à l’industrie ? La réponse m’est apparue comme une évidence un peu folle : si je réunis 200 personnes pendant trois jours dans un cadre exceptionnel, comme un week-end au ski, je ne vais pas seulement faire une mise en relation, mais des centaines. L’idée des Big Boss était née. Le concept était de sortir les gens de leur cadre formel, de briser la glace des rendez-vous conventionnels pour créer du lien, de l’émotion, et donc, du business plus authentique et plus efficace. Sur le papier, c’était génial. Dans la réalité, cela signifiait se lancer dans un abîme de complexités logistiques et financières, un monde que je ne maîtrisais absolument pas.
Parier sur un modèle non rentable au jour J : mon premier grand frisson
Le plus grand défi n’était pas de convaincre les gens de venir, mais de rendre le modèle viable. Pour la première édition, nous devions trouver un lieu. Mon partenaire logistique de l’époque, Travel Ski, me trouve un hôtel Mercure à la Plagne, 150 chambres. La condition était simple et terrifiante :
‘si vous êtes que 120, tu payeras les 150 parce que on fait ouvrir l’hôtel pour toi.’
Je devais donc privatiser l’hôtel, c’est-à-dire acheter toutes les chambres, que je les remplisse ou non. Le risque était colossal. Pire encore, le modèle économique reposait sur un petit fixe payé par les prestataires, complété par un pourcentage sur les contrats signés *après* l’événement. Concrètement, cela voulait dire que le jour J, alors que les coûts étaient bien réels et massifs, l’événement n’était absolument pas rentable. J’étais dans le rouge, en espérant que le ‘terreau’ que j’étais en train de créer porterait ses fruits dans les mois suivants. Heureusement, la chance a souri à l’audacieux. Deux gros contrats ont été signés peu après, générant plus de 100 000 euros de commissions qui nous ont permis de passer le seuil de rentabilité. Mais ce premier baptême du feu m’a appris une leçon fondamentale : l’entrepreneuriat, c’est accepter de naviguer à vue, de parier sur une vision alors que les chiffres du présent vous hurlent d’arrêter.
Passer ce premier cap fut une victoire, mais je ne savais pas encore que ce niveau de stress et d’incertitude allait devenir mon quotidien. Chaque événement, chaque année, apporte son lot de défis imprévisibles. Ce que j’ai appris, c’est que la gestion de crise n’est pas une compétence exceptionnelle, mais une routine de base pour tout entrepreneur, surtout dans un secteur aussi exposé que l’événementiel.
La gestion de crise, mon sport quotidien dans l’événementiel
Si vous pensez que la première édition était la plus grande galère, détrompez-vous. Ce n’était que l’échauffement. L’événementiel est un secteur magnifique mais incroyablement fragile. On dépend des transports, de la météo, de la situation sanitaire, du contexte social… Bref, de tout ce qui est par définition incontrôlable. On ne compte plus les grèves de train ou d’avion qui nous ont obligés à trouver des solutions de dernière minute, comme affréter des avions pour un Paris-Genève. Chaque année, je pourrais vous citer une anecdote qui nous a mis au bord du précipice. C’est un métier où l’on doit être un expert en résolution de problèmes impossibles.
Ma toute première galère : Gérer la logistique depuis un lit d’hôpital
Pour vous donner une idée, revenons à cette fameuse première édition. Le concept, l’hôtel, le risque financier… tout cela était déjà intense. Mais le sort a décidé d’en rajouter une couche. Le premier jour, je fais une chute de ski. Bilan : direction l’hôpital de Moûtiers. Me voilà, créateur de l’événement, cloué sur un lit pendant que 189 personnes sont sous ma responsabilité.
‘La première galère, c’est que sur le premier format j’ai fini à l’hôpital.’
L’organisation était décapitée. Le pire, c’est que tous les bus que j’avais prévus pour le retour des participants étaient déjà partis. La panique aurait pu s’installer. Mais dans ces moments-là, on puise dans des réserves insoupçonnées. J’ai dû, depuis mon lit d’hôpital, convaincre l’organisation de faire revenir les bus pour venir me chercher et assurer le départ de tout le monde. C’était surréaliste, mais ça a fonctionné. Cette expérience m’a enseigné que même dans la pire situation personnelle, la responsabilité d’entrepreneur prime. Il n’y a pas de pause, pas d’excuse. Il faut assurer, quoi qu’il arrive.
