Pétrone : comment nous avons bâti une marque sur un marché que tout le monde ignorait
Bonjour, je suis Nicolas Hernandez, cofondateur de Pétrone. Quand on pense à lancer une marque de mode, les images qui viennent à l’esprit sont souvent celles du prêt-à-porter, des chaussures, peut-être de la maroquinerie. Rares sont ceux qui rêvent de se lancer dans… le sous-vêtement pour hommes. C’est un produit de commodité, un achat fonctionnel, souvent relégué au fond du caddie de supermarché. Pourtant, c’est précisément dans cet angle mort du marché que nous avons trouvé une opportunité incroyable. Une opportunité non seulement de créer un business, mais de redéfinir la relation qu’ont les hommes avec un vêtement qu’ils portent tous les jours, au plus près de leur peau.
L’histoire de Pétrone n’est pas née d’une étude de marché complexe ou d’un brainstorming dans un incubateur de startups. Elle est née sur le terrain, au contact direct des clients, dans le bruit d’un grand magasin parisien. J’ai passé des années dans le retail, notamment comme directeur de boutique, et c’est là que j’ai appris la leçon la plus importante : écouter ce que les gens demandent, mais aussi ce qu’ils ne trouvent pas. On me demandait constamment où se trouvait le rayon des sous-vêtements. Une question simple, presque banale, mais qui, répétée dix fois par jour, devient un signal fort. Un signal qu’un produit essentiel était à la fois très demandé et très mal mis en valeur.
Ce podcast, c’est l’histoire de la transformation de ce signal faible en une stratégie de différenciation claire et assumée. Comment nous avons décidé de nous attaquer à ce marché dominé par des géants, non pas en essayant de les copier, mais en réécrivant complètement les règles. Nous allons plonger dans les coulisses de notre lancement, de l’idée initiale à la validation par le marché, en passant par les choix de produit, de prix et de communication qui ont fait notre succès. Vous découvrirez pourquoi une matière innovante, un système de prix à contre-courant et un article de blog ont été plus puissants pour nous que n’importe quelle campagne publicitaire. C’est le récit de notre go-to-market, avec ses succès, ses doutes et ses apprentissages. Préparez-vous à voir le simple boxer sous un tout nouveau jour.
L’origine de l’idée : l’étincelle née de l’écoute du marché
Toute aventure entrepreneuriale commence par une étincelle, une idée. Pour Pétrone, cette étincelle n’est pas venue d’une illumination soudaine, mais d’une observation patiente et répétée. Avant de cofonder la marque, mon univers était celui des grands magasins. J’étais directeur de corner pour de Fursac aux Galeries Lafayette, un poste en plein cœur du flux de clientèle. Mon quotidien consistait à conseiller des hommes sur des costumes, des pièces à forte valeur, mais ma position centrale faisait de moi un point d’information non officiel. Et la question qui revenait sans cesse n’était pas sur la coupe d’une veste ou la qualité d’un tissu, mais : ‘Bonjour, où puis-je trouver des sous-vêtements ?’. C’était un refrain quotidien. Au début, on y répond machinalement. Puis, la répétition intrigue. On commence à se demander pourquoi ce besoin si basique est si difficile à satisfaire pour les clients dans un temple de la consommation.
La conversation qui a tout validé : des mètres carrés qui rapportent de l’or
La curiosité m’a poussé à creuser. J’ai entamé la discussion avec le directeur de zone des grands magasins, celui qui a une vision globale des performances de chaque rayon. Je lui ai posé la question qui me taraudait : quelle est la performance réelle de ce petit rayon de sous-vêtements, perdu au milieu de l’étage homme ? Sa réponse a été un véritable électrochoc. Il m’a appris une chose stupéfiante :
‘le rayon sous-vêtement faisait le même chiffre que le rayon costume. alors que le rayon costume c’était vraiment les deux tiers de l’étage homme et le rayon sous-vêtement c’était 2 m2 quoi.’