L’épreuve du Covid : Maintenir un événement face à une ‘suggestion’ gouvernementale
Avance rapide jusqu’en décembre 2021. Le variant Omicron déferle. Jean Castex, alors Premier ministre, prend la parole et ‘suggère’ aux entreprises d’annuler leurs repas et événements de fin d’année. Le mot clé ici est ‘suggestion’. Ce n’est pas une interdiction. Cinq jours plus tard, je dois accueillir 600 personnes pour notre Winter Edition. La différence est énorme : une interdiction aurait activé les clauses de force majeure et les assurances. Une suggestion, c’est le pire scénario. Dix minutes après l’annonce, le téléphone sonne. C’est la directrice de l’événementiel du Club Med.
‘Bonjour Hervé, tu as entendu notre cher Premier ministre ? Qu’est-ce qu’on fait ? Pour info… comme c’est pas une interdiction, moi je suis obligé de te facturer.’
Le piège était parfait. Si j’annulais, je perdais des centaines de milliers d’euros. Si je maintenais, je risquais un événement vide et un désastre d’image. J’ai réuni mes équipes en cellule de crise. La décision a été prise de ne pas subir, mais d’agir. Nous avons appelé, un par un, tous les participants inscrits pour prendre la température. Heure après heure, les statistiques tombaient. À notre grande surprise, près de 74% des gens confirmaient leur venue. Le ratio décideurs/prestataires restait équilibré. La décision a été prise : on maintenait l’événement, quitte à ce qu’il soit plus petit et moins rentable. L’essentiel était d’honorer notre engagement envers ceux qui nous faisaient confiance.
Transformer la crise en symbole : L’improbable histoire du vaccidrome
L’événement était sauvé, mais je voulais aller plus loin. Je voulais remercier ces participants qui bravaient le climat anxiogène pour être avec nous. Une idée folle m’a traversé l’esprit : et si on organisait une session de vaccination sur place ?
‘Je vais remercier quand même ces participants… et je vais organiser un vaccidrome.’
Le défi était immense. Il fallait quatre choses : l’autorisation du Club Med (qui n’est pas un hôpital), un médecin responsable, des doses de vaccin (à l’époque, une denrée rare) et du personnel pour vacciner. J’ai pris la responsabilité légale vis-à-vis du Club Med. J’ai trouvé des étudiants en médecine pour administrer les vaccins et, après des dizaines d’appels, j’ai localisé des doses. Mais il me manquait le plus important : un médecin pour superviser et acheter légalement les doses. La veille de l’événement, à quelques heures du départ, je n’avais toujours personne. C’est là qu’un de mes collaborateurs, m’entendant désespérer, me dit timidement : ‘Au fait… mon beau-père est ophtalmo.’ Bingo ! Il a accepté de nous aider. Nous avons vacciné 189 personnes sur la base du volontariat. Ce qui aurait pu être un désastre est devenu l’un de nos plus beaux symboles de résilience et de service à notre communauté.
Ces expériences, aussi intenses soient-elles, ont aussi forgé notre image de marque. Une marque qui ose, qui ne recule pas, mais qui, par son audace, peut aussi diviser. Gérer cette perception, ce qu’on appelle le ‘branding’, est une autre galère permanente de l’entrepreneur.
Construire une marque forte, même si elle est clivante
Une entreprise, ce n’est pas seulement un produit ou un service, c’est une histoire, une personnalité. Dès le départ, la marque ‘Les Big Boss’ a eu une identité très marquée. Mais une marque forte est souvent une marque clivante. Elle ne laisse personne indifférent. On adore ou on déteste. Et gérer cette dualité, c’est un travail d’équilibriste constant. Il faut savoir évoluer sans se renier, écouter les critiques sans perdre son âme.
De ‘Les Big Boss font du ski’ à une marque institutionnelle
Au tout début, le nom était une boutade, un clin d’œil.
‘Ça s’est appelé les Big Boss font du ski en hommage au bronzés font du ski avec un logo jaune, on reconnaissait la fonte jaune un peu grossière.’
C’était fun, décalé, et ça correspondait parfaitement à l’esprit d’une ‘idée folle’. Mais le succès a tout changé. L’événement a grandi, s’est professionnalisé. Et ce nom, cette image un peu potache, commençait à devenir un frein, voire un ‘danger’. Pour attirer des entreprises plus statutaires, des grands comptes qui n’étaient pas à l’aise avec cette image décontractée, nous devions évoluer. Nous avons donc opéré une mue stratégique. ‘Les Big Boss font du ski’ est devenu la ‘Winter Edition’. Nous avons abandonné le logo jaune criard pour une typographie sobre, élégante, presque institutionnelle. C’était un passage obligé pour que la marque grandisse avec son marché et ne reste pas prisonnière de ses origines un peu ‘gauloises’. Nous avons même créé des formats plus conventionnels, à Deauville par exemple, en gommant presque la marque Big Boss pour rassurer un public en quête d’un cadre plus traditionnel.
Ma stratégie face aux critiques : l’invitation au combat (amical)
Qui dit marque clivante dit détracteurs. J’en ai entendu des vertes et des pas mûres sur Les Big Boss. ‘Faire du business en maillot de bain, c’est ridicule’, ‘C’est un club de vacances pour commerciaux’… J’ai une anecdote savoureuse à ce sujet. Un soir, j’arrive à une soirée et j’entends un homme, de dos, démolir mon concept. Je l’écoute, amusé, pendant que ses interlocuteurs, des habitués de mes événements, prenaient ma défense avec ferveur. Quand la conversation se termine, je m’approche de lui. Je le reconnais, je sais qu’il n’est jamais venu. Je me présente : ‘Bonjour, Hervé Bloch, organisateur des Big Boss. J’ai écouté avec attention. Pourquoi critiquez-vous un événement auquel vous n’avez jamais participé ?’ Gêne, bafouillage. Il finit par avouer. Ma réponse a été simple :
‘Ce que je te propose c’est que je t’invite au prochain. Donc viens, déteste et critique. Mais là tant que tu es pas venu, c’est juste les qu’en-dira-t-on.’
C’est ma philosophie. La critique basée sur l’ignorance est un bruit de fond. La seule qui vaille est celle de ceux qui ont vécu l’expérience. Souvent, les plus sceptiques deviennent nos meilleurs ambassadeurs. Comme le dit le directeur marketing de Showroomprivé dans une de nos vidéos : ‘Ça faisait des années que je dénigrais un peu le format, bah je l’ai fait et je suis con en fait.’ La meilleure réponse à la critique, c’est la preuve par l’exemple.
Écouter sa communauté sans renier son instinct d’entrepreneur
Évoluer, c’est aussi savoir écouter son marché. Vers 2018, je me suis rendu compte que nos deux éditions majeures, la Winter et la Summer, n’avaient pas le même public de fans. 70% préféraient l’été pour la multiplication des contacts informels, 30% adoraient l’hiver pour la complicité créée sur les pistes de ski. Ces 30% étaient des passionnés, mais je devais répondre à la majorité. Les ‘summerists’ reprochaient à la Winter de ne proposer qu’une seule plage de rendez-vous business formels. J’ai donc pris une décision radicale : remplacer la matinée de ski du samedi par une deuxième session de rendez-vous. Tollé général chez les ‘winterists’ ! Une cliente, excellente commerciale, est même venue me voir en me disant :
‘Hervé tu as rien compris à ton événement. Moi je fais beaucoup plus de business sur les pistes de ski que dans des rendez-vous complémentaires.’
Je lui ai répondu : ‘C’est vrai, toi. Toi, parce que tu as un relationnel exceptionnel. Mais tu fais partie des 10-15%. Pour la majorité des commerciaux, surtout la nouvelle génération, plus structurée, moins dans la chasse pure, ces rendez-vous formels sont essentiels.’ C’était une décision difficile, qui allait contre l’avis de mes plus grands fans, mais elle était nécessaire pour la pérennité et la pertinence du modèle. Un entrepreneur doit avoir le courage de changer une formule qui gagne pour en créer une qui gagnera encore plus.
Toutes ces décisions, ces risques, ces adaptations, reposent sur un socle de convictions et de compétences que j’ai développées au fil du temps. Ce sont mes piliers, les principes qui me permettent de garder le cap, même quand la tempête fait rage et que tout semble perdu.