Cette information a tout changé. Imaginez : un espace minuscule, presque invisible, générant autant de revenus qu’une surface immense et prestigieuse. C’était la preuve mathématique que j’avais sous les yeux un marché à la demande explosive et à l’offre totalement sous-optimisée. Le sous-vêtement n’était pas un produit secondaire, c’était une mine d’or que les grands acteurs traitaient avec une négligence surprenante. Pour un entrepreneur en herbe qui cherchait une brèche, c’était comme trouver une carte au trésor. Le potentiel était là, évident, palpable. Le marché criait son besoin, il suffisait de l’écouter et de proposer une offre à la hauteur.
Le dilemme personnel : quand l’offre existante ne répond plus à vos valeurs
Cette observation professionnelle s’est doublée d’une frustration personnelle. J’ai toujours été un consommateur attentif, privilégiant la qualité et l’éthique, même quand ce n’était pas ‘à la mode’. Je préférais acheter moins, mais mieux, ou me tourner vers la fripe. Le dernier bastion de ma consommation ‘non alignée’ était précisément les sous-vêtements. Je ne trouvais aucune offre qui me satisfaisait. D’un côté, il y avait les marques de grande distribution, produites en Asie dans des conditions opaques, avec une qualité médiocre. De l’autre, les marques de luxe, avec des boxers à 50€, un prix que je trouvais déraisonnable pour un homme. Je sentais qu’il existait un seuil psychologique. Pour moi, il se situait là :
‘quel serait le seuil psychologique pour moi pour pouvoir acheter des produits fait en Europe. c’était entre 15 et 20 €.’
Ce chiffre n’était pas anodin. Il est devenu le cahier des charges de notre projet. Le défi était lancé : est-il possible de fabriquer un sous-vêtement de très haute qualité en Europe, de manière éthique, et de le vendre à ce prix-là ? C’est ce paradoxe qui a défini la mission de Pétrone : créer le produit que je ne trouvais pas en tant que consommateur. Un produit qui ne force pas à choisir entre la qualité, l’éthique et un prix juste.
Notre stratégie de différenciation : la recette en trois piliers pour réinventer le sous-vêtement
Identifier un trou dans le marché est une chose, le combler avec une offre pertinente en est une autre. Notre conviction était qu’on ne pouvait pas se contenter de faire ‘un peu mieux’. Pour qu’un homme s’intéresse à un produit de commodité comme le sous-vêtement, il fallait lui proposer une rupture, une expérience radicalement différente de ce qu’il connaissait. Nous avons donc bâti notre stratégie de différenciation sur trois piliers indissociables, une trinité qui forme l’ADN de Pétrone depuis le premier jour.
Pilier 1 : La matière signature, notre avantage concurrentiel absolu
Le point de départ de tout, c’est le produit. Et pour un sous-vêtement, tout commence par la matière. Nous voulions une différence qualitative que l’on puisse sentir immédiatement au toucher et au porté. C’est en cherchant des alternatives au coton traditionnel que nous avons découvert le Tencel, une fibre issue de la pulpe de bois. Mais nous ne nous sommes pas contentés de l’utiliser. Nous avons créé notre propre toile sur mesure, un mélange unique de coton bio, de Tencel et d’une pointe d’élasthanne. Cette matière est devenue notre secret et notre plus grande fierté. Elle possède des qualités exceptionnelles pour un vêtement de l’intime, bien supérieures au coton classique :
‘c’est plus doux, c’est plus résistant, c’est ça absorbe mieux l’humidité, ça la rejette mieux. c’est antibactérien, ça garde pas les odeurs, donc c’est vraiment parfait pour tout ce qui est vêtements de l’intime ou vêtements de sport.’
Chacune de ces propriétés répond à un besoin concret : la douceur pour le confort, la résistance pour la durabilité, la gestion de l’humidité pour le bien-être tout au long de la journée, et les propriétés antibactériennes pour l’hygiène. En développant notre propre toile, nous avons créé un avantage que personne ne pouvait copier. Ce n’était plus un simple boxer, c’était un vêtement technique pensé pour le confort. Cette matière est devenue la base de toute notre gamme, des t-shirts aux pyjamas, créant une cohérence et une promesse de qualité sur tous nos produits.