Mes piliers pour naviguer dans la tempête entrepreneuriale
Avec le recul, au-delà des anecdotes et des coups de chaud, je réalise que ma capacité à tenir la barre repose sur quelques fondamentaux. Ce ne sont pas des formules magiques, mais des principes de base qui, je crois, sont universels pour tout créateur d’entreprise. Ils concernent aussi bien les compétences intrinsèques de l’entrepreneur que sa manière de voir le monde et de s’entourer. Sans ce socle, les galères ne sont que des galères. Avec lui, elles deviennent des marches vers le succès.
La trinité des compétences : Commercial, Marketing et Gestion
Je suis convaincu qu’un entrepreneur, pour réussir, doit incarner ou agréger trois compétences fondamentales.
‘J’estime que l’entrepreneur doit avoir trois qualités. S’il les a pas, il arrivera jamais.’
La première, c’est la qualité commerciale : la niaque, la détermination, la capacité à vendre sa vision, son produit, à lever des fonds. Sans ça, la meilleure idée du monde reste dans un garage. La deuxième, c’est le marketing et le produit : la vision, la capacité à concevoir une offre pertinente, à comprendre son marché. On peut être le meilleur vendeur du monde, si le produit est mauvais, ça ne durera pas. La troisième, c’est la gestion : le suivi financier, administratif, budgétaire. C’est la moins glamour, mais c’est le squelette de l’entreprise. Très peu de gens possèdent les trois. J’ai eu la chance d’avoir les deux premières. La gestion, ce n’est pas ma passion. J’ai dû apprendre par la force des choses, mais j’ai surtout su m’entourer. Au début, j’ai même recruté un ‘papi compta’ de 73 ans pour gérer les notes de frais et les fiches de paie. L’important est d’être lucide sur ses forces et ses faiblesses. Si une de ces trois compétences vous manque, associez-vous ou recrutez quelqu’un de meilleur que vous sur ce point. C’est la seule façon de construire sur des bases solides.
La force du ‘verre à moitié plein’ : L’optimisme comme moteur
Face à la cascade de problèmes, il y a deux attitudes : s’effondrer ou chercher une solution. J’ai toujours enseigné à mes filles la philosophie du verre à moitié plein. C’est un état d’esprit. Bien sûr que les galères sont stressantes. Sur le moment, ce n’est pas drôle du tout. Mais il faut s’efforcer de toujours chercher le positif, l’opportunité cachée.
‘Il faut toujours avoir le verre à moitié plein. C’est-à-dire que en gros bien sûr qu’il y a des galères mais on a eu des réussites de dingue.’
Le Covid aurait pu nous tuer. Au lieu de ça, nous avons digitalisé nos offres, racheté une société spécialisée et réalisé une de nos meilleures années financières. L’annulation du deal avec le premier fonds d’investissement a été un coup dur terrible, mais l’aventure avec le second a été bien plus belle. Cette résilience, je crois qu’elle vient aussi d’épreuves personnelles qui forgent le caractère. Perdre ma mère jeune m’a donné une force et une perspective différentes sur les problèmes ‘business’. Quand on a connu de vraies douleurs, on relativise les galères d’entrepreneur. L’optimisme n’est pas de la naïveté, c’est une arme de construction massive.
L’art de s’entourer : Le succès est un sport d’équipe
C’est peut-être la leçon la plus importante de toutes. J’ai eu une bonne idée, c’est vrai. Mais Les Big Boss, ce n’est pas Hervé Bloch. C’est une équipe. Je suis nul en logistique, je ne sais même pas monter un meuble Ikea. Dès le début, j’ai eu la chance d’avoir à mes côtés des personnes comme Camille, qui a commencé stagiaire et qui est aujourd’hui mon associée, gérant toute la partie opérationnelle. Ou Vincent, qui a structuré toute la force commerciale.
‘Ma grande fierté c’est qu’en 2019 quand le fond d’investissement est rentré au capital… j’ai élargi [le management package] à 42 personnes.’