Pilier 2 : Le prix dégressif, une mécanique gagnant-gagnant
Avec un produit d’une telle qualité, fabriqué au Portugal, le défi du prix était immense. Comment rester dans la fourchette psychologique des 15-20€ ? La solution est venue de mon expérience passée dans le retail, notamment chez Bley, une marque de chaussures qui pratiquait des prix dégressifs. L’idée est simple mais redoutablement efficace : plus vous achetez d’articles, plus le prix à l’unité baisse. Nous avons transposé ce modèle au sous-vêtement, un produit que l’on achète rarement à l’unité. C’est une logique gagnant-gagnant. Le client obtient un bien meilleur prix en achetant par lot de 2 ou 4, ce qui est son comportement naturel. De notre côté, cela nous permet d’augmenter significativement le volume par commande.
‘notre panier moyen en TTC, il est à aux alentours de un petit peu plus que 88 €. qu’on a en moyenne cinq articles par commande.’
Passer d’un produit à 17€ à un panier moyen de 88€ change complètement l’équation économique. Cela rend notre modèle viable, nous permet de financer notre croissance et de continuer à investir dans la qualité, tout en offrant un prix final très attractif au client. La clé a été de bien communiquer ce système sur notre site, avec des messages clairs sur les pages produits comme ‘fois 2 – 5 € par article’ ou ‘fois 4 – 7,50 € par article’. C’est une mécanique qui récompense la fidélité et l’achat groupé, transformant un simple achat en une décision économique intelligente pour le client.
Pilier 3 : L’expérience d’achat, transformer une corvée en plaisir
Le dernier pilier était de sortir le sous-vêtement de l’univers terne du supermarché. Nous voulions rendre l’achat ludique, engageant, en faire un petit plaisir. L’objectif était de rompre avec l’image d’un achat contraint et purement fonctionnel. Pour cela, nous avons misé sur la couleur et le choix. Au lieu des traditionnels noir, blanc et gris, nous avons lancé une palette de 14 couleurs, des plus classiques aux plus originales. Nous avons aussi proposé d’emblée deux modèles de boxers pour répondre à différentes préférences. L’idée était que chaque homme puisse composer son propre assortiment, exprimer sa personnalité.
‘quelque chose qui fait que quand on s’est acheté ce sous-vêtement, on se dit pas tiens je me suis acheté un sous-vêtement au supermarché quoi.’
Cette approche, combinée au système de prix dégressifs qui encourage à mixer les couleurs et les modèles, transforme l’expérience. Le client ne vient plus simplement ‘racheter des boxers’, il vient ‘composer son pack’. Cela crée un engagement bien plus fort avec la marque et le produit. En soignant la présentation, les photos, le site, nous avons voulu donner à nos sous-vêtements le statut d’un véritable vêtement de mode, désirable et valorisant, et non plus celui d’un produit de première nécessité que l’on cache au fond de son tiroir.
Notre stratégie de Go-to-Market : comment générer 135 000€ la première année sans publicité
Avoir un produit exceptionnel et une stratégie de différenciation claire est fondamental, mais cela ne sert à rien si personne ne le sait. La phase de lancement, le fameux ‘go-to-market’, est le moment de vérité pour toute jeune marque. Avec des ressources limitées, il était hors de question pour nous de nous lancer dans de grandes campagnes publicitaires payantes. Nous devions être plus malins, plus ciblés, et construire notre notoriété sur la base de la confiance et de la crédibilité. Notre approche a été organique, en nous appuyant sur des communautés de passionnés qui pouvaient comprendre et apprécier la qualité de notre démarche.
La puissance des blogs de niche : notre premier moteur d’acquisition
La première année, notre stratégie d’acquisition a reposé quasi exclusivement sur les relations avec la presse spécialisée et les blogs de mode masculine. Nous avons commencé par contacter des médias comme ‘Comme un camion’, qui ont une audience d’hommes intéressés par la mode et la qualité. Un article chez eux a généré nos premières ventes significatives et, surtout, une première vague de clients qualifiés. Mais le véritable tournant est venu d’une collaboration, presque accidentelle, avec ‘Bonne Gueule’, à l’époque le plus grand blog de mode masculine en France. Ils préparaient un grand comparatif de 25 boxers du marché.
‘j’avais un ami qui connaissait un des chroniqueurs qui m’a fait lui passer un boxer … j’avais relu son test et je me suis dit ‘Ah il y a plein de trucs auxquels je suis passé à côté’ donc j’ai refait faire des prototypes. Et en m’inspirant de des conseils de ses retours à lui.’
Cette démarche a tout changé. Au lieu de simplement envoyer notre produit, nous l’avons amélioré en nous basant sur les critères d’un expert reconnu. Quand il a reçu la version finale, qui prenait en compte toutes ses remarques, son enthousiasme était total. Il ne s’est pas contenté de nous inclure dans son comparatif ; il a décidé de nous mettre en avant dans sa rubrique ‘les pépites de la rédaction’. L’impact a été immédiat et massif. En quelques jours, l’article a provoqué une vague de commandes telle qu’elle a complètement vidé nos stocks en plein mois de décembre. Ce fut la meilleure validation possible de notre produit par un tiers de confiance respecté. Cela nous a apporté un chiffre d’affaires crucial, mais surtout, une crédibilité immense.
Les premiers apprentissages : l’échec instructif des chaussettes
Lors de notre lancement, nous ne proposions pas que des boxers. Persuadé qu’il fallait une porte d’entrée plus accessible, j’avais aussi développé une vingtaine de paires de chaussettes à motifs. Dans ma tête, le scénario était clair :
‘Les gens vont nous connaître pour les chaussettes et après ils essaieront les sous-vêtements et et ils achèteront les deux quoi. Et finalement ? Et finalement on vendait pas du tout des chaussettes.’
Ce fut un échec cuisant, mais incroyablement instructif. Le marché nous a envoyé un message très clair : notre proposition de valeur unique, notre véritable innovation, résidait dans nos boxers et leur matière exceptionnelle. Les chaussettes à motifs, aussi jolies soient-elles, ne racontaient pas la même histoire de différenciation. C’était un produit ‘comme les autres’. Cette expérience nous a appris une leçon fondamentale : la concentration. Nous avons compris que nous devions focaliser toute notre énergie et notre communication sur notre produit héros, celui qui incarnait parfaitement notre promesse. Nous avons fini par donner le stock de chaussettes à des associations. Plus tard, nous avons réintroduit des chaussettes dans notre gamme, mais en appliquant la même recette que pour nos boxers : des matières techniques, un vrai savoir-faire, et un excellent rapport qualité-prix. Et cette fois, le succès a été au rendez-vous.
Construire une DNVB à contre-courant : de Paris à un presbytère dans le Gers
La croissance d’une DNVB amène rapidement des questions structurelles. L’une des plus critiques est celle de la logistique. Au tout début, l’histoire a commencé de manière très artisanale. Tel un cliché de la Silicon Valley, mais à la française, nous avons démarré dans le garage de mes parents, dans le Gers, un département rural du sud-ouest de la France. C’étaient eux qui préparaient les premières commandes. Mais avec le succès généré par les articles de blog, ce système a vite atteint ses limites. La question s’est alors posée : que faire ? Le chemin classique pour une DNVB française est de s’installer à Paris, d’externaliser la logistique à un prestataire et de se concentrer sur le marketing. C’est le modèle que 90% des marques suivent. Mais nous avons senti que ce n’était pas notre voie.
Nous avons fait un choix radicalement différent : internaliser toute notre chaîne, de la logistique au service client, et l’installer non pas à Paris, mais là où tout avait commencé, dans le Gers. Cette décision était motivée par plusieurs convictions. D’abord, la maîtrise de notre qualité. Préparer nos propres colis nous permet de contrôler l’expérience client de A à Z. Ensuite, c’était un choix de vie et de valeurs. Pourquoi contribuer à la centralisation extrême de notre pays alors que nous avions l’opportunité de créer de l’emploi qualifié à la campagne ?
‘on s’est dit ben on a là on a le pouvoir de changer à notre petit niveau les choses et euh peut-être d’œuvrer un petit peu à la décentralisation.’