Quand nous avons fait entrer un fonds au capital, j’ai insisté pour que le succès soit partagé. Au lieu de récompenser 5 ou 6 managers clés, nous avons ouvert le capital à 42 collaborateurs. Ils ont investi de petites sommes et ont réalisé des gains très importants. Voir des gens qui ont cru en vous au début pouvoir s’acheter un appartement ou sécuriser leur avenir grâce à l’aventure collective, c’est ça, la vraie réussite. Il faut recruter des gens meilleurs que soi sur leurs domaines d’expertise, leur donner les moyens de grandir et partager les fruits de leur travail. C’est comme ça qu’on bâtit une entreprise qui dure.
Conclusion : Embrassez vos galères, elles sont votre plus grande force
Si je devais résumer mon parcours en une seule phrase, ce serait celle-ci : chaque galère a été une étape nécessaire, une leçon indispensable. L’entrepreneuriat n’est pas un chemin pavé d’or, mais un sentier escarpé où chaque obstacle surmonté renforce vos fondations. Les moments de doute, les nuits blanches, les échecs cuisants ne sont pas des signes que vous devez abandonner. Au contraire, ce sont les preuves que vous êtes en train de construire quelque chose de solide, de résistant. La perfection n’existe pas. Ce qui compte, c’est la capacité à s’adapter, à pivoter, à se relever avec encore plus de détermination. C’est l’optimisme chevillé au corps, cette manie de voir le verre à moitié plein même quand il fuit de partout. C’est la lucidité de connaître ses faiblesses et l’intelligence de s’entourer de personnes qui les compensent. Alors, à tous ceux qui se lancent ou qui sont en plein milieu de la tempête, je n’ai qu’un conseil : chérissez vos galères. Elles sont le prix à payer, mais aussi le véritable moteur de votre succès. N’ayez pas peur de prendre des risques, d’avoir des idées folles et de vous battre pour elles. C’est dans ces moments de friction que se créent les plus belles histoires. La vôtre ne fait que commencer.
Foire Aux Questions (FAQ)
Quelles sont les trois compétences indispensables pour réussir en tant qu’entrepreneur selon Hervé Bloch ?
Selon Hervé Bloch, le succès d’un entrepreneur repose sur la maîtrise de trois piliers fondamentaux. Le premier est la compétence commerciale, qui inclut la détermination, l’énergie et la capacité à vendre sa vision. Le deuxième est le pôle marketing et produit, qui englobe la vision stratégique et la conception d’une offre pertinente. Enfin, le troisième pilier est la gestion administrative et financière, essentielle à la bonne santé de l’entreprise. Il insiste sur le fait qu’il est très rare de posséder les trois et qu’il est crucial de s’associer ou de recruter pour combler ses propres lacunes.
‘J’estime que l’entrepreneur doit avoir trois qualités. S’il les a pas, il arrivera jamais… La première qualité indéniable… c’est la qualité commerciale… La deuxième c’est le marketing, le produit, la vision… et puis le troisième c’est la gestion, l’administratif.’
Comment Hervé Bloch a-t-il géré la crise du Covid pour son événement Les Big Boss ?
Face à la ‘suggestion’ du gouvernement d’annuler les événements, qui n’était pas une interdiction légale, Hervé Bloch a adopté une approche proactive. Au lieu d’annuler et de subir des pertes massives, il a consulté directement ses participants. Son équipe a appelé chaque personne inscrite pour évaluer leur intention de venir. Constatant que 74% maintenaient leur participation, il a décidé de maintenir l’événement. Pour remercier les participants de leur confiance, il a organisé une opération audacieuse et mémorable : la mise en place d’un ‘vaccidrome’ sur le lieu de l’événement, réussissant à vacciner 189 personnes volontaires.
‘Je décide de maintenir l’événement… et je me dis ‘tiens, je vais remercier quand même ces participants qui bravent les suggestions gouvernementales et je vais organiser un vaccidrome’.’
Faut-il écouter les critiques ou suivre son instinct quand on lance un concept clivant ?
Hervé Bloch estime qu’il faut différencier les types de critiques. Celles qui viennent de personnes n’ayant jamais expérimenté le produit ou le service sont souvent basées sur des clichés et doivent être prises avec distance. Sa stratégie face à ces détracteurs est de les inviter à tester par eux-mêmes avant de juger. En revanche, il est essentiel d’écouter les retours de sa communauté et de ses clients. Cependant, même ces retours doivent être analysés avec l’instinct de l’entrepreneur pour servir la vision à long terme, quitte à prendre des décisions impopulaires auprès d’une partie de sa base de fans pour satisfaire la majorité.