Nous nous sommes donc installés dans un lieu aussi atypique que notre démarche : un ancien presbytère du 13ème siècle, au cœur d’un petit village fortifié. C’est ici que se trouvent nos bureaux et notre stock, dans une grande pièce de 120 m². Ce choix, qui peut paraître contraignant, est devenu une force incroyable. Il fait partie de notre histoire, de notre identité. Il incarne notre volonté de faire les choses différemment, avec sens. Bien sûr, cela présente des défis, notamment pour le recrutement, mais cela attire aussi des talents qui cherchent un projet authentique et un meilleur cadre de vie. Gérer nos 14 couleurs par produit en interne demande de l’organisation, mais cette proximité avec le produit et les commandes nous donne un retour direct et précieux que nous n’aurions jamais en externalisant.
Conclusion : la différenciation par l’authenticité
Le parcours de Pétrone, de ces cinq premières années, est avant tout une leçon d’écoute et d’authenticité. En regardant en arrière, le fil rouge de notre succès n’est pas une technique marketing secrète ou un budget publicitaire colossal. C’est une obsession pour le produit et une volonté de résoudre un problème réel, que nous vivions nous-mêmes en tant que consommateurs. Notre stratégie de différenciation n’a pas été conçue dans un tableau Excel, elle est la somme de choix forts et assumés.
Le premier a été d’écouter le marché là où personne ne l’écoutait, sur le plancher d’un grand magasin. Le second a été de refuser le compromis entre qualité, éthique et prix, en allant chercher une matière d’exception et en inventant un modèle économique avec le prix dégressif pour la rendre accessible. Le troisième fut de faire confiance à la pertinence des communautés de niche plutôt qu’à la puissance brute de la publicité de masse pour notre lancement. Et enfin, le choix de construire notre entreprise à notre image, ancrée dans un territoire, loin des sentiers battus de l’écosystème startup.
Si je devais partager un seul conseil aux entrepreneurs qui nous lisent, ce serait celui-ci : cherchez les angles morts, les produits ennuyeux, les frustrations silencieuses de vos futurs clients. C’est souvent là que se cachent les plus belles opportunités. N’ayez pas peur de réécrire les règles, que ce soit sur votre produit, votre prix ou même l’endroit où vous choisissez de travailler. La différenciation la plus puissante est celle qui vient de vos propres convictions. C’est elle qui créera une marque authentique, une marque à laquelle les gens ne s’attachent pas seulement pour ce qu’elle vend, mais pour ce qu’elle est.
FAQ : Vos questions sur la stratégie de Pétrone
Quelle est la stratégie de prix de Pétrone pour être compétitif ?
La stratégie de prix de Pétrone repose sur un modèle innovant de prix dégressifs. Plutôt que de fixer un prix unique par article, le coût à l’unité diminue à mesure que le client achète plusieurs produits de la même catégorie (boxers, t-shirts, etc.). Ce système est particulièrement adapté aux sous-vêtements, que les consommateurs achètent souvent en lots. Il permet à la marque de proposer un prix d’entrée très attractif pour un produit de haute qualité fabriqué en Europe, tout en augmentant fortement son panier moyen, qui atteint plus de 88€. C’est une approche ‘gagnant-gagnant’ qui assure la rentabilité de l’entreprise tout en offrant une excellente valeur au client.
‘c’est gagnant pour eux, gagnant pour nous. … nos sous-vêtements en moyenne on les vend 17 €. … notre panier moyen en TTC, il est à aux alentours de un petit peu plus que 88 €.’
Comment Pétrone a-t-il identifié l’opportunité sur le marché des sous-vêtements pour hommes ?
L’opportunité a été identifiée grâce à une observation directe sur le terrain, bien avant toute étude de marché formelle. En tant que directeur de boutique dans un grand magasin parisien, le cofondateur Nicolas Hernandez a remarqué que les clients demandaient constamment où se trouvait le rayon des sous-vêtements. Intrigué, il s’est renseigné et a découvert que ce minuscule rayon de 2m² générait un chiffre d’affaires équivalent à celui de l’immense rayon des costumes. Cette disproportion a révélé une forte demande pour un produit traité comme une simple commodité par les distributeurs, signalant un marché mal desservi et à fort potentiel.
‘il m’a appris que le rayon sous-vêtement faisait le même chiffre que le rayon costume. alors que le rayon costume c’était vraiment les deux tiers de l’étage homme et le rayon sous-vêtement c’était 2 m2 quoi.’
Qu’est-ce qui rend la matière des sous-vêtements Pétrone si spéciale ?
La matière est l’un des piliers de la stratégie de différenciation de Pétrone. Il ne s’agit pas de simple coton, mais d’une toile exclusive développée sur mesure. Elle est composée d’un mélange de coton bio, d’élasthanne et surtout de Tencel, une fibre écologique produite à partir de pulpe de bois. Ce mélange confère au tissu des propriétés supérieures : il est plus doux, plus résistant, et gère mieux l’humidité que le coton classique. De plus, il est naturellement antibactérien et ne retient pas les odeurs, ce qui le rend idéal pour un vêtement porté à même la peau. Cette matière signature est la garantie d’un confort et d’une durabilité exceptionnels.
‘on travaille beaucoup avec une matière qui s’appelle le tencel. qui est une fibre de bois faite en Autriche. qui a les qualités d’un super coton. donc c’est plus doux, c’est plus résistant, c’est ça absorbe mieux l’humidité, ça la rejette mieux. c’est antibactérien, ça garde pas les odeurs.’
Quelle a été la stratégie de go-to-market de Pétrone à son lancement ?
Pour son lancement, Pétrone a adopté une stratégie de go-to-market entièrement organique, sans recourir à la publicité payante. L’entreprise s’est concentrée sur l’obtention de visibilité auprès de médias de niche très respectés dans la mode masculine. Ils ont contacté des blogs spécialisés comme ‘Comme un camion’ pour obtenir de premiers articles. Le tournant majeur a été leur collaboration avec le blog ‘Bonne Gueule’, où leur boxer a été présenté comme une ‘pépite de la rédaction’. Cet article, provenant d’une source de confiance, a généré une crédibilité instantanée et un volume de ventes qui a vidé leurs stocks, validant ainsi leur produit auprès d’une audience qualifiée.
‘les résultats, il m’a proposé de nous mettre dans les pépites de la rédaction et là je crois qu’en décembre ça nous a vidé les stocks.’
Pourquoi une DNVB comme Pétrone choisit-elle de gérer sa logistique en interne ?
Pétrone a fait le choix à contre-courant d’internaliser sa logistique plutôt que de l’externaliser, comme le font la plupart des DNVB. Cette décision a été prise pour plusieurs raisons. Premièrement, pour maîtriser totalement l’expérience client, de la qualité du produit à la préparation du colis. Deuxièmement, par choix de valeur : l’entreprise a décidé de s’installer en zone rurale, dans le Gers, pour participer à la décentralisation économique et créer de l’emploi localement. Gérer le stock et les commandes en interne leur donne une plus grande agilité et une connaissance intime de leurs produits et de leurs flux, ce qui est un avantage malgré la complexité liée au grand nombre de références.
‘on s’est installé dans un presbytère du 13e siècle dans un petit village fortifié dans la campagne. … et donc dans ce presbytère là, on a une pièce qui fait 110 120 m2 où on a no stock.’
Comment Pétrone a-t-il défini les axes de différenciation de sa marque ?
Les axes de différenciation de Pétrone ont été définis en réponse directe aux lacunes du marché identifiées par le fondateur. Trois axes principaux ont été établis. Le premier est la qualité du produit, avec une matière technique (le Tencel) offrant un confort supérieur. Le deuxième est un prix juste et accessible, rendu possible par le modèle DNVB (sans intermédiaire) et les prix dégressifs. Le troisième est l’expérience d’achat, rendue ludique et agréable grâce à un large choix de couleurs et de modèles, contrastant avec l’achat fonctionnel en supermarché. Ces trois piliers visent à transformer un produit de commodité en un achat plaisir et réfléchi.
‘pour que les gens s’y intéressent, il faut vraiment avoir quelque chose de différent … un, être pas trop cher … Deux, avoir un produit avec une une différence qualitative très significative … Et en trois, c’était d’avoir une offre un peu ludique.’