‘Ce que je te propose c’est que je t’invite au prochain. Donc viens, déteste et critique. Mais là tant que tu es pas venu, c’est juste les qu’en-dira-t-on, l’image, le potache.’
Comment transformer une ‘galère’ d’entrepreneur en une véritable opportunité ?
La philosophie d’Hervé Bloch est de systématiquement chercher le ‘verre à moitié plein’ dans chaque difficulté. Pour lui, une galère est rarement une impasse, mais plutôt une invitation à innover et à se renforcer. Par exemple, la crise du Covid, qui menaçait son activité événementielle, est devenue une opportunité de digitaliser son offre, menant à une année financièrement réussie. Un deal financier qui capote à la dernière minute peut déboucher sur un partenariat futur bien plus avantageux. Cette mentalité consiste à ne pas subir le problème, mais à l’analyser activement pour en extraire une leçon, une nouvelle direction ou un avantage compétitif.
‘Il faut toujours voir dans une galère une opportunité et plutôt que de s’effondrer et cetera… Le Covid, le Covid c’était quand même un truc de dingue… je rencontre une société qui peut digitaliser l’événement, je finis par les racheter.’
Quelle a été la plus grande prise de risque au lancement des Big Boss ?
Le risque le plus important au démarrage des Big Boss était double : conceptuel et financier. D’un point de vue financier, le modèle économique était périlleux. Pour la première édition, il a dû privatiser entièrement un hôtel, s’engageant à payer pour 150 chambres même s’il n’en remplissait que 120. De plus, la rentabilité de l’événement n’était pas assurée le jour J, car elle dépendait de commissions sur des deals qui seraient signés des mois plus tard. Il a donc investi massivement à perte au départ, en pariant sur la valeur future des relations créées.
‘Il était pas rentable l’événement. Parce que moi j’avais un petit fixe que je faisais payer aux prestataire et ensuite il y avait un pourcentage sur les deals… au jour J de l’événement, j’étais pas rentable mais j’avais déjà constitué un terreau.’
Pourquoi est-il si important de bien s’entourer et de partager le succès avec son équipe ?
Pour Hervé Bloch, le succès est fondamentalement un sport d’équipe. Il reconnaît qu’un entrepreneur ne peut pas exceller dans tous les domaines et qu’il est vital de recruter des personnes plus compétentes que soi dans leurs domaines respectifs. Il cite l’exemple de ses collaborateurs clés qui ont géré la logistique ou le commerce, des aspects où il était moins à l’aise. Au-delà de la compétence, il croit fermement au partage de la réussite. Sa plus grande fierté est d’avoir permis à 42 de ses collaborateurs de devenir actionnaires via un ‘management package’, leur permettant de bénéficier directement et significativement de la croissance de l’entreprise.
‘J’ai surtout eu des collaborateurs… ma grande fierté c’est qu’en 2019… j’ai élargi à 42 personnes et ces 42 personnes ont démultiplié significativement ses sommes… ça fait partie de l’aventure aussi entrepreneuriale.’
Comment la marque ‘Les Big Boss’ a-t-elle évolué pour éviter de devenir un danger pour son business ?
Initialement nommée ‘Les Big Boss font du ski’ avec un logo décalé, la marque a dû évoluer car son image ‘potache’ devenait un frein à sa croissance. Pour attirer une clientèle plus statutaire et institutionnelle, une décision stratégique a été prise de ‘corporatiser’ la marque. Les noms des événements sont devenus plus sobres (‘Winter Edition’, ‘Summer Edition’) et le logo a été redessiné pour être plus élégant. Cette évolution a permis d’institutionnaliser la marque, de la rendre plus accessible à un public plus large sans renier l’ADN convivial qui a fait son succès initial.
‘Ça a pris tellement que la marque devenait même un danger… au lieu de l’appeler fond du ski, on l’a appelé Winter édition puis Summer édition donc on l’a un peu corporatisé… elle a permis comme ça de d’institutionnaliser la marque et de corporatiser la marque.’
